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及時章

項目不能跟著感覺走

及時節 想對了再做

開始階段是一項工作最重要的組成部分。——柏拉圖

項目組是華為基層最小的組成部分。部門的負責人是部長，項目組的負責人英文叫Project Leader，簡稱PL。因為項目組是華為最小的組成單位，就像咱解放軍一個班的班長一樣，因此對項目組的PL的管理至關重要，因為他們直接決定了項目組員工的工作質量。一般來說，三個項目組還要有一個比PL更大的官來進行管理，這個官介于部長與項目組PL之間，叫作項目經理(Project Manager，PM)。

基層項目組的成敗關系著產品的成敗。華為有一個規定，所有的干部都必須做過PL這個崗位，因此上面的領導對于基層的管理都爛熟于心，從而產生了從上至下的高效研發團隊。這時候我們理解了，基層干部對于一家公司是多么的重要，他不僅是廣大基層員工高效工作的保障，也是產生高層干部的土壤。

現實中，由于相當多的項目經理缺乏集成計劃管理意識，項目開始后就盲目實施，出現邊實施邊修改的情況，要不就是有計劃，但計劃制訂僅僅依托于對歷史數據的考慮，脫離現實想當然地輸出一份項目計劃，實施時出現計劃無法指導現實，計劃變成一紙空文，導致諸多沖突和變更。這樣的項目管理理念使得在項目初期，圍繞項目生命周期的各階段的風險無法識別出來，資源無法有效管理，這對實現項目的時間、成本、質量三大目標都存在極大的風險，在項目實施過程中，管理團隊也會感到項目難于掌控，管理者往往變成了一個救火隊員。

與產品和服務一樣，計劃如果能被管理者作為進行戰略決策的工具，那么它本身也必須被加以管理和塑造。其實，無論是企業還是個人，做事前都應做好計劃。有了計劃，工作就有了明確的依循目標，才能有條不紊地進行；如果沒有計劃，工作開展起來也可能是一團亂麻。可以說，計劃也是一種規則，保障了目標任務的實現。

石輝(化名)原是華為某辦事處的員工，領導讓他策劃和操辦一次商業演出活動，但是演出的效果并沒有他想象中那么。石輝無奈地說：“最開始的時候，我在自己的腦子里構思了整個活動的流程，也想出了與眾不同的好點子。因為我自以為腦子非常清醒，就沒有把整個活動的工作內容詳細地羅列出來。可是，等到活動真正開始的那24小時，我總是會發現有些事情忘了做，不是沒有安排好現場的話筒和音響，就是忘記印嘉賓的姓名牌。我總是認為只要構想非常新穎、策劃思路很就可以，不必在意一些細節，但我就是沒有意識到很多細節問題都是必備的步驟。”

這就是解決了工作思路后沒有定義工作任務的結果。如果我們在確定了清晰的工作思路后，好好地計劃自己應該做好哪些工作任務，自然能夠把思路執行到位，從而一步一步實現目標。

美國企業家理查史羅馬在《無謬管理》一書中指出：“對一個方案，寧可延誤其計劃之時間以確保日后執行之成功，切勿在毫無適宜的輪廓之前即草率開始執行，而終于導致錯失方案之目標。”因此，無論是誰，做事前都應該好好地計劃一番。

華為公司的產品開發流程分為概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、階段和生命周期管理階段6個階段。根據IBM咨詢顧問設計的產品開發流程，產品開發的計劃階段周期加長，極為重視計劃階段對技術方案的制訂及各領域實施方案的制訂。這種方法要求產品開發計劃達到高可行性后才可進入開發和驗證階段，實施過程中不會因計劃的不可行而返工，整個項目開發周期因此縮短。