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10.3 網絡環境下企業創新組織的變化

1.網絡環境下企業創新組織邊界逐漸模糊化

由于網絡技術的出現，技術創新的各個相關環節得以在共享的信息平臺上及時、并行地交流工作信息，如微軟公司由此實行的各創新環節并行的瀑布式的創新模式。而且這種相關的工作環節可以不局限于組織內部，它可以跨越組織界限，在更大的范圍整合創新資源，利用創新資源，虛擬研究機構的工作原理就是這樣。

2.網絡環境下企業創新組織結構趨于扁平化

傳統組織的特點表現為層級結構，層級結構的組織形式，源于經典管理理論中的“管理幅度”理論。管理幅度理論認為，一個管理者由于精力、知識、能力、經驗的限制，所能管理的下屬人數是有限的。通常，基層管理者能有效管理的下屬不超過15至20人，中層管理者能有效管理的下屬不超過10人，高層管理者能有效管理的下屬不超過7人。當一個組織的人數確定后，由于有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次，管理層次與管理幅度呈反比。

層級結構的組織形式，在相對穩定的市場環境中，是效率較高的一種組織形式。但外部環境的快速變化要求企業快速應變，具備極強的適應性。而管理層次眾多的層級結構所缺少的恰恰是一種對變化的快速感應能力和適應性。

隨著現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出現，傳統的管理幅度理論不再有效。現代網絡技術和功能強大的管理軟件能夠對反饋的大量信息進行快速處理，并能通過因特網將企業的信息“集群式”，即在同一時點向所有對象傳送信息，使得企業技術創新組織結構的扁平化成為網絡環境下一種必然的趨勢。

3.網絡環境下企業創新組織中用戶的參與度增加

由于網絡的出現，企業的作用同過去相比發生了巨大的變化，用戶開始強烈地要求與生產商對話。這些對話不再是由企業單方控制。每個獨立的用戶都可能與其他用戶商討，學習企業相關知識，甚至在有些情況下由用戶發起與企業的對話。在公眾的批評非常普遍的市場環境下，用戶已經逐漸跨出了過去傳統的角色，而同時成為價值的創造者和顧客雙重身份，在創造價值過程中與生產商形成了競爭。

4.組織學習成為網絡環境下企業創新組織的關鍵能力

在網絡環境下，知識和信息量呈指數增長，擁有信息和知識并能有效地利用信息和知識就意味著擁有市場，因此，企業技術創新組織對各種個人知識、組織知識的學習變得格外重要，企業要想在網絡環境的激烈競爭中獲取優勢地位，就必須在組織學習基礎上快速有效地組織自身的技術創新活動，從不斷創新中獲得利潤。信息技術和網絡技術對組織學習產生了深遠的影響，網絡化的安排提供了靈活的學習性結構，取代了傳統的等級結構。

5.知識共享是網絡環境下創新組織提高創新績效的基本途徑

快速變化的今天，越來越多的企業開始認識到知識共享的重要性。國內外眾多案例表明，知識共享可以分擔研發成本并有效規避風險，可以提升企業競爭力，實現合作雙方的共贏。哈默爾和普拉哈拉德(Hamel & Prahalad)研究發現合作伙伴間相互學習對方的知識是企業建立聯盟的重要目的與動機，而巴達拉科(Badaracco)也認為企業間隱性知識無法通過市場交易來獲得，而必須通過合作聯盟的方式。由于IT技術推動的知識管理對于交互式創新過程具有一定的局限性，建立在網絡環境基礎上的知識管理方法就逐漸受到人們的重視。

6.企業創新組織結構的社區化(Community)也成為新趨勢，其中，創新的分布式和開放性將更為增強。

新近出現的長尾理論改變傳統的認識:在古典經濟學中，社會資源被認為是稀缺而有限的，而作者認為網絡社會使得選擇、空間和產品都是無限的，認為傳統經濟學中的匱乏經濟學已經變為豐饒經濟學。長尾理論對創新的啟示是:創新不是少數精英的特權, 而是多數社會民眾集體創作的結果。維基在線百科全書既有管理學、聯邦政府這樣的“常規”條目，然而更吸引人的是它特有的“長尾條目”，比如“愷撒密碼”“二戰士兵吃的午餐肉”等。

[創新案例]小組制為核心的單品全程運營體系：韓都衣舍異軍突起的秘密

2006年，韓都衣舍電商集團由趙迎光創立，起初是從事化妝品、母嬰用品、汽車用品的電子商務運營。

2008年，由于有韓國工作的經歷，并看好中國女裝服飾巨大的市場規模和吸引力，趙迎光在濟南創立了韓都衣舍品牌，主要從韓國代購開始起步。在國內電子商務行業風云變幻的環境下，韓都衣舍在2008年底銷售額做到了300萬元。

2009年，面對整個市場環境的變化，經過一年探索的韓都衣舍開始轉型為互聯網自有品牌，并開創了以產品小組制為核心的“單品全程運營體系”這一獨特的組織形式和商業模式。

2012年－2014年，在國內各大電子商務平臺，韓都衣舍連續三年女裝排名均在及時位。

截至2015年12月，韓都衣舍有58個業務部門，員工超過2600人。通過內部孵化、合資合作及代運營等方式，韓都衣舍品牌集群達到28個，其中包括韓風系、歐美系、東方系等主流風格，覆蓋女裝、男裝、童裝、戶外、箱包等全品類。

關于單品全程運營體系，2008年創業的時候，韓都衣舍內部做了大量的討論：這個體系建立的基礎到底是什么？為什么要建立這個體系？

韓都衣舍經過內部討論，認為傳統時代的組織結構可能不太適應互聯網時代快速學習、快速試錯和快速迭代的要求，因此有必要把公司結構進行重構。

在互聯網時代，利用互聯網的一些特點，把這個金字塔的結構倒過來，把原來的科層制的管理結構轉變成賦能型的管理結構。通過這種組織結構的調整，讓員工成為跟市場接觸的一線主體，讓他們來進行相當一部分的戰略決策。他們就變成了公司里面小的自主經營體，公司的高層變成了一個服務的對象或者一個賦能的對象，他們的責任是整合前端小的自主經營體需要的資源，來為他們服務。正的金字塔管理層強調的是管理，倒過來之后管理層強調的是服務。

因此，韓都衣舍設計了這樣一個小組，將產品設計開發人員、頁面制作人員(類似于傳統商業的導購)、庫存采購管理人員(負責采購和供應鏈)三個人組成一個小組。

小組里面的設計開發人員并不等同于傳統意義上的設計師，韓都衣舍的大多數品牌都是采用的“買手制”，因而這樣的小組也可稱為買手小組。韓衣都舍的買手制模式中每個買手小組的作用是：負責跟蹤諸多韓國品牌的產品動態，從中選出他們認為款式不錯的產品，然后進行樣衣采購、試銷，然后再根據試銷情況在中國找工廠量產。買手制并非韓都衣舍首創，國際服裝界如ZARA、H&M等都在用買手制運作，趙迎光引入買手制的初衷是因為銷售團隊太薄弱，“為了控制風險，只好將壓力轉移到產品部門”。這種無心插柳之舉卻孕育了韓都衣舍核心的商業模式。

小組集“研發、銷售、采購”于一體，這樣在最小的業務單元上就實現了責、權、利的統一。

韓都衣舍在組織設計中，極大的激發小組的競爭意識，小組之間競爭激烈，但韓都衣舍并沒有實行淘汰機制。小組的新陳代謝是自然實現的，即“產品小組更新自動化”。公司每天都會給出“每日銷售排名”，小組間“比學趕超”的氣氛就會很濃, 同時又在激勵上向業績的小組傾斜。這樣，做得好的小組形成示范效應，同時也會有組員提出要獨立出來單干，而做得差的小組中的組員就會跟過去，小組間形成了自由組合。小組分裂后可以相互自由組合，也可以加入新員工組建新的團隊，是充分的自由競爭。當然防止不必要的細胞裂變，韓都衣舍又給出規定，離開的組員要向原小組貢獻培養費，即走的人在新的小組拿到獎金后要將10%交給你的老組長，時間是一年。

小組制主要有三點好處。一是動銷比高、庫存周轉快。相比于常規公司到季末的時候才分析賣不動的產品，研究怎么打折，韓都衣舍的小組負責人動作非常快，比如說一件衣服80元賣不掉就賣60元，60元賣不掉就賣40元，40元賣不掉就買20元，只要賣不動、賣得慢就采取措施，周轉就快。二是業務員的主觀能動性極強，韓都衣舍產品部門的業務員，公司從來不考勤，但是他們會自己加班。三是自主經營體，責權利清晰，使得員工流失率低。

小組多了怎么辦？有人給韓都衣舍做比喻，說初級版的韓都衣舍模式是“強盜”模式，小組自己隨便到市場上搶，搶到了就分。后來韓都衣舍有組織有紀律了，開始向正規軍發展。每3-5個小組變成一個大組，每3-5個大組變成一個產品部，每個產品部都覆蓋全品類。部門和部門之間會有競爭，但在部門內部是互相搭配的，跨部門就不搭了。部門也是一個競爭體。內部很多好的知識、經驗，在大組和部門里內部交流還是比較充分的，大部門里面經常開小會，整體會開講座，講完之后所有人都知道了。

類似的機制還有很多，韓都衣舍憑借這種獨創的小組結構和運營管理機制，對設計、生產、銷售、庫存等環節進行全程數據化跟蹤，實現針對每一款商品的精細化運營。線上店鋪保持每周上新速度，全年上新可達30000款。它們是公司的發動機，獨立核算，獨立經營。