日本OJT解決方案股份有限公司的《豐田工作 法(豐田的工作哲學與方法大全)》：豐田需要的，是 能夠找到工作上的問題點，對其加以改善，并且不斷 進步的員工。也就是說，每一名豐田的員工，都必須 堅持自己思考，在工作中發揮自身的價值。所以，豐 田的工作現場很強大。
與此同時，豐田還有一套能夠讓所有人都能夠做 到這一點的方法。“5S管理”“改善力”“解決問題 的8個步驟”……這些正是豐田一直在使用的工作法 。
朱悅瑋，畢業于大連外國語學院日語語言文化專業，曾任職于遼寧科學技術出版社擔任編輯，從事翻譯工作多年，內容涉及文學、哲學、歷史、金融、社科等方方面面。譯有《麥肯錫工作法》《豐田思考法》《在星巴克要買大杯咖啡》《統計學才是牛X的學問》《海圖世界史》《灼眼的夏娜》系列《古書堂事件手帖》系列(天聞角川)等。
前
本書出現的豐田術語解說
及時章 豐田最重要的“工作哲學”
01 每個人都是“領導”
02 站在上司的上司的立場上看問題
03 思考“我的工資從何而來”
04 做有意義的“工作”
05 做一個“多才多藝的人”
06 保障整個“工序”的品質
07 耳聽為虛，眼見為實
08 “沒有問題”就是較大的問題
09 改善和問題解決沒有終點
10 錯不在人，在于制度
11 用生產來降低成本
第二章 豐田工作法中的“5S”管理
12 變“費”為“寶”
13 工作就是整理和整頓
14 “整潔”不是終點
15 10秒以內取出資料
16 擁有“舍棄的基準”
17 給時間定個期限
18 縮短期限
19 清理要徹底
20 清理時要有先后順序
21 給東西固定位置
22 給東西標明住
23 做好標識
24 根據使用頻率決定擺放位置
25 畫一條線
26 將清掃加入到日常工作中來
27 將清掃工具“可視化”
28 清掃是發現問題的機會
第三章 “改善力”是一切工作的基
29 工作=作業 改善
30 改善的線索在“現場”
31 區分“工作”與“浪費”
32 找出“7種浪費”
33 將工作“分割”找出改善點
34 為了“輕松”而改善
35 適當地懶惰一點
36 站在圓圈里
37 注意“不干凈”的地方
38 越是忙碌的人越有問題
39 讓自己的工作“可視化”
40 不隱藏“安全隱患”
41 確定“標準”
42 找出“真因”
43 “事后百策”不如“事前一策”
第四章 戰無不勝的“問題解決力”
44 了解“應有狀態”與“現狀”的差異
45 問題分為“發生型”與“設定型”
46 用“未來指向型”引發革新
47 大問題用8個步驟解決
48 “先決定問題”和“先決定對策”都是錯誤的
49 選擇能夠用“數字”解決的問題
50 發現問題的8個視角
51 用3個視角來分析問題
52 用“現場 現物”來確定問題點
53 解決問題要腳踏實地
54 重復5次“為什么”
55 在自己的能力范圍內解決“真因”
56 對待問題不能想當然
57 問題對策的10個視角
58 立刻實行對策
第五章 就算只有一個部下也要發揮“領導力”
59 制造自己的“分身”
60 聚集“人望”
61 傳授“看事物的方法”
62 不要一開始就告訴答案
63 給部下出難題
64 領導要有“敢于放手的勇氣”
65 不要只傳授“知識”，更要傳授“智慧”
66 傳授、實踐、監督
67 讓部下接受
68 用“關注”來培育部下
69 展示工作的“整體狀態”
70 交出自己的王牌
71 領導要從外部看部下
第六章 讓生產效率提高一倍的“交流力”
72 創建網絡
73 創造橫向交流的“機會”
74 像接力賽跑一樣工作
75 拿著掃帚去現場
76 關心部下
77 表揚部下
78 表揚部下的“工作”
79 資料要直觀
80 重視“后工序”
81 給抵抗勢力賦予責任
82 從“麻煩的人”開始
83 先說壞消息
84 共享失敗經驗
85 用事實說話
86 以利動人
87 讓想法可視化
第七章 能夠立刻取得成果的“執行力”
88 六成就可以行動
89 巧遲不如拙速
90 用“數值”表現目標
91 任何事都要確定期限
01 每個人都是“領導” 在這個世界上，有很多擁有非常強大“領袖氣質 ”的企業經營者。
微軟的比爾 蓋茨、蘋果的斯蒂夫 喬布斯、軟 銀的孫正義等人就是其中的代表。
那么，豐田有沒有這樣的人呢？ 如果是不了解豐田的人，肯定找不出這樣的人吧 。
確實，對于豐田來說，并沒有領袖氣質極強的企 業經營者。
因為豐田不將員工當做“成本”，而是當做“人 才”來對待。
1960年代的豐田還只是一個中小型企業，為了擴 大生產規模，豐田從日本各地招聘了很多剛剛中學畢 業的年輕人。
把這些年輕人當做自己孩子的豐田的經營者們， 不管發生什么事情都不會辭退員工。
所以，豐田將每一位員工都當成“家人”，并不 拘泥于一時的結果，而是“用更加長遠的眼光來培育 人才”，并且形成了這樣的企業文化。
像這樣的“大家庭主義”，正是將員工看做“人 才”的豐田的原點。
在這樣的企業文化之下，社長與員工之間的差異 ，只是“職責分擔”的區別而已。
豐田的主角，是每一個在現場工作的員工，而社 長的職責就是徹底地為員工們營造一個更加有利于工 作，更能夠發揮自己能力的環境。
曾經在豐田的人事管理部門工作多年的海稻良光 (OJT解決方案股份有限公司董事長)這樣說道“豐 田雖然沒有充滿領袖氣質的經營者，但在生產現場卻 有很多充滿個人魅力的主角級人才”。
“在豐田的工作現場有‘班長’‘組長’‘工長 ’等領導，他們作為團隊的核心帶領組織前進。這些 人就是豐田真正的領導。而豐田之所以能夠連續不斷 地培養出這樣的人才，正是由于擁有‘用更長遠的眼 光來培育人才’的企業文化。” 每個人都帶著領導的自覺進行工作 每一個在現場的員工，都將“5S”“改善”“問 題解決”等方法作為自己的工作基礎，這樣可以使他 們更加高效地生產出具有極高附加價值的產品。
豐田的員工們通過現場的工作牢牢地掌握這些方 法，提高自己工作的附加價值。然后，他們會作為領 導將這些知識和經驗傳給下一代。就這樣，豐田確立 了一代一代培養現場領導的方法。
這一系列的過程，在實現員工自身成長的同時， 也使公司不斷地成長。
“我只是一個小員工。” “按照上司的指示去工作很輕松。” 在豐田不會聽到這樣的話。
因為只是被動地工作，無法提高工作的附加價值 。
就算沒有管理職務的頭銜，但只要有一名部下或 者一個后輩，也必須發揮出自己的領導能力，一旦接 到項目時立刻能夠成為一名的領導。為了能夠在 自己負責的工作范圍內承擔相應的責任，每個人都必 須成為領導。
帶著“自己是領導”的自覺來對待工作，這一點 是非常重要的。(P3-5) ……
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豐田公司，世界所有制造企業學習的榜樣。這本書適合初級現場管理人員。
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