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及時章關鍵時刻，

柳傳志說了什么做了什么

——柳傳志的九字真經

在柳傳志看來，一個企業在成長與發展的過程中，如果能夠制定出好的戰略，并在這種企業發展戰略的指導下，搭建好班子并帶好隊伍，那么企業自然能夠得到長足的發展。而聯想企業實際上也是按照柳傳志以此為基礎總結出來的管理三要素“建班子、定戰略、帶隊伍”去執行的。然而，柳傳志認為，僅僅做到了這些還不夠，要想成為一名的管理者，除了具備這一能力之外，還要看在企業發展的關鍵時刻，企業的管理者是如何決策的。聯想在發展過程中就曾經出現過很多“關鍵時刻”，而在每一個關鍵時刻，柳傳志都做出了很多重要的決策，這些決策在事后看來都是聯想不斷發展和壯大的關鍵。

1.柳傳志管理三要素:建班子，定戰略，帶隊伍

一直以來，柳傳志都是中國公認的具有影響力的企業領導者之一。20世紀80年代，柳傳志帶領中國科學院的十名同事，用20萬元的啟動資金創建了一家名為“北京計算機新技術發展公司”的企業。當時，這家企業的面積僅有12平方米，而且各方面的技術都不成熟，誰也不會想到，近三十年之后，這家小小的企業竟然在柳傳志的領導下發展成為全球及時大PC企業。那么，柳傳志究竟是怎樣取得如此成績的呢？或者說，他經營企業有什么奧秘呢？

其實，聯想在創業初期并不是一帆風順的，尤其在資金方面，更是捉襟見肘 。雖然聯想的創業資金有20萬元，這在當時是不小的一筆錢，能買不少雞蛋、豬肉等生活必需品，然而，對于柳傳志創建的企業來說，這筆錢只能買3臺電腦——當時一臺電腦的價格就高達7萬元人民幣，所以，對于這20萬元的啟動資金，柳傳志必須慎之又慎。但不幸的是，在當時資金如此緊張的情況下，柳傳志的企業還被騙了14萬元。

然而，柳傳志并沒有被這雪上加霜的境遇打垮，他更加謹慎，并充分發揮出自己作為聯想領路人的才能，帶領聯想企業繼續前進。期間，柳傳志總結出了九字真經，即“建班子，定戰略，帶隊伍”。在他看來，聯想能夠走到今天，和他掌握的“建班子，定戰略，帶隊伍”這三個管理要素有著非常大的關系。那么，具體而言，“建班子，定戰略，帶隊伍”的具體內容是什么呢？

對于建班子，柳傳志表示，一家企業要想走得長遠，僅靠領導者一個人的力量是遠遠不夠的，還需要建立一個極其、行動迅速的班子，這樣才能群策群力，使得企業逐步實現目標。

具體而言，建班子這一管理要素的內容主要包括：確認企業一把手作為這個領導班子的核心，而作為一把手，應該明確自己的責任以及應該如何對待這個班子中的其他成員；當班子中的其他成員超額完成任務時，一把手應該如何做；當班子中的其他成員沒有按時完成任務時，一把手又應該如何做；如何對班子內的成員進行考核。如果沒有一個的、有戰斗力的班子，管理的另外兩個要素也是無法繼續進行下去的。尤其是作為擁有一個強勢品牌企業的一把手，更要明白搭建一個有戰斗力的班子是一切企業管理的基礎。

通常情況下，建班子會遇到以下三個難題。

及時，當班子內的成員不合格時，作為企業的一把手，應該怎樣調整？

許多企業領導者都認為這個問題比較棘手，他們發現有些員工雖然很有能力，但是在德行方面有偏差，甚至為了自己的一點私利而置企業的利益于不顧；還有一些員工雖然德行很好，時刻將企業的利益放在及時位，但是他們的能力卻達不到公司的標準。對此，柳傳志表示，要想圓滿地解決這一棘手問題，領導者一定要做到以下兩點：

(1)企業在建班子時，一定要把“德行”作為選擇班子成員的及時考核標準，這有利于避免班子內成員為了一點私利而不顧企業整體利益的現象。柳傳志認為，企業在逐步發展壯大的過程中，一定會對班子成員進行一些調整，而如果調整班子內成員的時候，僅僅看重成員的能力而忽略了德行操守，那么，即使當時沒有出現什么問題，在之后的運行中也必定會遇到大的麻煩。因此，如果班子成員能夠做到德才兼備，那自然令人欣慰，但若是魚和熊掌不可兼得，企業領導者務必把“德”作為選擇班子成員的及時考核要素。

(2)企業班子進行內部調整時，領導者要有話直說、有話明說。柳傳志表示，當班子內成員的考核不達標時，作為企業的一把手，領導者一定要明確指出，不管是當眾說還是私下說，都一定要把話說通透。至于選擇哪一種方式，則要根據班子成員的性格來定。如果班子成員的自尊心很強，性格內斂，抗挫折能力差，那么企業領導者好關起門來，和班子成員談談心，并在談心的過程中將這件事明確告訴他。而如果班子成員的性格外向，說話直接，那么領導者也可以當眾將這件事說出來。

柳傳志還表示，一些企業在調整領導班子時把話說得含糊不清，他就曾經在一個企業親眼看到過這種情況。當時，企業的一把手在大會上對一個部門主管說：“雖然你做得不錯，能力也很強，但是，公司的另外一個地方更加需要你。”說完，他就借這次機會將該部門主管調離了原來的工作崗位，并下放到其他部門。雖然這個被調離的主管在大會上并沒有對領導的安排表示任何不滿，但是散會后，他跑到一家酒吧喝得酩酊大醉，并吐露了自己的心聲。柳傳志認為，這個被調離的主管之所以如此生氣，主要原因就是企業的一把手沒有把實質原因放到臺面上講。所以，企業領導者一定要注意這一點，在調整領導班子時，一定要將話放在桌面上說。

第二點，當領導班子成員發生分歧時，應該如何做？企業中經常會出現這種情形：對于同一個問題，很多骨干員工會有不同的想法，這時，企業的領導者就很難抉擇。柳傳志表示，這種問題不難解決，只要抓住問題的根源，一點一點地剖析，就能很容易找到解決問題的關鍵。

聯想公司在解決認股權證問題時就遇到過這樣的問題。當時，由于認股權證在中國剛剛興起，很多人對此不甚了解。而聯想的領導班子雖然對認股權證有一定的了解，但很多成員對這個新鮮事物的觀點卻不同：有的領導班子成員認為，認股權證應該全員持有；有的領導班子成員則為，認股權證應該由聯想公司的骨干員工持有……面對這種情況，柳傳志就從問題的根源著手，一點一點地開始剖析：首先，弄明白認股權證到底是什么，它是用來干什么的。這樣一來，問題就簡單多了。認股權證的存在是為了激勵員工，它的最終目的是讓企業獲得更好的發展。那么，在企業的發展中，到底是骨干員工起的作用大一些，還是普通員工起的作用大一些？毋庸置疑，骨干員工起的作用比普通員工要大，但普通員工也是不可缺少的。這樣一來，認股權證就好分配了。普通員工和骨干員工都應該得到分配，不過，骨干員工的認股權證要比普通員工多一些。

第三點，如何提高領導班子的整體素質？對于這一問題，柳傳志給出了自己的答案。他表示，在企業發展規模小、領導班子成員的素質整體較低或者整體能力不強的時候，企業的一把手可以采用命令的方式使員工投入工作。而當企業的規模逐漸發展壯大，領導班子也日漸成熟的時候，命令性的管理方式就可以轉變為指導性的管理方式，也就是遇到問題后，所有領導班子成員一起討論解決方案，一把手先提一個建議，讓班子成員對這個建議進行討論，并在確定一個可行性強且富有前景的決策。而當企業發展成聯想這種大規模的企業時，企業一把手的指導性管理方式就要轉變為參與性管理方式，也就是當企業遇到問題時，企業領導班子成員一起討論，以領導班子成員的意見為主，而企業一把手的意見只做參考。企業如果能夠做到這樣的話，企業領導班子成員的整體素質和整體能力的提高也就指日可待了。

其次是定戰略。柳傳志表示，定戰略的內容主要包括：確定企業的長遠目標，目標分幾個階段完成，企業的短期目標是什么，企業應該選擇什么樣的道路前進，企業在前進的過程中是否需要調整方向等等。

在柳傳志看來，企業在制定戰略時，一定要有目標，包括長遠目標和短期目標。目標確定之后，就要考慮企業通過什么樣的途徑來實現目標，而這就是企業家經常說的戰略路線。戰略路線確定后，企業就要分階段來實現長遠目標了。至于如何定戰略，柳傳志在回答記者采訪時表示，當企業的規模達到一定程度時，制定企業戰略要有一定的章法，不能毫無目標，毫無章法，否則企業將無法繼續發展。其實，企業在創業初期就面臨著定戰略的問題，只不過人們沒有意識到而已。對此，柳傳志就曾表示，當初在發展聯想公司的時候，他定戰略的過程就是一個從蒙著打到瞄著打的過程。

聯想公司在做漢字系統時，就努力讓員工展示自己的能力，當時科技企業并不多，而在那些寥寥無幾的科技企業中，中關村四通就是做得比較成功的一家。當時，中關村四通開了一個零售店，把自己從海外買回來的商品賣出去。而聯想認為這可能是一條正確的道路，于是，他們也按照中關村四通的模式將漢卡變成了一個產品，然后拿到外面去賣。可以說，聯想公司將自己的電腦和漢字系統進行捆綁銷售，就是聯想蒙著打的過程,并借此開辟了一條屬于自己的道路。而瞄著打指的是企業已經有了發展規劃，聯想公司直到20世紀90年代初才有了戰略規劃的意圖，才知道自己應該走什么樣的道路。

企業不管是走在蒙著打的道路上，還是走在瞄著打的道路上，都一定要制定合適的戰略。在柳傳志看來，要想制定出合適的戰略，企業應做到以下幾個方面：

首先，企業必須制定一個目標，而且這個目標要合適，既不能輕而易舉就實現，也不能費盡九牛二虎之力也無法達成。剛開始創業的人由于對市場的實際情況并不了解，其戰略目標往往都不夠明確，因此，此時只要制定好企業前進的大方向就可以了。當媒體問及原因時，柳傳志表示，如果不了解市場情況就制定目標，一旦目標定得過高，就很容易挫傷員工的銳氣。制定目標本身并不簡單，只有了解了市場環境，了解了企業自身的具體狀況，才能制定出合適的目標。

一般來說，企業的目標需要分階段完成。規模較大的企業可以制定中期目標，而實現這個目標的期限為三到五年。因為企業此時已經有了一定的經驗，知道如何控制資源、如何獲取資源、如何尋找人才、如何向著這個目標努力，所以它有能力完成這個中期目標。而對于規模較小的企業來說，可以把一年作為目標方向，把每個季度作為階段目標。也就是說，企業的規模小，目標實現周期就要短一些。

，就是帶隊伍。柳傳志表示，帶隊伍的內容主要包括：如何讓員工熱愛公司，如何調動員工的積極性，公司的規章制度是否合理，公司的激勵方式是否恰當，培養人才的方式是否完善以及公司的企業文化是否等等。簡而言之，要想帶好隊伍，公司的領導者需要從薪酬體系、領導方式、企業文化方面著手。只有在這三方面做到位，才有可能帶好隊伍。

為什么這么說呢？這是因為，首先，員工的薪資是管理企業的一個平衡點，如果公司忽視了員工的薪酬，那么，所有的一切，包括戰略目標、人才培養等等，都將成為空談；其次，領導方式也是決定企業能否走得長遠的一個重要因素，有些公司的領導者隨意驅使員工，不僅讓員工對工作失去了激情和樂趣，還讓他們感覺自己得不到尊重；，企業文化也是決定企業命運的一項重要因素，很多企業的領導者不重視企業文化，認為企業文化只不過是一紙空文，不過是說說而已。其實并非如此，企業文化決定了公司的辦事風格、工作氛圍以及員工之間的人際關系等。如果公司的領導者重視企業文化，企業的絕大部分員工也會隨之認同企業文化，這樣一來，他們在公司領導的帶領下自然而然就會適應這樣的企業文化。而有些企業給人的感覺就像監獄一樣，讓員工感到窒息，就連公司的領導者都無法適應企業文化，又談何讓員工適應呢？而沒有一個良好的企業文化，必然無法建立一個的、有效率的團隊。工作效率上不去，企業又談何發展呢？

那么，公司的領導者具體應該如何做呢？

柳傳志認為，作為公司的領導者，要想帶出一支的隊伍，首先必須嚴于律己、以身作則。領導者只有帶頭執行公司的規章制度，才能讓員工信服，并自覺遵守公司的規章制度，否則，公司的規章制度就會成為一紙空文。在柳傳志看來，領導者要想帶好隊伍，必須做到以下幾點：

及時，以身作則，影響員工。

俗話說，細節決定成敗。公司領導者的一言一行、一舉一動都會對員工產生很大的影響。比如，公司嚴令禁止吸煙，但是公司的領導者卻因為煙癮過重而率先違反這一規定，那么，這將會在很大程度上影響公司的員工，讓員工形成“公司的規章制度只是一紙空文”的認知。這樣一來，公司的員工自然也會無視這一規定，甚至對公司的其他規定也嗤之以鼻。其實，公司管理員工本身就是一個影響力傳遞的過程。作為公司的領導者，必須利用自己的影響力，以身作則，嚴格要求自己，這樣才能在無形中影響員工，讓員工自覺遵守公司的規章制度。

第二，利用自己的影響力建立一個彼此信任、和諧友好的工作環境。

管理是一門藝術，領導者如果把握好了這門藝術，就可以在無形中激勵員工；反之，則可能在無形中降低員工的工作熱情，扼殺員工的積極性。作為公司的高層管理者，企業的一把手在公司的威信越高，其影響力就會越大，反之越小。員工對高層管理者比較信任，可以有效地減少工作中的摩擦與分歧，員工與領導之間的溝通也會因此變得順暢，這樣一來，團隊的效率自然而然就會得到提高。所以，公司的高層管理者，比如一把手，要學會利用自身的影響力建立一個彼此信任、和諧友好的工作環境，以減少員工之間的摩擦，提高員工的工作效率。

第三，秉承以人為本的理念。

作為公司的帶頭人，領導者要明白自己想要什么樣的員工。比如要想讓員工有激情，首先自己就要成為有激情的人。倘若領導者自己做事都沒有激情，那么其下屬很有可能也是一些做事沒有激情的員工。所以，領導者要想激勵員工，讓員工保持激情，首先自己要充滿激情，這樣才能將激情傳遞給員工。至于能夠傳遞給員工多少激情，就取決于領導者的管理水準，這同時也是領導者影響力的另一種體現。要想更好地向員工傳遞激情，領導者需要秉承“以人為本”的理念，深入群眾，保持和員工之間的暢通溝通，了解員工的需求，并對員工施予信任與尊重。

第四，對員工施加一些激勵措施。

在這里，激勵措施并不僅僅指物質上的鼓勵，還包括精神上的鼓勵。領導者兩手都要抓，兩手都要硬，不能忽視任何一個方面。物質激勵比較容易理解，無非是當員工成績或者為公司做出一定的貢獻時，對員工進行物質上的激勵。但領導者也要注意一點，那就是獎勵要及時，只有及時給予物質獎勵，才能較大限度地激勵員工。而在精神鼓勵方面，領導者要學會信任員工，尊重員工，肯定員工的個人價值，讓員工對公司產生歸屬感，這樣才能激發員工的潛能，促使員工為公司做出較大的貢獻。

柳傳志正是在早期經營聯想公司的過程中總結出了“建班子，定戰略，帶隊伍”這一九字真經，并將其充分運用到公司的管理過程中，使得聯想公司蒸蒸日上，聯想公司的電腦產品不但在1997年就占據了中國市場銷售份額的榜首，更是在三年之后就成為亞太地區(不包含日本)的銷售冠軍，并一直保持至今。此后，聯想公司在“建班子，定戰略，帶隊伍”這一九字真經的帶領下，定會越做越好，并帶領聯想人向更廣闊的天地邁進。