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接管通用：還有救嗎？

"要確保每個螺孔的位置都無誤。"

在通用汽車公司走出破產(chǎn)困境后，這是公司一位高管最關(guān)心的問題。白宮剛剛?cè)蚊覟橥ㄓ闷嚬径麻L，所以我要公司的高管向我談?wù)勊麄兊膿?dān)憂，以及他們對公司未來的期望。這位經(jīng)理就是這樣回答我的。

說句老實話，我真搞不懂他在說什么。我剛到通用汽車公司，對汽車知之甚少。但是我覺得他說的這個問題肯定非常重要，要不然他也不會小題大做。于是，我便讓他進(jìn)一步解釋一下。

原來，他說的是組裝線上汽車車身底盤上留出來的螺孔。這個人——職務(wù)是高級制造主管——說他一直很難讓負(fù)責(zé)掏孔的技師精準(zhǔn)孔位。車身底盤通過螺栓與汽車的其他零件組裝在一起，如果各個螺栓的孔位處理不好，那么它們就不能發(fā)揮正常作用。他越說越激動。我看得出來，他對于螺孔的事情的確十分惱火。

我努力克制住自己的情緒，表面上沒有發(fā)作，但內(nèi)心卻火冒三丈：哎，怎么回事？"政府汽車公司"現(xiàn)在是美國較大的失敗，納稅人為此惱怒，因為他們要為救助計劃埋單500億美元；員工也很惱火，因為他們不知道自己三個月后還有沒有通用汽車公司的英文全稱為General Motors，簡稱為GE，與政府汽車公司的英文Government Motors相同。通用汽車公司申請破產(chǎn)保護(hù)后，美國政府注資救助，通用汽車公司便被稱為"政府汽車公司"，含貶義。——譯者注工作。在公司工作很長時間的首席執(zhí)行官剛剛被掃地出門，公司銷售萎靡不振，經(jīng)銷商不斷上訴，所有這些都給這家美國較大的汽車生產(chǎn)商的未來打上了一個大大的問號。而這個家伙關(guān)心或者擔(dān)心的事情，竟然是螺孔？

這就是通用汽車在申請破產(chǎn)保護(hù)之后的狀態(tài)。整個申請破產(chǎn)保護(hù)的過程似乎是一個導(dǎo)致混亂、誤解的過程。"這不是我們的過失，不是我們的問題。"這就是通用汽車公司底特律總部內(nèi)的整體氛圍和態(tài)度。更糟糕的是，我?guī)缀醺杏X不到他們有絲毫緊迫感和目標(biāo)感。"新"通用汽車公司和舊通用汽車公司沒有什么區(qū)別，的區(qū)別就是規(guī)模變小了，公司賬戶里有納稅人的500億美元，可以勉強支撐一時。從數(shù)額上來看，這是一筆數(shù)目不小的資金，但對于像通用這樣月支出數(shù)十億，年收入1 500億美元的企業(yè)而言，這筆錢并不算多。假如通用管理層繼續(xù)堅持舊有的發(fā)展路線和戰(zhàn)略，不做改變，那么資金鏈很容易就會再次斷裂。要是那樣的話，這家公司就會回到原點：申請破產(chǎn)保護(hù)，并尋求資金援助。及時次申請破產(chǎn)保護(hù)時，美國人民慷慨地提供了500億美元資金。如果再次申請破產(chǎn)保護(hù)，通用可能就沒有那么幸運了。

但是，聽聽通用管理層的講話——作為新任董事長，我聽到了很多這樣的話——公司崩潰不是我們的錯。這是由于公司倒霉、時代不景氣和外部條件不好共同導(dǎo)致的。換句話說，公司的困境跟管理不善沒有任何關(guān)系。

"都是因為經(jīng)濟形勢不好。"一位主管這么跟我說。他的這句話就像鞋底的口香糖一樣，讓我難以忘記。我將永遠(yuǎn)記住這句話。

在整個公司里面，我很快就發(fā)現(xiàn)，對于公司為什么會走到現(xiàn)在這種絕境，各層經(jīng)理都有種種借口和理由：工會原因、油價太高、日元貶值——我經(jīng)常聽到這種理由——以及其他各種原因，數(shù)不勝數(shù)。一位主管跟我說——而且是一本正經(jīng)地跟我說，通用破產(chǎn)的原因是"我們沒有賣出足夠的汽車，導(dǎo)致公司資金枯竭"。我覺得他是在開玩笑，但他不是在開玩笑。那個一心關(guān)注螺孔的經(jīng)理很能說明問題：管理層毫無緊迫感和責(zé)任感。高層管理層也沒有興趣商討解決方案，因為他們覺得公司沒有什么不正確的地方，不需要改正。

在剛到通用的幾天里，我遇到很多這樣令人"咋舌"的事情，很多時候都跟通用公司的管理混亂有關(guān)——根本沒有任何計劃和戰(zhàn)略。有位職位很高的主管用了半個多小時的時間解釋自己到底在通用負(fù)責(zé)什么工作。他越解釋，我越不明白他的工作到底是什么。等他說完之后，我感覺這個家伙根本就是吃閑飯的。但根據(jù)規(guī)定，他本應(yīng)該負(fù)責(zé)公司的一大塊業(yè)務(wù)。("咋舌"時刻！)會議結(jié)束了，我依舊不清楚他在公司到底負(fù)責(zé)什么工作。最讓我無法忍受的是，他似乎毫不在意。我猜想，對于他而言，在通用上班就是做24小時和尚撞24小時鐘。

公司里像他這樣的人不止一個。我向公司的人詢問他們向誰匯報工作——你可能覺得這個問題相對簡單——可是好像沒有一個人真正清楚這個問題。他們會告訴我一個人名，接著又報出一個人名，想了幾分鐘后，還會說出另外一個人的名字來。通用公司的高管層的職責(zé)是負(fù)責(zé)管理公司內(nèi)部最重要的業(yè)務(wù)——設(shè)計、研發(fā)和制造，可是沒過多久，我就意識到高管層差不多需要跟通用公司內(nèi)的每個人打交道。如果他們不習(xí)慣的話，也可以不跟任何人打交道。換句話說，公司內(nèi)沒有清晰的職責(zé)權(quán)限，所以如果公司出事，沒有任何人負(fù)責(zé)。我很快就發(fā)現(xiàn)，這個問題一直影響到了公司管理鏈的較高層。

我對此有何感想？

嗯，在我看來，即使不是汽車專家也看得出來：通用的困境不是經(jīng)濟形勢造成的，而是由管理不善導(dǎo)致的。實際上，我并不感到驚訝。在來這里之前，我就想到，我會在這里發(fā)現(xiàn)許多自己不喜歡的管理人員。我的邏輯非常簡單：通用公司陷入這么大的麻煩——破產(chǎn)、勞資關(guān)系不善、員工情緒低落、缺乏清晰的戰(zhàn)略路線——較高管理層肯定出現(xiàn)了十分嚴(yán)重的根本性問題。我的直覺這么告訴我。在我來通用公司頭幾天與高層經(jīng)理的談話中，他們一再說到經(jīng)濟形勢、油價和螺孔，這些都很快證實了我的猜測。

聽起來，我的判斷可能有點武斷，也許我就是這樣的人，但是這些判斷都是根據(jù)我一輩子積累起來的對人、對管理和對美國商業(yè)的直覺。在寫這本書的時候，我正好70歲，所以你可以自己想一下我說的有沒有道理。

得州是我的家鄉(xiāng)，我身上有著得州人的秉性——我出生在得州達(dá)拉斯附近的恩尼斯，并在那里長大。我說話的時候拉著得州式的長調(diào)，有人這么說過。我自己聽不出來——因為這就是我的說話方式。我知道自己有很獨立的個性。對于我來說，嘗試一件事情失敗了要比不敢嘗試強很多。我不確定這是不是我身上的得州人氣質(zhì)，還是從小教養(yǎng)的緣故，但是我知道，風(fēng)險是生活中必不可少的一部分。如果總是試圖躲避風(fēng)險，你將一事無成；坦然接受風(fēng)險，你就可能取得驚人的成就——無論是在工作上，還是在生活中。敢于冒險并不是說你會一帆風(fēng)順，不會一敗涂地。我敢保障，你肯定會經(jīng)歷失敗。但是你可以在失敗中吸取寶貴的教訓(xùn)，以攀登下一座高峰。長此以往，你就建立起信心，你就敢去做自己想都不敢想的事情，并且取得成功。

就拿我自己來說吧，我從小到大都覺得自己不可能離開恩尼斯，而是會像父親那樣到鐵路上班——他是老南太平洋鐵路公司的工程師。他喜歡鐵路，在鐵路上工作了50個年頭，我自己也感到很驚訝，自己后來竟然執(zhí)掌了世界上較大的兩家公司：美國電話電報公司和通用汽車公司。說句實話，直到現(xiàn)在，我都不知道自己是怎么走到這一步的，但事實就是這樣。我覺得，自己這一路走來，學(xué)到了很多關(guān)于管理和人的東西。如果你細(xì)說的話，我所學(xué)到的99%都是管理。沒錯，我也曾一時失意，這毫無疑問，但是我從來沒有讓自己沉溺于挫折。

在去通用之前，我是美國電話電報公司的董事長兼首席執(zhí)行官，公司總部位于我的第二故鄉(xiāng)——得州的圣安東尼奧。無論從哪種角度來看，底特律人所能取得的較高成就也不過如此。美國電話電報公司如今是全世界較大的電信公司，但是它創(chuàng)建之初并不是世界及時。當(dāng)我在1990年成為公司首席執(zhí)行官時，美國電話電報公司還是(當(dāng)時叫西南貝爾電話公司)年營業(yè)額僅為90億美元的"小貝爾"公司(Baby Bell)，在西南部5個州提供本地電話服務(wù)。等我2007年退休的時候，公司全球營業(yè)額達(dá)到1 200億美元。我們?nèi)匀辉谶@5個西南部的州提供本地電話服務(wù)，但是我們又擁有了其他3家貝爾公司(如果包括西南貝爾電話公司的話，就是4家)，擁有了美國較大的無線網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、不斷增長的有線電視業(yè)務(wù)，以及美國電話電報公司(我們從2005年開始使用這個名字)。此外，我們還擁有蘋果手機在美國市場的獨家權(quán)，蘋果手機給無線網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)帶來了革命性的變革。除此之外，我們旗下還有許多國際資產(chǎn)。

沒有一樣?xùn)|西是變戲法變出來的。

這就是管理。在美國電話電報公司，有一支充滿奉獻(xiàn)精神的經(jīng)理人團隊——長期負(fù)責(zé)交易業(yè)務(wù)的吉姆 卡亨，多年擔(dān)任公司運營總監(jiān)的查爾斯 福斯特，法律總顧問吉姆 埃利斯，還有精明地管理公司無線網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的斯坦 西格曼。我們對于公司未來有著清晰的愿景，也有實現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)的路線圖。但是美國電話電報公司取得成功的真正原因——實際上也是的原因——在于我們擁有的人才。在這里，我說的是公司每一位起早來公司工作的員工，正是由于他們辛勤地工作，公司的業(yè)務(wù)才得以運轉(zhuǎn)。想想吧，首席執(zhí)行官可不生產(chǎn)也不制造任何產(chǎn)品——我在美國電話電報公司的時候，并不負(fù)責(zé)安裝電話(不過我知道怎么安裝)，等我來到通用汽車公司，我自然也不生產(chǎn)汽車(而且至今對此一竅不通)，這些都是公司的員工在做。這就是為什么熱愛工作的積極員工如此重要，因為只有有了這樣的員工，才有可能創(chuàng)造奇跡。看看今天的通用汽車公司吧。

這就要談到我最喜歡的一個話題了：美國商業(yè)狀態(tài)。近來一些日子里，有很多人議論說，美國失去了商業(yè)活力，失去了自身的優(yōu)勢，缺乏國際競爭力。我覺得說這些話的人，其實并不清楚自己在說什么。他們要么就是沒有在商業(yè)領(lǐng)域工作過，要么就是沒有接觸過商界人士，所以他們不知道我們擁有多么寶貴的資本——不了解美國工人的精神狀態(tài)、知識深度和能力水平。美國工人充滿了美國特有的精神氣美國電話電報公司的前身是由電話發(fā)明人貝爾于1877年創(chuàng)建的美國貝爾電話公司。1895年，貝爾公司將其正在開發(fā)的全美范圍的長途業(yè)務(wù)項目分割，建立了一家獨立的公司，稱為美國電話電報公司。1899年，美國電話電報公司整合了美國貝爾的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，成為貝爾系統(tǒng)的母公司。1984年，美國司法部依據(jù)《反托拉斯法》拆分美國電話電報公司，分拆出一個繼承了母公司名稱的新美國電話電報公司(專營長途電話業(yè)務(wù))和7個本地電話公司(即"貝爾七兄弟")，美國電信業(yè)從此進(jìn)入了競爭時代。2005年，原"小貝爾"之一的西南貝爾對美國電話電報公司兼并，合并后的企業(yè)繼承了美國電話電報公司的名稱。——編者注質(zhì)，那就是："我們無所不能。我們是最的。我們是最有激情的。我們是最能干的。"我們前進(jìn)的方式一直都是：逢山開道，遇河搭橋。

我在美國電話電報公司感受到這種精神，在通用汽車公司也感受到這種精神——剛進(jìn)通用的時候沒有感受到，是后來才感受到的。當(dāng)我首次出現(xiàn)在底特律時，我看到員工們垂頭喪氣、毫無斗志，但是我不能責(zé)怪他們，因為他們已經(jīng)吃盡了苦頭。但是我們可以采取措施改變這種低沉的精神狀態(tài)，稍后我會講講我們是怎么做到的，但是我主要想說的是：員工是公司較大的資產(chǎn)。如果你只記住這本書里的一句話，我希望就是這一句。因為如果你不能正確對待員工，你注定會失敗。現(xiàn)在，讓我們從頭開始談?wù)勍ㄓ闷嚬尽?/p>

我確信經(jīng)濟形勢對通用汽車公司的崩潰有一些影響，因為經(jīng)濟不景氣導(dǎo)致人們購車量減少。而油價高漲對通用汽車也有一定的不良影響，因為這會導(dǎo)致小型省油汽車的需求增大，而這種車型現(xiàn)在不是通用汽車的優(yōu)勢所在。但是，我從來沒有覺得這些是導(dǎo)致通用汽車公司崩潰的根本原因。我是說，讓我們看看別的汽車公司——福特汽車就安然無恙，日產(chǎn)公司的表現(xiàn)也不錯。大眾汽車同樣表現(xiàn)良好，而它也是在全球大經(jīng)濟形勢下運營的企業(yè)。豐田、本田、梅賽德斯–奔馳等等，這些汽車公司的表現(xiàn)都不錯。它們面臨的經(jīng)濟形勢跟通用汽車一樣，但是你并沒有看到它們被經(jīng)濟形勢擊垮，是不是？所以，如果通用汽車宣稱"都是因為經(jīng)濟形勢不好"，那根本就是一派胡言，因為同樣的經(jīng)濟形勢并沒有擊垮其他汽車制造商。

沒錯，的經(jīng)理人有時候會做出錯誤的決策，但是的經(jīng)理人不會持續(xù)做出錯誤的決策。他們也不會讓錯誤持續(xù)的時間太長。如果公司運營出現(xiàn)問題，好的經(jīng)理人會很快發(fā)現(xiàn)錯誤，想出修正措施。差的經(jīng)理人則墨守成規(guī)，無動于衷，因為他們害怕犯錯誤。或者，他們會不斷做出錯誤的決策，直到小錯演變成彌天大錯。或者在出現(xiàn)不好的結(jié)果后，埋怨一些自己無法控制的因素，比如說經(jīng)濟形勢不好或者日元貶值，這樣的話，他們就能一甩手說："不是我的錯。"

哪家公司管理不善很容易就能看出來，因為這些公司都會破產(chǎn)、衰敗，甚至消亡。想一下美國微波通信的案例。幾十年來，美國微波通信公司(MCI)都是美國第二大長途通信公司，僅次于美國電話電報公司。微波通信公司的管理層緊緊抓著公司的長途通信優(yōu)勢不放，對長途業(yè)務(wù)過于關(guān)注，以至于錯失了一次十分重要的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，因為無線通信業(yè)務(wù)對傳統(tǒng)長途業(yè)務(wù)不斷發(fā)起挑戰(zhàn)，形成了一定的威脅。但因為截至1990年，美國只有500萬無線通信用戶，微波通信公司可能覺得不足為慮，所以公司管理層死守長途通信業(yè)務(wù)，數(shù)年未變。同時，美國無線通信用戶持續(xù)地增長。到了2000年，美國無線通信業(yè)務(wù)用戶的數(shù)量達(dá)到了1億，而且其增長勢頭毫無減緩跡象。這才引起了微波通信公司的注意，但為時已晚。好的無線通信資產(chǎn)(頻譜、特許經(jīng)營證等)早就被瓜分一空。這個時候，微波通信公司剩下的日子也就屈指可數(shù)了。后來，微波通信公司被世界通信公司收購，遭遇了一系列賬務(wù)問題，走上破產(chǎn)法庭。

微波通信公司擺脫這些問題，回到銷售長途通信業(yè)務(wù)上來，干起了老本行，但已經(jīng)于事無補。由于無線通信業(yè)和平價通話計劃的快速崛起，電話業(yè)務(wù)變得越來越簡單。由于沒有無線業(yè)務(wù)資產(chǎn)，微波通信公司無法增加營業(yè)收入，這就意味著公司毫無前途。微波通信公司的長途業(yè)務(wù)資產(chǎn)后來被威瑞森通信公司(Verizon )買走。在撰寫本書的2012年，美國無線通信用戶數(shù)量超過3.27億，由于各種新型無線通信設(shè)備的普及，這一數(shù)字還在持續(xù)增長。現(xiàn)如今，很多美國人都不止擁有一臺無線通信設(shè)備，所以現(xiàn)在美國無線通信設(shè)備的數(shù)量超過了美國總?cè)丝跀?shù)量(美國總?cè)丝诩s為3.15億)。

這個故事說明的道理是經(jīng)理人不是守攤?cè)恕Ｄ愕穆氊?zé)不是維持現(xiàn)狀，也不是浪費資產(chǎn)，直至一分不剩。現(xiàn)在生意興隆并不意味著5年后還能業(yè)績良好，連一年后你都無法保障，更不用說10年以后了。好的經(jīng)理人明白，生意場上不變的就是變化，所以他們會積極管理自己的企業(yè)——聰明地管理，雄心勃勃地管理，而且盡可能人性化地管理。，人才是最重要的。管理者擁有巨大的影響力，責(zé)任重大，因為管理者負(fù)責(zé)企業(yè)員工的雇用和解雇，并幫助創(chuàng)造企業(yè)文化。他們還能激勵或者打壓員工的工作積極性。而更糟的情形是，管理者干脆忽視了人才的重要性，這樣只會阻礙增長。那種經(jīng)營方式，再加上管理層目光短淺——或者沒有及早發(fā)現(xiàn)市場信號——會毀掉你的公司。

通用汽車公司的經(jīng)歷很有啟發(fā)性。現(xiàn)在人們很難相信，但是回到20世紀(jì)60年代，通用汽車幾乎占據(jù)了美國汽車市場的半壁江山。試想一下，美國市場上每賣出兩輛汽車，其中就有一輛裝有通用的車標(biāo)——雪佛蘭或別克等。這個數(shù)字聽起來就嚇人，特別是假如你是通用的競爭對手的話。但是豐田、本田和其他國際汽車品牌還是決定冒險一搏。這些汽車公司當(dāng)時并沒有什么發(fā)展勢頭，最起碼開始的時候是這樣。1965年，豐田汽車在美國汽車市場所占的份額僅為0.1%。

進(jìn)入20世紀(jì)80年代，通用汽車開始發(fā)生轉(zhuǎn)變。不知道為什么，這家曾經(jīng)推出1955年雪佛蘭這樣世界級經(jīng)典車型的公司竟然開始批量生產(chǎn)一批批構(gòu)思和設(shè)計拙劣的汽車，沒有人想要，也沒人想買通用汽車了。時至今日，1955年款的雪佛蘭依舊被認(rèn)為是史上設(shè)計最精良的車型之一。通用汽車在20世紀(jì)80年代較大的敗筆是凱迪拉克的西馬倫牌汽車。這款車徒有虛名，其款式臃腫，擁有四個氣缸和四擋手動變速器。《時代》周刊將西馬倫評為史上最差的50款車型之一。(《時代》雜志這樣寫道："20世紀(jì)80年代，通用汽車公司的錯誤、腐化、懶散和虛偽都集中體現(xiàn)在了這款車上，這款車是對凱迪拉克良好名聲的公然侮辱。")最差50款車型的名單上還包括90馬力的卡瑪洛鐵公爵(1982年)，凱迪拉克弗利特伍德V–8–6–4(1981年)和雪佛蘭克爾維特305"加利福尼亞"(1980年)。一款車的特點是擁有三擋自動變速器。通用汽車終于有了一款強動力車型，"提速能力可以跟炙手可熱的Vespa摩托車相媲美"。《時代周刊》認(rèn)為弗利特伍德汽車之所以在行駛過程中老是顛簸——經(jīng)常突然開動，突然加速，還發(fā)出奇怪的噪聲——是因為"龐大的引擎系統(tǒng)"，這輛車上的八缸引擎可以減少為四缸的，以減少能耗。

通用汽車的設(shè)計問題從20世紀(jì)80年代持續(xù)到了90年代，豐田和其他國際汽車品牌都聰明地抓住了這個機會。它們開始不斷推出設(shè)計精良的車型，不僅外觀美觀，駕駛舒適，而且物有所值。過了一段時間后——這是個緩慢的過程，不是一下就發(fā)生的，它們開始贏得美國汽車購買者的青睞，市場占有率開始攀升。通用汽車呢？由于一系列的原因——首要的也是最重要的是車本身的設(shè)計差勁——市場份額漸漸縮水。與此同時，世界并沒有因為通用而停滯——世界從來都沒有停滯過。經(jīng)過幾輪經(jīng)濟不景氣后，日元匯率上升，石油價格起起落落。消費者的口味變了，汽車的發(fā)展趨勢也改變了。

在通用經(jīng)過多年的持續(xù)下滑之后，到了2008年，不可思議的情況終于發(fā)生了：豐田超過了通用，成為全球較大的汽車制造商。兩者相差甚微——豐田當(dāng)年的全球市場占有率為12.5%，通用同期市場占有率為12.4%。但是，誰都明白事情并沒有這么簡單。就在這一情況發(fā)生的同時，由于油價高漲，再加上經(jīng)濟衰退和其他因素，美國市場的汽車需求量呈直線下降。通用在美國市場的半壁江山呢？那個時候已經(jīng)跌至22%，而且還在繼續(xù)跌落。通用汽車到了緊急關(guān)頭。由于公司汽車和卡車的銷量不足，難以支付成本，公司開始大量使用現(xiàn)金儲備——2008年花掉192億美元，2009年前三個季度又花掉102億美元。在經(jīng)歷過短暫的燒錢階段后，通用汽車的現(xiàn)金消耗殆盡——公司一分錢都沒有了。

這個時候的通用就像是掉了輪子的大巴車。

2009年6月1日，通用汽車公司申請破產(chǎn)保護(hù)。在向法院提交的正式申請中，通用汽車列出的債務(wù)高達(dá)1 720億美元，而資產(chǎn)只有820億美元。通用汽車公司的股票價格在2000~2009年蒸發(fā)了95%，這個時候已經(jīng)一文不值。通用汽車公司走到這一步，不是經(jīng)濟形勢造成的，也不是工會造成的，當(dāng)然也不是日元貶值導(dǎo)致的，而都是通用汽車的管理層把公司搞成了這樣。他們從來沒有智慧和勇氣，來修正通用汽車的發(fā)現(xiàn)方向，為公司謀求一個更加美好的未來。或者他們已經(jīng)做了努力，但是力度還不足以改變公司前進(jìn)的路線，因為我們都看到了——通用汽車完蛋了。這個時候，聯(lián)邦政府開始插手干預(yù)，它的崇高目標(biāo)就是避免由金融危機導(dǎo)致"大蕭條"重演。，政府——這是兩黨的共同努力，始于布什總統(tǒng)，推進(jìn)于奧巴馬總統(tǒng)——把納稅人的錢拿來幫助通用汽車挺過了破產(chǎn)風(fēng)波。如果沒有政府的500億美元注入，通用汽車公司很有可能早就被迫停業(yè)清理——切分資產(chǎn)，公開招標(biāo)拋售了。

從個人角度來說，我不想看到美國——或者世界失去通用汽車。這里面有一部分純情感的因素，因為通用汽車對美國來說至關(guān)重要。通用汽車公司在汽車制造和設(shè)計上的貢獻(xiàn)十分——雖然20世紀(jì)80年代和90年代的大部分時間經(jīng)營不善。舉幾個例子，看看1955年款的雪佛蘭、1959年的凱迪拉克和1967年的克爾維特。此外，通用汽車還生產(chǎn)了大量品質(zhì)的卡車，我自己就是通用GMC商務(wù)之星的長期用戶。通用汽車公司作為企業(yè)公民的貢獻(xiàn)也十分卓著。在第二次世界大戰(zhàn)期間，通用汽車公司改造了主要生產(chǎn)線，為盟軍提供支持；公司在戰(zhàn)爭期間向盟軍提供了價值數(shù)十億美元的資助——飛機、坦克、機槍，甚至炮彈。我無法忘記通用汽車公司為國家所做的貢獻(xiàn)，我想，很多美國民眾也不會忘記通用汽車公司的貢獻(xiàn)。

這并不是說，歷史貢獻(xiàn)足以成為救助通用公司，或者其他任何公司的理由，在這個問題上不是這樣的。在歷史上，很多偉大的公司都經(jīng)歷了時代和變遷的痛楚：美國在線公司、摩托羅拉公司、西聯(lián)匯款公司等等。西聯(lián)匯款公司一度是世界上規(guī)模較大的公司。以前的美國電話電報公司，我們這些在里面工作的人都親切地稱之為"貝爾媽媽"(Ma Bell)，在1984年被聯(lián)邦政府分拆。這家有著百年歷史的企業(yè)，其歷史其實可以一直追溯到電話剛發(fā)明的時候。上述這些公司不是被科技或時代潮流淘汰，就是被競爭對手擊垮。如果你經(jīng)營的時間足夠長的話，就會發(fā)生這種情況——世界在不斷的變化之中。如果你不能與時俱進(jìn)，你就會有麻煩。查爾斯 達(dá)爾文說得最精辟：適者生存。

通用汽車公司顯然沒有適應(yīng)時代的變化。但是就這樣讓它倒閉嗎？我覺得，這不是什么好主意。拋開歷史，拋開公司遺產(chǎn)，也拋開它生產(chǎn)的各種了不起的汽車(當(dāng)然，還有卡車)不談，我們來看看經(jīng)濟現(xiàn)實——通用汽車公司當(dāng)時是，現(xiàn)在依舊是美國較大的汽車制造商。這就使通用汽車公司成為我們制造業(yè)基礎(chǔ)的代表和支柱。這就是為什么我舉雙手贊成援助通用，因為我們不能失掉像通用汽車公司這種規(guī)模和意義都如此重大的制造商。通用汽車公司直接或間接提供了將近100萬個工作崗位。通用汽車公司還是美國汽車行業(yè)的根基，美國汽車行業(yè)一共支撐著800萬個工作崗位，維系著800萬員工的生活——他們需要支付按揭貸款，需要送孩子上大學(xué)，需要養(yǎng)家糊口。我們已經(jīng)失去了鋼鐵、電子，和其他一些大制造行業(yè)，如果汽車行業(yè)再垮掉，我們將永遠(yuǎn)無法成為真正意義上的制造業(yè)大國。我們將永遠(yuǎn)無法恢復(fù)元氣——永遠(yuǎn)。

另一方面，一個強大的通用汽車公司會發(fā)出一個強有力的訊息：我們是美國。我們緊緊團結(jié)在一起。我們什么事情都能干成。"美國夢"講的就是從頭再來，而且還要取得勝利。如果我們被困難打倒，我們不會一蹶不振——我們會重新站起來。我們想辦法解決問題，如果方法不行，我們就會接著想別的辦法，進(jìn)行不同的嘗試。只要一息尚存，就絕不言棄。想想阿拉莫之戰(zhàn)你就明白了，這是我們國家的傳統(tǒng)遺產(chǎn)，也是我們美國人共同的基因。通用汽車公司也充滿了這種精神，這就是為什么它能夠一直屹立在全球頂級汽車制造商的行列之中的原因。我在這里沒有貶低福特和克萊斯勒的意思，它們也是世界級的汽車公司。但是通用汽車公司有點特殊，部分原因是因為其規(guī)模，部分原因是因為它在這個國家的地位。通用汽車公司和美國的命運是聯(lián)系在一起的，這一點是可以肯定的。

華盛頓意識到了這一點。當(dāng)白宮宣布政府決定救助通用汽車公司的時候，奧巴馬總統(tǒng)說，要想確保子孫后代"生活的國度依舊制造東西"，政府必須出手救助。這個提議聽起來很簡單——讓美國繼續(xù)成為一個"生產(chǎn)商品"的國度。這是個重要而又讓人感傷的提議，我支持這個提議。美國今天的制造業(yè)從業(yè)人數(shù)少于1955年。根據(jù)某些產(chǎn)業(yè)估計，美國在過去20年間失去的制造業(yè)崗位超過900萬個——在過去10年間失去了400萬個。這一趨勢愈演愈烈。考慮到與通用汽車公司直接或間接相關(guān)的工作崗位，如果當(dāng)初任由通用汽車公司倒掉，那對于美國來說無異于一場產(chǎn)業(yè)自殺。

1836年3月2日得克薩斯從墨西哥獨立，成立得克薩斯共和國。前田納西州州長薩姆 休斯敦?fù)?dān)任總統(tǒng)并親自擔(dān)任軍事總指揮。墨西哥獨裁將軍桑塔 安納率軍7 000人前來鎮(zhèn)壓獨立運動，休斯敦命令手下200多名成分復(fù)雜的軍人暫時先撤退到阿拉莫固守。不久被人數(shù)大占優(yōu)勢的墨西哥軍隊包圍。經(jīng)過13天傷亡慘重的攻城戰(zhàn)，墨西哥軍隊終于占領(lǐng)了阿拉莫，所有男性抵抗者均被處死，婦女和兒童得到赦免。3個星期后，以"記住阿拉莫"為戰(zhàn)斗口號的得克薩斯軍隊在薩姆 休斯敦的指揮下取得了決定性勝利，俘獲桑塔 安納。得克薩斯也因此在之后的幾年中保持了獨立并在1845年成為美國一個州。直到今天，阿拉莫之戰(zhàn)依然被視為美國陸軍歷史上的神話，被美國人認(rèn)為是自由意志下勇氣和犧牲精神的象征。——譯者注

但是通用汽車公司有救嗎？考慮到該公司在剛擺脫破產(chǎn)后時的慘淡狀況，是應(yīng)該考慮一下這個問題。在這里，我不得不承認(rèn)，我也曾問過自己好多次這個問題。但是每一次，我的回答都是兩個字：有救。

或者四個字：當(dāng)然有救。

我為什么這么樂觀呢？