引論：我們?yōu)槟砹?3篇總包對專業(yè)分包的管理要求范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

1．總包+指定分包模式

總包+指定分包模式指總包由建設(shè)單位直接選定，各專業(yè)分包人及供應(yīng)商由建設(shè)單位主導(dǎo)選定。總包若無正當(dāng)理由，不得拒絕建設(shè)單位選定的分包人。從合同關(guān)系上來說，建設(shè)單位與總包之間直接簽署總包合同，指定分包合同由總承包人同由建設(shè)單位指定的各專業(yè)分包人及供應(yīng)商簽訂。采用此模式時(shí)，由總包承擔(dān)包括工期、質(zhì)量等除價(jià)格以外（但總包有責(zé)任協(xié)助建設(shè)單位控制各專業(yè)分包人及供應(yīng)商的價(jià)格）所有分包的合同責(zé)任。

總包+指定分包模式特點(diǎn)-招標(biāo)要求方面：在擴(kuò)初階段，結(jié)構(gòu)及建筑的設(shè)計(jì)已初步完成，即可招標(biāo)總承包工程；各專業(yè)分包工程，包括幕墻、機(jī)電、電梯、弱電、精裝修、景觀綠化等工程，可按估算的指定金額放入總承包合同中，待專業(yè)工程設(shè)計(jì)完成后再進(jìn)行指定分包工程的招投標(biāo)。可縮短開工前招投標(biāo)準(zhǔn)備工作的時(shí)間。優(yōu)缺點(diǎn)方面：由建設(shè)單位直接選定施工總包和各專業(yè)分包。有較大的自，也有利于分包工程造價(jià)的控制；建設(shè)單位無需親自對各分包進(jìn)行管理而是通過總包對各分包進(jìn)行管理。可充分發(fā)揮總包的管理能力及動員的能力。建設(shè)單位無需直接面對各指定分包，減少管理上的繁瑣工作。但總包將收取分包工程造價(jià)約為2%（具體費(fèi)用由待競標(biāo)后決定）的照管、配合及協(xié)調(diào)費(fèi)用；由于總包已經(jīng)承擔(dān)主要的土建工作，對現(xiàn)場資源的分配及各分包的管理、協(xié)調(diào)較為有效；在指定分包招投標(biāo)階段由建設(shè)單位直接控制各專業(yè)分包的品質(zhì)等級及價(jià)格。責(zé)任及風(fēng)險(xiǎn)方面：由總包承擔(dān)整個工程施工過程中的合同責(zé)任；建設(shè)單位直接選定專業(yè)分包，故專業(yè)分包與總包工作界面由建設(shè)單位劃分，可能存在界面風(fēng)險(xiǎn)。通過大量的合同實(shí)例，有經(jīng)驗(yàn)的合同管理者可以減少此等情況的發(fā)生；各專業(yè)分包由建設(shè)單位主導(dǎo)選定，若出現(xiàn)重大的問題。建設(shè)單位往往需牽涉入總包對指定分包的管理；專業(yè)分包合同金額不構(gòu)成總包直接合同金額的一部分，故若從總包合同金額中扣除全部或部分，總包不會提出利潤的索賠。

2.總包+內(nèi)部分包模式

總包+內(nèi)部分包模式指總承包人由建設(shè)單位選定，各專業(yè)分包人及供應(yīng)商作為總包的內(nèi)部分包一起參與總包的投標(biāo)，具體的分包單位由總包主導(dǎo)選定。從合同關(guān)系上來說，建設(shè)單位與總包之間直接簽署總包合同，總承包人同各專業(yè)分包人及供應(yīng)商簽訂內(nèi)部分包合同。采用此模式時(shí)，建設(shè)單位只需選定總包，由總包承擔(dān)所有分包的合同風(fēng)險(xiǎn)，建設(shè)單位可參與選定各分包。

總包+內(nèi)部分包模式特點(diǎn):招標(biāo)要求方面：工程包括結(jié)構(gòu)、建筑及所有各專業(yè)工程，如幕墻、機(jī)電、電梯、弱電、精裝修、景觀綠化等工程的設(shè)計(jì)完成后方可進(jìn)行招投標(biāo)。開工前招投標(biāo)準(zhǔn)備工作的時(shí)間較長；總包自行選定各專業(yè)內(nèi)部分包后參與總包的投標(biāo)。優(yōu)缺點(diǎn)方面：由總包選定各專業(yè)分包，建設(shè)單位可參與選定各分包。管理簡單但自不足，不利于分包工程造價(jià)的控制；建設(shè)單位僅對總包進(jìn)行管理,不面對各內(nèi)部分包，管理簡單。但總包對內(nèi)部分包的照管、配合及協(xié)調(diào)費(fèi)用不透明；由于總包承擔(dān)所有工作，對現(xiàn)場資源的分配、管理、協(xié)調(diào)更為有效；各專業(yè)分包的由總包主導(dǎo)選定，建設(shè)單位無法控制專業(yè)分包的優(yōu)劣，分包工程價(jià)格亦不透明。責(zé)任及風(fēng)險(xiǎn)方面：由總包承擔(dān)整個工程施工過程中的合同責(zé)任；專業(yè)分包由總包直接選定，故專業(yè)分包與總包工作界面由其自行劃分。建設(shè)單位無界面風(fēng)險(xiǎn)；各專業(yè)分包由總包主導(dǎo)選定，若出現(xiàn)重大的問題。建設(shè)單位無需牽涉入總包對內(nèi)部分包的管理；專業(yè)分包合同金額構(gòu)成總包直接合同金額的一部分，故若從總包合同金額中扣除全部或部分，總包將提出利潤的索賠。

3.交鑰匙模式

交鑰匙模式指建設(shè)單位選定一家承包人，該承包人一攬子承擔(dān)工程從設(shè)計(jì)到施工全過程的合同模式。采用此模式對建設(shè)單位的項(xiàng)目管理要求最低，但它僅適用于設(shè)計(jì)要求不高、規(guī)模較小、功能單一的項(xiàng)目，例如廠房、倉庫等。

4.全獨(dú)立合同模式

全獨(dú)立合同模式指所有合同均由建設(shè)單位直接同承包人簽署。各承包人之間合約關(guān)系平行，由建設(shè)單位承擔(dān)各承包人之間的協(xié)調(diào)、照管工作。采用此模式對建設(shè)單位的項(xiàng)目管理的資源配備要求相當(dāng)高，所以它在較小規(guī)模、功能單一的項(xiàng)目，例如住宅項(xiàng)目上采用較多。

5.結(jié)論和建議

在目前的大型工程開發(fā)項(xiàng)目中, 應(yīng)用的較多的就是以上四種合同結(jié)構(gòu)模式, 在選擇具體的模式時(shí), 要充分考慮項(xiàng)目的復(fù)雜程度、項(xiàng)目實(shí)施戰(zhàn)略、項(xiàng)目目標(biāo)等, 同時(shí), 融資情況、工期、不明確的問題、業(yè)主方技術(shù)及管理能力, 特別是管理模式對項(xiàng)目的適應(yīng)性, 都是需要考慮的因素。隨著我國建筑業(yè)的發(fā)展和建筑市場的完善, 我國建筑市場將更加國際化, 項(xiàng)目采購方式單一、合同條件單一的局面必將被打破, 并逐步形成與國際接軌的項(xiàng)目采購方式與管理模式。國際市場條件下, 建設(shè)市場要求工程建設(shè)總承包化, 工程項(xiàng)目管理的范圍和難度將會加大, 合同是項(xiàng)目管理的約束條件, 同時(shí)又是項(xiàng)目管理的目標(biāo)來源, 建立一種市場條件下的專業(yè)服務(wù)體系, 并且建立與之配套的合同模式, 改變我國項(xiàng)目管理大而全的格局, 使我國的工程項(xiàng)目管理更加規(guī)范化、科學(xué)化、完善化, 適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和國際化的需要。通過努力, 形成建設(shè)總承包化、項(xiàng)目管理多元化市場機(jī)制。

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Key words: the selected management

中圖分類號：TL372+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

所謂“專業(yè)分包工程”是指在建筑施工單位簽訂的施工合同中，因?yàn)槭袌鲈蚧蚬て谔o，或施工單位的資質(zhì)限制，往往需要將工程承包合同中部分專業(yè)工程項(xiàng)目切分出來，以包工包料的方式發(fā)包給本企業(yè)以外的專業(yè)分包單位，由專業(yè)分包單位完成專業(yè)工程承包合同規(guī)定的全部施工任務(wù)，但總承包方負(fù)責(zé)監(jiān)督管理。因?yàn)槭强偘こ痰囊徊糠郑坏┵|(zhì)量、進(jìn)度得不到有效控制，就會對總承包單位的總體質(zhì)量、進(jìn)度和信譽(yù)帶來很大的影響。如何對專業(yè)分包單位進(jìn)行選定及有效地管理，我個人認(rèn)為可以從以下內(nèi)容著手。

一、專業(yè)分包單位的選定

1 選擇有資質(zhì)、信譽(yù)好的分包隊(duì)伍，應(yīng)從以下幾方面考慮：

1) 分包方的資信、施工能力和技術(shù)力量能否滿足工程承包合同有關(guān)工程分包部分的質(zhì)量、安全、技術(shù)和進(jìn)度要求；

2)主要技術(shù)、管理人員應(yīng)有相關(guān)的工作經(jīng)歷或經(jīng)驗(yàn)；

3)分包隊(duì)伍的以往業(yè)績和社會信譽(yù)較好；

4)與本單位以往合作的情況良好。

根據(jù)以上要求選擇3－4家專業(yè)單位進(jìn)行竟標(biāo)報(bào)價(jià)，參加竟標(biāo)的分包單位，必須具備承擔(dān)工程分包任務(wù)的能力、具備相應(yīng)的資質(zhì)條件和信譽(yù)良好（稱為合格分包單位）。為此，必須對有意參加竟標(biāo)的分包單位進(jìn)行資質(zhì)預(yù)審查，如年檢合格的企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照；有效的法人代表證書或法人委托授權(quán)書；有效的稅務(wù)登記證；有效合格的建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)證書；有效的安全生產(chǎn)許可證；有效的ISO認(rèn)證。只有獲得合格分包單位資格的，方可參加競標(biāo)，報(bào)價(jià)及資質(zhì)比較后確定分包單位。然后，總包單位應(yīng)與分包單位簽訂一份明確的分包合同或協(xié)議書。作為總承包單位，應(yīng)在分包合同或協(xié)議書中明確分包工程的范圍、質(zhì)量技術(shù)要求、工期、雙方的責(zé)任和義務(wù)以及最終驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)，并且不得低于工程總承包合同相應(yīng)的要求和標(biāo)準(zhǔn)。工程分包合同價(jià)格應(yīng)控制在中標(biāo)價(jià)范圍內(nèi)，分包總價(jià)、單價(jià)原則上均不應(yīng)倒掛。對總承包單位價(jià)格較優(yōu)惠的項(xiàng)目應(yīng)強(qiáng)化精細(xì)化管理，按市場行情及實(shí)際成本情況確定分包價(jià)格，盡量將效益保留在總承包單位。

二、專業(yè)分包單位的管理

1 組織分包單位參加圖紙會審

分包合同或協(xié)議書簽訂后，總包單位應(yīng)及時(shí)將分包工程的施工圖紙發(fā)放給分包單位，并組織分包單位參加建設(shè)單位或監(jiān)理公司召開的施工圖會審會議。分包單位若因故不能參加建設(shè)單位或監(jiān)理公司召開的施工圖會審會議，則作為總包單位，應(yīng)要求分包工程項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人對分包工程的設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行詳細(xì)審查，對分包工程的設(shè)計(jì)圖紙中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出問題清單，并與總包單位達(dá)成共識，由總包單位在參加由監(jiān)理公司或建設(shè)單位組織的圖紙會審時(shí)，將本單位審查圖紙發(fā)現(xiàn)的問題和分包單位審查圖紙?zhí)岢龅膯栴}一同在會審會議上提出，請?jiān)O(shè)計(jì)人員、監(jiān)理人員或建設(shè)單位給予明確答復(fù)或落實(shí)。

2 對分包工程的《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》進(jìn)行審批

圖紙會審后，總包單位的技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)對分包單位編制的分包工程《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》進(jìn)行審批。審批時(shí)應(yīng)考慮分包工程的施工組織設(shè)計(jì)或施工方案是否能滿足設(shè)計(jì)圖紙及圖紙會審要求和分包合同要求，是否能滿足總承包單位的施工組織設(shè)計(jì)要求（特別是工期緊張需要交叉作業(yè)的情況下，施工進(jìn)度安排是否合理并便于實(shí)施），是否能滿足法律法規(guī)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求；若不能滿足，應(yīng)向分包單位提出，要求給予完善。待補(bǔ)充完善后的施工組織設(shè)計(jì)或施工方案重新審查認(rèn)可后，才能同意分包工程正式開工。

3 核查分包隊(duì)伍的實(shí)際進(jìn)場人員和施工設(shè)備

分包工程開工前，總包單位的現(xiàn)場項(xiàng)目部應(yīng)核查分包隊(duì)伍的主要進(jìn)場人員、設(shè)備。針對現(xiàn)階段建筑市場仍有一些不規(guī)范的地方，為防止分包工程被轉(zhuǎn)包出去，總包單位核查分包隊(duì)伍的實(shí)際進(jìn)場人員和進(jìn)場施工設(shè)備顯得尤其重要。核查時(shí)主要以分包工程的《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》作為依據(jù)，核對現(xiàn)場實(shí)際進(jìn)場的人員與分包單位在《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》中確定的項(xiàng)目部人員是否一致、實(shí)際進(jìn)場的設(shè)備與《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》中配置的施工設(shè)備是否一致；若發(fā)現(xiàn)有不一致的地方，總包單位現(xiàn)場管理人員應(yīng)及時(shí)向分包單位提出，要求其進(jìn)行整改或做出必要的說明，直到符合規(guī)定的要求。

4 分包工程施工現(xiàn)場管理

分包工程開工后，總包單位的現(xiàn)場管理人員應(yīng)督促其進(jìn)行技術(shù)交底，并通過質(zhì)量安全檢查對分包工程的施工情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。

（1）對材料、半成品、設(shè)備的監(jiān)督檢查：材料、半成品、設(shè)備的質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，其質(zhì)量不符合要求或選用不當(dāng)，會直接影響工程質(zhì)量甚至造成質(zhì)量事故。所以，總包單位應(yīng)要求分包單位選擇信譽(yù)良好可靠的供應(yīng)商，選用有產(chǎn)品合格證、社會信譽(yù)好的產(chǎn)品，對國家有要求復(fù)檢的，應(yīng)進(jìn)行見證取樣送檢。

（2）對施工工序質(zhì)量的監(jiān)督檢查：總包單位的質(zhì)檢人員應(yīng)對分包工程施工中的工序質(zhì)量進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、是否滿足經(jīng)審批的分包工程《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》要求，施工工序質(zhì)量是否滿足現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)和法律法規(guī)要求；對重要的關(guān)鍵工序，如樁基礎(chǔ)和混凝土澆灌過程等，總包單位還應(yīng)派人進(jìn)行全過程的監(jiān)控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前總包單位的質(zhì)檢人員應(yīng)參與隱蔽驗(yàn)收，并督促分包單位及時(shí)辦理驗(yàn)收簽證手續(xù)。在監(jiān)督檢查過程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，特別是不符合強(qiáng)制性條文要求的，應(yīng)勒令其進(jìn)行整改，整改合格后才允許進(jìn)入下一道工序，以保證將質(zhì)量隱患消滅在工序施工過程中。

（3）對施工進(jìn)度管理：總包單位應(yīng)要求分包單位按照 《施工組織設(shè)計(jì)》的總進(jìn)度計(jì)劃編制每月（必要時(shí)每周）的施工進(jìn)度計(jì)劃，并按計(jì)劃組織施工，確保施工進(jìn)度滿足合同要求。因工地實(shí)際情況不能按計(jì)劃施工或因天氣不好不能施工需要調(diào)整施工進(jìn)度時(shí)，分包單位應(yīng)以“工程聯(lián)系單”等書面形式上報(bào)總包單位認(rèn)可。

（4）現(xiàn)場施工人員的監(jiān)督檢查：總包單位的管理人員應(yīng)對分包工程施工中的現(xiàn)場施工人員進(jìn)行不定期的檢查核實(shí)，特別是對要求持證上崗的人員，如項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、五大員、電工、焊工、機(jī)械操作工（包括樁機(jī)操作工、攪拌機(jī)操作工、起重機(jī)操作工）、架子工等，應(yīng)檢查人、證是否相符，證件是否有效。若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的人員，應(yīng)勒令分包單位限期更換，并將過期的特殊工種操作證送年審，直到符合要求為止。

（5）施工機(jī)械設(shè)備使用的監(jiān)督檢查：總包單位的管理人員應(yīng)對分包工程施工中的施工機(jī)械設(shè)備使用進(jìn)行不定期的檢查，特別是垂直運(yùn)輸設(shè)備，應(yīng)要求有安裝、拆卸方案，并由有資質(zhì)的單位安裝驗(yàn)收后方可使用。

（6）安全文明施工的檢查：總包單位的現(xiàn)場安全員應(yīng)對分包單位進(jìn)行安全技術(shù)交底，并對其施工現(xiàn)場進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查。安全檢查可按《建筑施工安全檢查標(biāo)準(zhǔn)》逐項(xiàng)評分，若發(fā)現(xiàn)有安全隱患，能馬上整改的，對整改情況進(jìn)行驗(yàn)證；不能馬上整改的，應(yīng)發(fā)出《安全隱患整改通知單》限期整改。整改期限結(jié)束，檢查人員應(yīng)對其進(jìn)行復(fù)查，直到復(fù)查合格。

5 分包工程竣工驗(yàn)收

分包工程完工后，總包單位應(yīng)對分包工程實(shí)物質(zhì)量和技術(shù)資料進(jìn)行檢查驗(yàn)收。

（1）實(shí)物質(zhì)量驗(yàn)收：當(dāng)分包單位完成分包合同規(guī)定的全部內(nèi)容后，總包單位應(yīng)要求其進(jìn)行自檢，自檢合格后，填寫《工程竣工報(bào)告》，上報(bào)總包單位。由他們組織對分包工程實(shí)物質(zhì)量檢查驗(yàn)收，同時(shí)應(yīng)檢查是否按圖施工、是否滿足經(jīng)審批的分包工程《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》要求等。對驗(yàn)收中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)整改，直到復(fù)檢合格。

（2）竣工資料檢查驗(yàn)收：分包單位應(yīng)按有關(guān)規(guī)范要求和分包工程所在地檔案館要求的內(nèi)容整理分包工程技術(shù)資料、竣工資料和檔案，并移交給總包單位。總包單位技術(shù)人員應(yīng)對其進(jìn)行審查、核對，若發(fā)現(xiàn)技術(shù)資料不全或不真實(shí)的，應(yīng)要求分包單位補(bǔ)充齊全或按真實(shí)情況填寫。

篇3

在施工總承包管理中，圖紙會審的邊界和銜接管理，深化設(shè)計(jì)的進(jìn)度、質(zhì)量和信息管理，施工方案的總包角度考慮等內(nèi)容上做好對分包方的管理，成為決定整個工程能否順利開展的重要因素。為保證整個工程按照總承包方的規(guī)劃實(shí)施，必須將分包單位的技術(shù)管理納入總包單位的技術(shù)管理之下。也因此成為現(xiàn)階段施工總承包管理的主要課題。

某工程一期為涉外型高檔精裝修住宅，結(jié)構(gòu)形式為剪力墻結(jié)構(gòu)，地上20層，地下5層，建筑面積67000平米，檐高70米。總承包單位為某特級施工單位。

本工程除結(jié)構(gòu)和粗裝修之外的分包均由甲方分包，由總承包單位進(jìn)行施工總承包管理。在總包的全局管理下，整個工程在工期內(nèi)順利交付使用，但是在此期間，也出現(xiàn)了一些實(shí)際問題，對工期和質(zhì)量等造成了影響。在此從以下幾個方向探討此種情況下如何進(jìn)行好施工總承包的技術(shù)管理，希望能為類似條件下的施工提供一些幫助，并為日后實(shí)行真正的工程總承包積累經(jīng)驗(yàn)。

1．圖紙會審

總包在整個項(xiàng)目開工或?qū)I(yè)分包開工前，組織了分包單位進(jìn)行多次圖紙會審。總包對分包的管理主要體現(xiàn)在邊界管理和銜接管理。

（1）邊界管理：作為總包方，不僅僅是對自己的施工內(nèi)容做好邊界管理，更重要的是立足于工程整體角度，對各分包成員企業(yè)的邊界管理確立在合作的可預(yù)測性和一致性上。這里的圖紙會審，不僅僅是各分包對本專業(yè)的圖紙會審，還包括對建筑和結(jié)構(gòu)圖紙。這是分包進(jìn)行深化二次設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是總包進(jìn)行土建施工中對專業(yè)分包提供的預(yù)留和預(yù)埋的基礎(chǔ)。雙方在圖紙會審中明確雙方各自的施工范圍和交叉作業(yè)內(nèi)容，確定界定內(nèi)容，防止邊界出現(xiàn)交叉、重復(fù)或遺漏。

（2）銜接管理：如果把整個工程視為一個運(yùn)作系統(tǒng)，那么各分包的施工內(nèi)容就是其中的各個環(huán)節(jié)。各環(huán)節(jié)的銜接在一般性的運(yùn)作中是一種自然而然的行為，作為分包較多工程，銜接次數(shù)在單位時(shí)間內(nèi)保持在較高的水平上，會對工程運(yùn)作的績效產(chǎn)生了較大的影響，因此必須予以重視。總包管理體現(xiàn)在發(fā)生在運(yùn)作系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)和各項(xiàng)活動的動態(tài)銜接上。銜接，是要保證各分包之間施工的流暢；動態(tài)，是因?yàn)殡S著工程的進(jìn)展，隨時(shí)可能會出現(xiàn)不確定因素的變化，那么各環(huán)節(jié)的銜接也始終處于動態(tài)的調(diào)整之中。總包的動態(tài)銜接管理就是對銜接這一動態(tài)過程的調(diào)整與控制，以實(shí)現(xiàn)或盡可能實(shí)現(xiàn)并維持動態(tài)銜接這一理想狀態(tài)，構(gòu)筑令這種承繼關(guān)系得以穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)的保障體系。

2．深化設(shè)計(jì)管理

目前的施工圖紙，都是由業(yè)主委托設(shè)計(jì)院按照施工圖紙的深度要求一次出圖完成的。本工程外立面采用石材和玻璃幕墻，設(shè)計(jì)院只完成了對最后的建筑成型效果設(shè)計(jì)及描述材料材質(zhì)、顏色等等，設(shè)計(jì)深度不夠，不能指導(dǎo)施工工作，需要分包商進(jìn)行深化設(shè)計(jì)。作為總包方，對深化設(shè)計(jì)的管理主要體現(xiàn)在對初步設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)變更的管理。一個是保證設(shè)計(jì)和變更流程的合理、合法性。另一個是通過各專業(yè)圖紙會審來領(lǐng)會設(shè)計(jì)意圖，并仔細(xì)按照相應(yīng)國家規(guī)范對圖紙進(jìn)行審核，明確技術(shù)要求，發(fā)現(xiàn)文件中的錯誤，提出修改或洽商意見，避免造成技術(shù)矛盾和經(jīng)濟(jì)問題。總包對深化設(shè)計(jì)的技術(shù)管理主要有進(jìn)度管理、質(zhì)量管理。

（1）進(jìn)度管理：深化設(shè)計(jì)的進(jìn)度會影響到整個項(xiàng)目工期，設(shè)計(jì)完不成，施工就不能進(jìn)行，其后果就是造成工期的拖延。為保證設(shè)計(jì)進(jìn)度，總包根據(jù)工程施工總進(jìn)度計(jì)劃提前編制了各專業(yè)的出圖計(jì)劃，經(jīng)業(yè)主和監(jiān)理審核后，下發(fā)給分包商。要求分包商根據(jù)節(jié)點(diǎn)出具圖紙，避免出現(xiàn)由于一家分包完不成任務(wù)而拖延工期。也通過計(jì)劃提醒了業(yè)主，并在出現(xiàn)滯后情況對整個工期拖延時(shí)，提供索賠證據(jù)。

（2）質(zhì)量管理：設(shè)計(jì)是工程實(shí)施的關(guān)鍵，深化圖紙的質(zhì)量在一定程度上決定了整個工程的質(zhì)量，直接影響工程項(xiàng)目能否順利施工。總包要求分包商的深化圖紙由具有資質(zhì)的單位出圖并審核，然后報(bào)總包和監(jiān)理審核，最后報(bào)業(yè)主。對于出現(xiàn)的設(shè)計(jì)變更，及時(shí)形成備案，對整個過程進(jìn)行技術(shù)監(jiān)督。

3．施工方案管理

總包方在排定施工總進(jìn)度計(jì)劃后，對分包方不僅是提出深化設(shè)計(jì)計(jì)劃，而且根據(jù)工期節(jié)點(diǎn)，排出了各分包方的施工方案計(jì)劃。分包的專業(yè)方案審核，不僅是從工程全局出發(fā)，總包技術(shù)部和工程部對各專業(yè)分包的方案、工藝、程序、進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行技術(shù)綜合，優(yōu)化出各分包工程的最佳組合與最佳方案，合理安排各分包單位的流水作業(yè)，而且要從維護(hù)自身利益的目標(biāo)著眼，合理利用總包權(quán)限，提出對總包方有利的要求，使方案按總包方意愿進(jìn)行實(shí)施。

總包方從整個工程的全局著眼，對各分包的工藝和工序進(jìn)行合理排布，優(yōu)化組合，協(xié)調(diào)各分包施工順序，減少施工混亂。在1號樓的施工中，首層室外各分包管線較多，電力、自來水、市政、燃?xì)獾染柰谠O(shè)管線，由于事先沒有進(jìn)行規(guī)劃，使得每個分包各自為戰(zhàn)，造成施工無序。總結(jié)了這個經(jīng)驗(yàn)，在后期其他樓的施工中，總包事先對所有分包的方案和圖紙進(jìn)行了分析，多次召開協(xié)調(diào)會，按照各方的進(jìn)場時(shí)間和施工順序進(jìn)行了排布，各方明確了自己的施工范圍和線路，各分包在總包的指揮下，分批按時(shí)進(jìn)場，在規(guī)劃的線路上進(jìn)行施工。大大加快了施工進(jìn)度。

4.結(jié)束語

施工總承包技術(shù)管理仍在不斷實(shí)踐探索中，通過這個工程的總包技術(shù)管理，本人有如下幾點(diǎn)體會：

篇4

1.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

（1）社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)要專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

（2）以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

（3）國家政策法規(guī)促進(jìn)專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑勤務(wù)員項(xiàng)目管理規(guī)范也預(yù)示也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

（1）為增加核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對企業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

（2）降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需要。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

（3）提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)要求，大型建筑企業(yè)會授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理和技術(shù)能力，加強(qiáng)競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（4）建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊伍，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

2.實(shí)踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

2.1分包商工程質(zhì)量不佳

分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。

2.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

對策：合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。

2.3分包商工期拖延

對策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性

對策：在合同中要求分包商承擔(dān)直轄市配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用將罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5總包商逃避自身義務(wù)

對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書面憑證。

3.對未來建筑勤務(wù)員項(xiàng)目分包管理的探討

專業(yè)程度更高，總包向管理方向分化，分包商則專業(yè)施工更精分化總包對分包的依賴度進(jìn)一步增強(qiáng)，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

組織更靈活頁紙，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)使各方面更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

篇5

引言：

目前，伴隨國家建設(shè)日新月異的發(fā)展，工程建設(shè)規(guī)模也在不斷的擴(kuò)大，建筑市場競爭異常激烈，這就造成建筑業(yè)市場普遍存在不規(guī)范行為，如：建設(shè)單位為降低造價(jià)和運(yùn)營成本普遍采用墊資、壓低造價(jià)和拖欠工程款等行為，使得施工總承包企業(yè)的利潤空間越來越低。分包企業(yè)作為施工總承包企業(yè)的重要組成部分，如何對其進(jìn)行行之有效的管理來降低工程成本和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)成為分包管理體系的重要組成部分。我國的建筑業(yè)自推行項(xiàng)目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。隨著工程項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，市場競爭持續(xù)加劇，這種理想的組織結(jié)構(gòu)形式由于受建設(shè)方、房地產(chǎn)開發(fā)商墊資、壓價(jià)、拖欠工程款等不規(guī)范市場行為的影響，束縛了專業(yè)施工企業(yè)的發(fā)展，使這種理想的組織結(jié)構(gòu)形式未能起到預(yù)期的理想效果。項(xiàng)目施工總承包企業(yè)選用大量的外部勞務(wù)隊(duì)伍是不可避免的，而且會越來越多，如何有效地控制項(xiàng)目成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力，已成為眾多施工企業(yè)面臨的一項(xiàng)共同課題，尤其在工程勞務(wù)分包管理上，如何建立科學(xué)有效的運(yùn)行機(jī)制，降低分包成本，是當(dāng)前施工企業(yè)亟待解決的一項(xiàng)難題，我們必須在如何建立外部勞務(wù)隊(duì)伍管理機(jī)制上進(jìn)行探索，并在實(shí)踐中形成一些管理制度。

一、如何優(yōu)選施工隊(duì)伍

1.施工隊(duì)伍的選擇上明確標(biāo)準(zhǔn)。

規(guī)定選用分包隊(duì)伍必須符合建設(shè)部頒布的《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》、《施工企業(yè)資質(zhì)管理辦法》，必須滿足公司與業(yè)主簽訂的合同要求，從事建筑活動的建筑施工企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)，在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)從事建筑活動，禁止建筑施工企業(yè)超越本企業(yè)的資質(zhì)等級許可的業(yè)務(wù)范圍承攬工程，不具有相應(yīng)專業(yè)承包資質(zhì)或勞務(wù)分包資質(zhì)的建筑施工企業(yè)，不得參加公司組織的競標(biāo)活動，不得以任何方式承接公司的工程項(xiàng)目分包任務(wù)。

2.實(shí)行競標(biāo)制度。

建立工程分包評標(biāo)小組，以確保評標(biāo)過程“公開、公平、公正”的原則和評標(biāo)結(jié)果的真實(shí)有效，對新上的項(xiàng)目通過公開招標(biāo)的方式選定施工隊(duì)伍，根據(jù)中標(biāo)工程特點(diǎn)及總包單位與業(yè)主簽訂的合同要求編制招標(biāo)文件，在總包單位所掌握的合格分包商中進(jìn)行篩選，選出3～5家分包隊(duì)伍對其發(fā)出邀請，要求其在指定時(shí)間內(nèi)按招標(biāo)文件要求上報(bào)標(biāo)書，通過評標(biāo)小組人員的綜合評定，最終確定中標(biāo)的分包隊(duì)伍。

3.堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)，不受干擾，集體審定。

總包單位評標(biāo)小組成員應(yīng)認(rèn)真對投標(biāo)企業(yè)資質(zhì)、施工業(yè)績和標(biāo)書進(jìn)行評定，按照“擇優(yōu)選用”的原則。首先看他們的業(yè)績、信譽(yù)、能力，綜合素質(zhì)是第一位的，從好中再選優(yōu)，報(bào)價(jià)并不是最主要的標(biāo)準(zhǔn)。參加評標(biāo)的人員背靠背地對分包隊(duì)伍進(jìn)行打分，最后集體評議確定。實(shí)踐中，分包隊(duì)伍招標(biāo)會受到一些來自內(nèi)部或是外部的干擾并不奇怪，但只要堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)，控制質(zhì)量，對不合格的隊(duì)伍，關(guān)系再好也不招用。只有這樣才能更有好的履行合同，避免合同糾紛的產(chǎn)生。

二、加強(qiáng)法律風(fēng)險(xiǎn)防范意識。

由于工程承包市場競爭激烈，業(yè)主處于主動地位，我們承包方很難得到公平、公正，更不奢望對我們明顯有利的合同。這就要求我們將項(xiàng)目管理的重點(diǎn)放在分包合同的管理上，通過加強(qiáng)合同法律風(fēng)險(xiǎn)防范意識，從而減少合同糾紛的產(chǎn)生。分包人由于急于簽定合同從而放松了法律風(fēng)險(xiǎn)防范意識，對合同條款未作詳細(xì)推敲，如合同雙方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，工程量的計(jì)算方式及工程款的支付，工期和安全的規(guī)定，各種驗(yàn)收和保修責(zé)任、違約責(zé)任及違約后的索賠費(fèi)用等等，特別是違約責(zé)任及索賠依據(jù)，這樣直接導(dǎo)致了合同糾紛的產(chǎn)生。因此在簽訂合同過程中，應(yīng)要求分包人就合同的合法性、嚴(yán)密性進(jìn)行認(rèn)真審查，減少合同糾紛產(chǎn)生因素，將其控制在最低范圍內(nèi)，以保證合同的全面履行。總包單位應(yīng)加強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)索賠的條款的研究和其使用技巧等措施來“揚(yáng)長避短”取得我們應(yīng)得的利潤。

三、建立完善的合同實(shí)施保證體系。

合同確定了工程施工的總體和詳細(xì)的目標(biāo)，而工程施工是在履行合同，實(shí)現(xiàn)合同中所承諾的目標(biāo)，因此應(yīng)建立相應(yīng)的管理辦法來保證合同的實(shí)施。

1. 實(shí)行專人專管制度。

項(xiàng)目部設(shè)專職合同管理人員，并加強(qiáng)合同管理人才的培養(yǎng)，逐步建立起一支高素質(zhì)的合同管理隊(duì)伍。

2.強(qiáng)化制度管理。

要建立健全各項(xiàng)管理制度，以制度約束勞務(wù)隊(duì)的行為，做到有法可依，有章可循。

3.健全勞務(wù)分包合同內(nèi)容。

總包單位與分包隊(duì)簽訂分包合同，要做到“全、細(xì)、實(shí)”。所謂全，就是合同中的分包內(nèi)容要全；細(xì)，就是各分部分項(xiàng)工程施工的子目要細(xì)，不能缺項(xiàng)，漏項(xiàng)；實(shí)，就是合同中對分包隊(duì)的要求要實(shí)事求是，便于操作。明確分包內(nèi)容及其承包范圍，特別要注明現(xiàn)場內(nèi)不發(fā)生其它用工，各種迎檢用工及文明施工均包含在其價(jià)格內(nèi)，只有這樣才能更有效的降低人工費(fèi)的支出。

4.提高分包隊(duì)伍管理能力。

分包隊(duì)?wèi)?yīng)培育適應(yīng)市場競爭力的專業(yè)技術(shù)人員，提高專業(yè)化施工能力是分包企業(yè)逐步進(jìn)化為專業(yè)施工企業(yè)的必由之路，但是，就目前建筑市場分包隊(duì)伍的管理能力、技術(shù)水平、職工素質(zhì)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不適應(yīng)市場競爭力的要求，差距甚遠(yuǎn)。總包企業(yè)必須花大力氣加強(qiáng)對分包隊(duì)伍實(shí)行全方位管理，督促幫助分包隊(duì)提高施工能力和管理水平，為實(shí)現(xiàn)總包方項(xiàng)目管理目標(biāo)提供保證。

5.加強(qiáng)施工現(xiàn)場跟蹤管理。

總包項(xiàng)目部要配備強(qiáng)有力的管理班子，對口管理，對分包隊(duì)的施工過程要跟蹤檢查、監(jiān)督。

6.加強(qiáng)施工現(xiàn)場動態(tài)管理。

總包項(xiàng)目部要每天檢查掌握分包隊(duì)人員進(jìn)場情況、施工進(jìn)度、流程安排、質(zhì)量控制、安全防護(hù)措施的落實(shí)情況。防止工期拖延，杜絕質(zhì)量、安全事故的發(fā)生。

7.加強(qiáng)分包企業(yè)用工管理。

分包企業(yè)必須向總包項(xiàng)目部報(bào)送進(jìn)場人員實(shí)名制花名冊，每一進(jìn)場人員必須與分包企業(yè)簽訂勞動合同書并經(jīng)過三級教育且持證上崗，持證率必須達(dá)65％，特殊工種持證率必須達(dá)100％。在日常工作中，要不定期開展用工檢查，監(jiān)督分包企業(yè)實(shí)行 “月清月結(jié)”制度，嚴(yán)格按規(guī)定發(fā)放工人工資，杜絕勞資糾紛上訪事件的發(fā)生。

8.加強(qiáng)分包結(jié)算管理，杜絕現(xiàn)場清工的發(fā)生。

分包人為了承接工程往往壓低報(bào)價(jià)，但在結(jié)算時(shí)要求項(xiàng)目為其出具清工明細(xì)來增加分包人利潤。這就要求總包單位項(xiàng)目部應(yīng)提高意識，認(rèn)真閱讀合同文本及相關(guān)施工協(xié)議，在合同簽訂之前綜合考慮各種可能發(fā)生的用工，將其融入合同或協(xié)議中。如確有合同以外用工，項(xiàng)目應(yīng)派專人記錄分包人每天的出勤人數(shù)計(jì)出勤時(shí)間，以便結(jié)算時(shí)做到“有理有據(jù)”。

四、施工過程中分包管理常見的問題及解決辦法。

1.施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。

在合同中已明確工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)，施工前總包方已作技術(shù)交底，但分包隊(duì)質(zhì)量意識淡薄，操作人員工作責(zé)任心不強(qiáng)。對策：加強(qiáng)動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，下達(dá)整改通知單，對照合同要求和質(zhì)量管理制度，給予經(jīng)濟(jì)處罰，實(shí)施和監(jiān)督勞務(wù)隊(duì)限期整改，整改不符合質(zhì)量要求不得進(jìn)入下步施工。

2.施工現(xiàn)場勞動力影響。

勞動力不足，各工種配合施工方法不當(dāng)，造成工期滯后。對策：及時(shí)與分包隊(duì)溝通，限期增加勞動力，并督促實(shí)施，協(xié)助分包隊(duì)調(diào)整施工進(jìn)度計(jì)劃，合理組織施工流程，并作出彌補(bǔ)工期承諾和措施。總包方加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，實(shí)施獎罰措施，確保工期。

3.分包方無安全意識。

分包隊(duì)安全意識淡薄，盲目施工，違規(guī)操作，特殊作業(yè)人員無證上崗，一線施工人員不戴安全帽、不系安全帶等等，造成諸多安全隱患。對策：加強(qiáng)安全教育，提高安全意識，落實(shí)安全防范措施。對腳手架搭設(shè)拆除、塔吊安裝拆卸、現(xiàn)場安全防護(hù)等重點(diǎn)項(xiàng)目施工要有專項(xiàng)施工方案，報(bào)上級主管部門批準(zhǔn)，在施工前要向作業(yè)人員作安全技術(shù)交底，在施工過程中現(xiàn)場專職安全員要跟蹤檢查、監(jiān)督，對特殊工種無證上崗人員要督促分包隊(duì)加大培訓(xùn)投入或調(diào)整作業(yè)人員，對不戴安全帽和不系安全帶的工人要采取教育與處罰相結(jié)合的管理手段，強(qiáng)制督促執(zhí)行安全管理制度，確保安全生產(chǎn)。

4.施工交點(diǎn)處扯皮現(xiàn)象。

分包隊(duì)逃避自身義務(wù)，主體施工與裝修施工未完工作量交點(diǎn)扯皮。對策：對照合同，分清責(zé)任，對應(yīng)完成施工的一方不愿承擔(dān)責(zé)任，總包方有權(quán)將未完工作量另派員施工，其費(fèi)用在未完工作量方工程結(jié)算款中扣除。

5.分包隊(duì)大局觀念淡薄。

分包隊(duì)大局觀念淡薄，只顧強(qiáng)調(diào)自身管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對策：對照合同中要求分包隊(duì)承擔(dān)并服從配合總包工作義務(wù)條款，現(xiàn)場管理采取獎罰措施，以強(qiáng)制性手段強(qiáng)化勞務(wù)隊(duì)主動配合，服從總包管理的行為，弱化分包隊(duì)內(nèi)斂行為，以文件和教育形式提高分包隊(duì)樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

6.分包隊(duì)管理能力不足。

分包隊(duì)內(nèi)部管理不力，造成施工現(xiàn)場材料浪費(fèi)，丟失現(xiàn)象嚴(yán)重。對策：工程分包合同中有明確條款，工程所用材料由總包方供應(yīng)至現(xiàn)場，分包隊(duì)實(shí)行限額領(lǐng)料，超耗自負(fù)，節(jié)約有獎，工程竣工盤點(diǎn)后，對分包隊(duì)因管理不善造成損失的部分在工程結(jié)算款中扣除。總包方在施工過程中也不可忽視材料的管理，一是加強(qiáng)教育，制止工人操作過程中的材料浪費(fèi)現(xiàn)象，二是加強(qiáng)值班保衛(wèi)人員教育，協(xié)助分包隊(duì)加強(qiáng)管理，最大限度地減少材料損失。

五、對未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的展望。

隨著市場開放性程度的提高，國外投資商和承包商的進(jìn)入，建筑行業(yè)的政策、法律、法規(guī)逐漸國際化。進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，優(yōu)化分包結(jié)構(gòu)，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。以顧客為中心的市場需要，將會逐步促進(jìn)專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。不善管理，不求發(fā)展，單憑有人就能承接工程分包任務(wù)低劣素質(zhì)的勞務(wù)分包隊(duì)伍將會逐步被市場淘汰。

篇6

1項(xiàng)目的概念、特征及管理特點(diǎn)

1.1項(xiàng)目的概念

“項(xiàng)目”的提法由來已久，項(xiàng)目的定義有多種，但都是圍繞著項(xiàng)目的基本概念而歸納的。項(xiàng)目是“具有獨(dú)特的過程，有開始和結(jié)束時(shí)間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時(shí)間、費(fèi)用和資源的約束性條件。”

1.2項(xiàng)目的特征

獨(dú)特性和唯一性

項(xiàng)目所處的時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項(xiàng)目而臨時(shí)聯(lián)系起來。項(xiàng)目因其在發(fā)展變化上的獨(dú)特性，項(xiàng)目也是唯一的。

生命周期

項(xiàng)目均具有明確的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。

明確的目標(biāo)

項(xiàng)目活動均是“為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)”，所以項(xiàng)目具有明確的目標(biāo)，如工程的質(zhì)量、工期、成本、文明施工目標(biāo)。項(xiàng)目管理的結(jié)果就是在目標(biāo)間求得一種平衡的結(jié)果。

系統(tǒng)組織

項(xiàng)目是一個整體，項(xiàng)目各個組成部分相互影響，相互約束，形成一個完整的系統(tǒng)。

不確定性

項(xiàng)目發(fā)展過程中的變化是無法預(yù)見的，不確定性是項(xiàng)目的顯著特征。

漸進(jìn)明細(xì)

項(xiàng)目管理隨著項(xiàng)目發(fā)展而變化，是持續(xù)不斷地明確和細(xì)化項(xiàng)目工作的過程。項(xiàng)目管理就是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項(xiàng)目管理是通過一個組織來實(shí)施的，項(xiàng)目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識。

1.3工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)

復(fù)雜性程度高

造價(jià)高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時(shí)間長。

項(xiàng)目進(jìn)行中不確定性

工程項(xiàng)目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程；項(xiàng)目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大。

工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確，多實(shí)行目標(biāo)管理。

我國工程項(xiàng)目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變工程。雖實(shí)行項(xiàng)目管理多年，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項(xiàng)由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由總承包企業(yè)將勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備，自供材料組織起來完成的。

2工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包管理的必要性

2.1市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

市場競爭

市場競爭加劇，利潤空間被壓縮得越來越小。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。

以顧客為中心的市場需要

產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。顧客將選擇對顧客來說更有價(jià)值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

國家政策法規(guī)

將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。

2.2企業(yè)的專業(yè)化趨勢

增強(qiáng)核心競爭力

顧客要求總承包企業(yè)具有良好的管理服務(wù)能力。而目前的企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍。出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理，專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

降低成本

降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。對大型企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項(xiàng)目是企業(yè)利潤的源泉。對項(xiàng)目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)。

提高效率和應(yīng)變能力

企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。

2.3國外市場分包體系簡介發(fā)達(dá)的分包體系是國外業(yè)的特點(diǎn)之一

國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高。在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，總承包企業(yè)將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會提高項(xiàng)目建設(shè)效率。

3分包管理模式的探討

3.1發(fā)包模式

就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。

公司集權(quán)式的發(fā)包方式

分包商與總包商以法人的地位簽署分包合同，由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽訂分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包

由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2組織結(jié)構(gòu)

由公司集中發(fā)包的方式，不論總承包商、分包商、總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、分包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都是由項(xiàng)目工作聯(lián)系起來的，分包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)受到來自總包方和企業(yè)上級的雙重“管理”。

3.3合同管理（分包）

合同類型

總價(jià)合同

總價(jià)合同也稱約定總價(jià)合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個總價(jià)，在總價(jià)格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。

單價(jià)合同

單價(jià)合同以工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報(bào)單價(jià)，而計(jì)算出的合同價(jià)格的發(fā)包方式。項(xiàng)目結(jié)束后，按實(shí)際量結(jié)算。

合同準(zhǔn)備

項(xiàng)目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：分包計(jì)劃合同范圍確定詢價(jià)（招投標(biāo)）合同談判形成合同文件。

合同執(zhí)行

執(zhí)行階段的合同管理是一個動態(tài)的管理過程，實(shí)質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。

合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點(diǎn)

不斷明確和深化合同范圍

項(xiàng)目進(jìn)入了實(shí)施階段，不斷明確合同范圍就是監(jiān)督分包商履行合同的過程。隨項(xiàng)目的不斷進(jìn)行，許多前期沒有明確的問題逐漸的清晰起來。為了保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行，就必須不斷向分包商予以明確和理清。

驗(yàn)收交接和缺陷修補(bǔ)

合同內(nèi)應(yīng)規(guī)定驗(yàn)收程序和交接程序，驗(yàn)收包括中間檢查和竣工驗(yàn)收。

缺陷修補(bǔ)，保修期分包商有義務(wù)無條件修復(fù)缺陷，若分包商未能按時(shí)保質(zhì)修復(fù)，總包商可自行修復(fù)，費(fèi)用由分包支付。但分包商以外的責(zé)任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。

合同變更

項(xiàng)目變更必然發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。

合同支付

合同支付應(yīng)在合同簽訂時(shí)確定。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況確定。

風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時(shí)確定

對總包商來說，應(yīng)進(jìn)行綜合保險(xiǎn)，以避免損壞。分包商可投保工程一切險(xiǎn)。

索賠、爭端、仲裁

索賠時(shí)總分包雙方都可運(yùn)用的武器。

解決爭端應(yīng)在合同訂立時(shí)就爭端的解決程序和規(guī)則達(dá)成協(xié)議。

當(dāng)爭端在第三方裁決后不能解決，則提請仲裁機(jī)構(gòu)仲裁，直至法院訴訟。

合同文件管理系統(tǒng)建立

合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

4分包生產(chǎn)過程管理

4.1分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個方面的工作

質(zhì)量管理具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)

進(jìn)度控制根據(jù)前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式

安全文明施工

總分包協(xié)調(diào)

4.2實(shí)踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

分包商工程質(zhì)量不佳

分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。無論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。因?yàn)榉职淘诒緦I(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價(jià)格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競爭中，得標(biāo)價(jià)已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。

對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。

施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。

對策：動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和敦促承包商改進(jìn)。

分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。

對策：合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員；必要時(shí)總包方也可直接介入，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。

分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計(jì)劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。

對策：總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實(shí)際的情況制定計(jì)劃；根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。

整體系統(tǒng)性

分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項(xiàng)目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項(xiàng)目成本，而且降低項(xiàng)目整體效率。

對策：如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)。現(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強(qiáng)化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

總包商逃避自身義務(wù)

一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。

對策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商：必須履行合同義務(wù)，否則將對項(xiàng)目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時(shí)要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

4.3對未來工程項(xiàng)目分包管理的探討

專業(yè)化程度

專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

組織

組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

管理

合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會規(guī)范和嚴(yán)格。

授權(quán)

分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

5結(jié)語

篇7

（二）我國建筑業(yè)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1、建筑業(yè)競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（三）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1、為增強(qiáng)核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理水平和技術(shù)能力，加強(qiáng)自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤增加，從而增加其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（四）現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法

1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。對策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。

2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報(bào)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。對策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書面憑證。

（五）對未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的展望

1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

篇8

（一）建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1、社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1、為增強(qiáng)核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理和技術(shù)能力，加強(qiáng)競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（三）建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

（四）現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法

1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。對策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方

必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。

2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報(bào)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措

施加大培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。對策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂

行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書面憑證。

（五）對未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的展望

1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要

的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

篇9

一、建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

1.建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

（1）社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

（2）以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

（3）國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

2.建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

（1）為增強(qiáng)核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

（2）降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

（3）提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理和技術(shù)能力，加強(qiáng)競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

3.建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一

國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

二、實(shí)踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

1.分包商工程質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。

2.分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。

3.分包商工期拖延。對策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

4.分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

5.總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書面憑證。

三、對未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討

1.專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度進(jìn)一步增強(qiáng)，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2.組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3.管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

4.分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分

包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

四、結(jié)語

篇10

一、某煉油廠開工建設(shè)的

碼頭改擴(kuò)建系列工程主要包括：600多米的引堤，1500多米引橋（引橋?yàn)?6鋼引橋構(gòu)成）對接30萬噸級原油碼頭、擴(kuò)建700多米的防波堤、延長230米防波堤，2個1萬噸級成品油泊位、10萬噸級航道疏浚以及其他的一些配套工程。在該工程中涉及到多種水工碼頭結(jié)構(gòu)形式（高樁梁板、沉箱墩臺、防波堤、鋼引橋等）施工自然條件差同時(shí)施工點(diǎn)多面廣施工難度高。下面談?wù)勗摳劭诠こ炭偝邪?xiàng)目的施工質(zhì)量管理。

二、港口工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理的組織結(jié)構(gòu)建立及職能

1、港口工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理首先要本著為業(yè)主服務(wù)為工程負(fù)責(zé)的理念。在這個基礎(chǔ)上開展各項(xiàng)總包質(zhì)量管理既可以得到業(yè)主、監(jiān)理的支持漢可以讓各分包服從管理。

（1）建立總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)

建立合理完善的質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)是保證，港口工程質(zhì)量的首要條件做為總承包工程總承包項(xiàng)目部是整個工程，施工過程中質(zhì)量控制的主要管理機(jī)構(gòu)直接對業(yè)主、監(jiān)理及政府質(zhì)量監(jiān)督部門負(fù)責(zé)。總承包項(xiàng)目部設(shè)立相關(guān)職能部門具體對各分包合同段的施工質(zhì)量進(jìn)行指導(dǎo)、檢查、管理和監(jiān)督。

2、港口工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理的職能分析

（1）組織職能

施工質(zhì)量的管理組織是確保工程質(zhì)量的保證其設(shè)置的合理、完善與否將直接關(guān)系到整個港口工程質(zhì)量保證體系能否順利地運(yùn)轉(zhuǎn)及操作在本工程中我們按組織機(jī)構(gòu)來全面地進(jìn)行質(zhì)量的管理及控制。要求各分包單位按總包管理的要求建立相應(yīng)的滿足施工管理要求的組織機(jī)構(gòu)對各分包單位的施工資質(zhì)、人員資格、施工能力進(jìn)行必要的審查保證施工質(zhì)量組織有力。

（2）協(xié)調(diào)職能

總包單位建立協(xié)調(diào)機(jī)制和協(xié)調(diào)會例會制度保證，施工所需人、料、機(jī)等統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)工作重點(diǎn)考慮工序間的穿插、隱蔽驗(yàn)收、成品保護(hù)、技術(shù)資料填寫、收集、整理的規(guī)范化等方面的協(xié)調(diào)。做到目標(biāo)一致行動一致思想一致使整體工程的質(zhì)量達(dá)到國家標(biāo)準(zhǔn)。

（3）指導(dǎo)職能

充分發(fā)揮總包單位的各方面優(yōu)勢，從施工管理、施工技術(shù)、質(zhì)量控制環(huán)節(jié)、技術(shù)資料整編等方面進(jìn)行指導(dǎo)，進(jìn)場時(shí)，采用集中培訓(xùn)交底的形式進(jìn)行教育和交底，讓各分包單位了解本工程的施工難點(diǎn)和施工關(guān)鍵環(huán)節(jié)，了解本工程的各項(xiàng)施工管理規(guī)定了解質(zhì)量控制目標(biāo)和質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，明確各方施工質(zhì)量職責(zé)使各分包單位明白本工程建設(shè)的重要性和質(zhì)量控制的必要性，通過必要的指導(dǎo)工作，建立全面質(zhì)量管理體系月雖調(diào)過程控制實(shí)現(xiàn)過程精品。

（4）檢查職能

總包單位依據(jù)質(zhì)量檢查規(guī)定，定期組織質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)存在問題及時(shí)安排整改并跟蹤檢查落實(shí)整改情況。嚴(yán)格工序交接檢查制度，上道工序未完成或未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不得施工下道工序。

（5）監(jiān)督職能

總包單位依據(jù)自已的職責(zé)進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)督的重點(diǎn)是施工人員的質(zhì)量行為、施工機(jī)械滿足質(zhì)量要求所要達(dá)到的性能、施工材料的檢驗(yàn)等。

（6）服務(wù)職能

總包單位依據(jù)設(shè)計(jì)文件、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、施工規(guī)范、有關(guān)法律法規(guī)和施工合同等要求做好服務(wù)工作，重點(diǎn)做好圖紙會審、專業(yè)配合、工序交接、技術(shù)培訓(xùn)交底、后勤保障等方面的服務(wù)，為保證質(zhì)量創(chuàng)造良好的施工環(huán)境。在為各分包單位服務(wù)的同時(shí)，當(dāng)好業(yè)主的參謀最終讓業(yè)主滿意赴業(yè)主放心，為業(yè)主、為社會交付合格的港口工程。

三、港口工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量過程控制分析

1、工程施工方案審批

在港口工程各分項(xiàng)工程施工前，各分包方根據(jù)總包方下達(dá)的質(zhì)量目標(biāo)結(jié)合實(shí)際情況，編制施工組織設(shè)計(jì)和各個工序的專項(xiàng)施工方案。總包方對分包方的施工方案審核后，上報(bào)專業(yè)監(jiān)理工程師進(jìn)行審批，總包方對各分包合同段施工方案的實(shí)施過程進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督。

2、工程主要材料進(jìn)場驗(yàn)收

各分包方主要材料進(jìn)場后，由分包項(xiàng)目部提出材料驗(yàn)收申請總包方、監(jiān)理、業(yè)主三方派相關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場驗(yàn)收。驗(yàn)收過程中總包方、監(jiān)理、業(yè)主等任一方認(rèn)為進(jìn)場材料不符合要求的都有權(quán)要求分包方進(jìn)行整改或清理出場，三方驗(yàn)收結(jié)果不一致時(shí)，要通過協(xié)商的辦法統(tǒng)一作出處理措施。只有三方、總包方、監(jiān)理、業(yè)主，都一致認(rèn)定材料合格時(shí)汾包方才能使用所進(jìn)場材料。分包方不許擅自越級總包方獨(dú)自跟監(jiān)理或業(yè)主驗(yàn)收，否則總包方對所進(jìn)材料不予負(fù)責(zé)。

3、工程材料取樣和送檢

材料取樣時(shí)分包方試驗(yàn)工程師應(yīng)通知監(jiān)理人員或建設(shè)單位代表參加，同時(shí)通知總包方有關(guān)人員，總承包方可根據(jù)實(shí)際情況派相關(guān)人員參加。取樣人員應(yīng)在試樣或其包裝上作出標(biāo)識或封樣標(biāo)志。標(biāo)識和封樣標(biāo)志應(yīng)標(biāo)明工程名稱、取樣部位、取樣日期、樣品名稱和樣品數(shù)量并由見證人員和取樣人員共同簽字確認(rèn)

4、工程的試驗(yàn)與檢測

（1）試驗(yàn)室的設(shè)立

各分包方設(shè)立能滿足施工質(zhì)量檢測要求的試驗(yàn)室，備置相應(yīng)的試驗(yàn)議器、試驗(yàn)工程師和試驗(yàn)員；總包方指導(dǎo)和監(jiān)管分包方試驗(yàn)室。各分包方試驗(yàn)室接受監(jiān)理實(shí)驗(yàn)室的監(jiān)管 。

（2）施工試驗(yàn)檢測

在日常的施工試驗(yàn)檢測中，主要由分包方進(jìn)行自檢，現(xiàn)場監(jiān)理員（或總包方）與分包方現(xiàn)場進(jìn)行聯(lián)檢或抽檢合格后上報(bào)專業(yè)監(jiān)理工程師，由專業(yè)監(jiān)理工程師進(jìn)行抽檢驗(yàn)證。檢驗(yàn)資料由分包方和專業(yè)監(jiān)理工程師進(jìn)行鑒認(rèn)汾包方將檢驗(yàn)結(jié)果上報(bào)總包方。

5、施工過程質(zhì)量控制

在工程施工過程中，各分包方是工程的直接建設(shè)者也是質(zhì)量的第一責(zé)任人，其主要是通過平時(shí)日常施工中的自檢來控制工程質(zhì)量，受總包方、監(jiān)理、業(yè)主的監(jiān)管其有義務(wù)向總包方、監(jiān)理、業(yè)主等上級部門反映施工中的質(zhì)量情況；總包方是工程合同承建單位是工程質(zhì)量的主要責(zé)任人，其主要是依據(jù)施工合同、技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)文件等通過監(jiān)管分包方的施工過程符合上述要求，從而保證工程質(zhì)量，受監(jiān)理機(jī)構(gòu)、業(yè)主和政府質(zhì)量監(jiān)督部門的監(jiān)管。監(jiān)理機(jī)構(gòu)、業(yè)主和政府質(zhì)量監(jiān)督部門做為工程的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，主要是在工程施工過程中對總包方和分包方的施工行為進(jìn)行監(jiān)督。

6、質(zhì)量問題或事故的處置

當(dāng)發(fā)生質(zhì)量問題或事故時(shí)，事故發(fā)生的分包方及時(shí)上報(bào)，由分包方、總包方、監(jiān)理、業(yè)主等有關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查，確認(rèn)問題的影響程度及分析原因，制定處理方案處理方案經(jīng)報(bào)監(jiān)理審批后分包方執(zhí)行，監(jiān)理和總包單位進(jìn)行監(jiān)督執(zhí)行。

四、工程質(zhì)量驗(yàn)收

1、隱蔽工程的驗(yàn)收

隱蔽工程驗(yàn)收前分包方先進(jìn)行自檢合格，填寫隱蔽工程檢查記錄表并經(jīng)質(zhì)檢人員鑒認(rèn)，后向總包方和監(jiān)理進(jìn)行申請驗(yàn)收。抽驗(yàn)過程總包和監(jiān)理任一方認(rèn)為隱蔽工程質(zhì)量不符合要求時(shí)，都有權(quán)要求分包方進(jìn)行整改至符合要求為止。經(jīng)總包方和監(jiān)理工程師認(rèn)定工程符合要求并經(jīng)監(jiān)理工程師鑒認(rèn)后分包方才能對工程隱蔽進(jìn)行下道工序的施工。

2、一般工序交工驗(yàn)收

一般工序交工驗(yàn)收跟隱蔽工程驗(yàn)收程序基本一致，由分包方先進(jìn)行自檢合格，填寫工程報(bào)驗(yàn)申請表，后向總包方和監(jiān)理進(jìn)行申請驗(yàn)收。驗(yàn)收過程總包和監(jiān)理任一方認(rèn)為工序工程質(zhì)量不符合要求時(shí)都有權(quán)要求分包方進(jìn)行整改至符合要求為止。經(jīng)總包方和監(jiān)理工程師認(rèn)定工序質(zhì)量符合要求并經(jīng)監(jiān)理工程師鑒認(rèn)后分包方才能進(jìn)行下道工序的施工。

3、分項(xiàng)工程質(zhì)量驗(yàn)收

分項(xiàng)（部）工程驗(yàn)收程序跟工序交工驗(yàn)收程序基本一致，由分包方先進(jìn)行自檢合格，填寫分項(xiàng)（部）工程報(bào)驗(yàn)申請表，經(jīng)總包方和現(xiàn)場監(jiān)理審核符合驗(yàn)收要求后報(bào)送專業(yè)監(jiān)理工程師申請驗(yàn)收。驗(yàn)收過程總包方和監(jiān)理任一方認(rèn)為分項(xiàng)（部）工程質(zhì)量不符合要求時(shí)都有權(quán)要求分包方進(jìn)行整改至符合要求為止。驗(yàn)收合格后由專業(yè)監(jiān)理工程師對驗(yàn)收資料進(jìn)行鑒認(rèn)。

4、項(xiàng)目竣工驗(yàn)收

當(dāng)總包方按合同要求全部完成工程施工任務(wù)時(shí)，向總監(jiān)理工程師申請項(xiàng)目竣工驗(yàn)收。項(xiàng)目竣工驗(yàn)收前總包方組織各分包單位進(jìn)行各自標(biāo)段的自檢預(yù)驗(yàn)收，自檢內(nèi)容包括工程質(zhì)量的自檢，工程竣工資料的匯編等經(jīng)自檢各項(xiàng)工作均符合竣工驗(yàn)收條件時(shí)向總監(jiān)理工程師進(jìn)行項(xiàng)目竣工驗(yàn)收申請。

結(jié)束語

總之，施工質(zhì)量管理是港口工程總承包項(xiàng)目管理的重要組成部分，它的順利實(shí)施對項(xiàng)目的建成有極其重要的意義。總承包質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)是執(zhí)行質(zhì)量管理的基礎(chǔ)，而組織機(jī)構(gòu)中各部門明確職責(zé)分工才能確保工程質(zhì)量管理的落實(shí)。同時(shí)，總承包項(xiàng)目的質(zhì)量管理要通過職能的分工，充分發(fā)揮好總承包單位設(shè)計(jì)、采購、施工綜合協(xié)調(diào)的優(yōu)勢，利用好設(shè)計(jì)的技術(shù)龍頭優(yōu)勢在施工質(zhì)量管理環(huán)節(jié)中發(fā)揮好指導(dǎo)、監(jiān)督、管理的作用。

參考文獻(xiàn)

篇11

1.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時(shí)增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價(jià)值最大化，而非價(jià)格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價(jià)值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

1.1.3國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1.2.1為增強(qiáng)核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費(fèi)用并不高，但實(shí)際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項(xiàng)目的順利進(jìn)行，必須更多的參與項(xiàng)目的一般管理中去，實(shí)際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機(jī)會。出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，勞務(wù)隊(duì)中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

1.2.2降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項(xiàng)目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項(xiàng)目活動而進(jìn)行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項(xiàng)目工作而展開的。對項(xiàng)目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進(jìn)行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)。這樣做，一方面更突出了項(xiàng)目在產(chǎn)生利潤為主的地位，專注于項(xiàng)目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費(fèi)，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運(yùn)營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強(qiáng)了企業(yè)的市場能力。對專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來說，使用農(nóng)民工，使隊(duì)伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機(jī)械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進(jìn)步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

1.2.3提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實(shí)施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強(qiáng)，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

1.3國外建筑市場分包體系簡介發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負(fù)責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實(shí)力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項(xiàng)目管理模式相近。就工程項(xiàng)目管理而言，分包管理在項(xiàng)目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項(xiàng)目管理的成熟發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè)，加強(qiáng)分包管理是迫切而重要的工作。

2實(shí)踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

2.1分包商工程質(zhì)量不佳

2.1.1分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點(diǎn)，無論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。因?yàn)榉职淘诒緦I(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價(jià)格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競爭中，得標(biāo)價(jià)已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價(jià)格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價(jià)格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價(jià)格也相差很大，焊接上就會出問題;如水泥可能實(shí)驗(yàn)結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價(jià)格就會有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)(環(huán)保)的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價(jià)值上的損失更大。對策:合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。 2.1.2施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策:動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和敦促承包商改進(jìn)。

2.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對策:合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入;總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員;必要時(shí)總包方也可直接介入，安排專人專項(xiàng)管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。

2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計(jì)劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策:總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期;了解實(shí)際的情況制定計(jì)劃;根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施;充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略。可查閱相關(guān)資料。

2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在:文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管;生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項(xiàng)目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項(xiàng)目成本，而且降低項(xiàng)目整體效率。對策:如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)。現(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強(qiáng)化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5總包商逃避自身義務(wù)一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對策:分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商:必須履行合同義務(wù)，否則將對項(xiàng)目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時(shí)要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

3對未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討

3.1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

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2、以顧客為中心的市場需要,促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一,必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分,高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展,低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展,要求建立完善的分包體系。

(二)建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1、為增強(qiáng)核心競爭力,大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源,專注于項(xiàng)目管理。對專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來說,提高管理能力,培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員,使用機(jī)械設(shè)備,提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化,其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來,成為固定的職業(yè)人員;勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異,分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè),既走勞務(wù)承包,又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2、降低成本,提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源,必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù),分包管理能力要增強(qiáng);而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平,使用新型機(jī)械設(shè)備,提高生產(chǎn)率,降低成本,從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化,大型建筑企業(yè)會授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力,更多地依賴外部資源,從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理,最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理和技術(shù)能力,加強(qiáng)競爭力,可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù),這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用,生產(chǎn)效率提高。對社會來說,專業(yè)化分工,使資源的利用更有效率,多余的消耗減少,基礎(chǔ)的施工能力提高,減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗,變成利潤儲存起來,社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

(三)建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。

國外大型工程承包公司管理人員比例高,素質(zhì)高,在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí),將所有的具體施工任務(wù)分包出去,專門從事項(xiàng)目管理工作,項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高,專業(yè)設(shè)備齊全,公司規(guī)模小,易于管理,專業(yè)劃分詳細(xì)而全面,專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時(shí),也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次,國外也要求承包商在項(xiàng)目管理中,自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

二、實(shí)踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

1、分包商工程質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題,以次充好;施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對策:合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等,現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān),總包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息,提高業(yè)務(wù)能力,堵住分包商的空子。

2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策:合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前,采用樣板工程的辦法,實(shí)際考察,防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入;總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入,必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。

3、分包商工期拖延。對策:總包加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控,制定激勵、獎罰措施,與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

4、分包商只顧自身施工管理,忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對策:在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù),現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施,強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為,弱化分包商內(nèi)斂行為,教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)。對策:分包商要與總包方建立利益共同體的觀念,切實(shí)履行合同,承擔(dān)各自義務(wù);同時(shí)建立同期記錄,完善書面憑證。

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1 分包工程質(zhì)量管理存在的問題

目前總承包方對分包單位現(xiàn)場質(zhì)量管理的監(jiān)督和檢查存在盲點(diǎn)，施工現(xiàn)場雖然有“三檢制”“三工序”等相關(guān)質(zhì)量制度要求，但是各分包商質(zhì)量管理人員的素質(zhì)和專業(yè)技術(shù)水平及責(zé)任心等原因直接影響到工程實(shí)體質(zhì)量的落實(shí)，而總包單位專業(yè)質(zhì)檢人員數(shù)量有限，面臨點(diǎn)多面廣，多工序交叉作業(yè)時(shí)，根本無法兼顧，質(zhì)量監(jiān)督的缺失或不到位導(dǎo)致工程中存在極大的質(zhì)量隱患。這就需要總包單位從制度上完善分包質(zhì)量管理、從監(jiān)督檢查中落實(shí)措施是否到位。

2 分包工程質(zhì)量控制

2.1 建立分包準(zhǔn)入制度

對于初次進(jìn)入或未連續(xù)參與工程分包的分包商，總包單位現(xiàn)場項(xiàng)目部需對擬選用的分包商進(jìn)行資格初審，并對資信好、能力強(qiáng)的分包商出具推薦意見，經(jīng)總包單位各部門審核，辦理《分包商施工資格證》，《分包商施工資格證》每年需要審核，各項(xiàng)目部根據(jù)分包商現(xiàn)場執(zhí)行情況給予評級和考核，并建立《合格分包商名單》，對于評級不合格的分包商直接列入《不合格分包商名單》。

2.2 分包商的選擇

工程分包必須依法進(jìn)行，任何人不得對依法實(shí)施的分包活動進(jìn)行干預(yù)。總包單位必須根據(jù)分包工程的特點(diǎn)、工程量在總公司《合格分包商名單》選擇合適的分包商。分包單位的選擇必須進(jìn)行招投標(biāo)，便于總包方擇優(yōu)錄取同時(shí)與其簽定一份分包合同或協(xié)議書，在合同和協(xié)議書中，必須明確分包單位的范圍、合同工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、合同價(jià)款、保修責(zé)任等條款，還應(yīng)對雙方的權(quán)利及義務(wù)、質(zhì)量與驗(yàn)收、安全文明施工、竣工驗(yàn)收與結(jié)算、違約賠償和爭議等問題加以詳細(xì)的說明。

2.3 將分包方質(zhì)量管理納入總包方管理體系

（1）加強(qiáng)開工前的培訓(xùn)，將分包方的管理人員納入總包方的培訓(xùn)體系，通過系統(tǒng)培訓(xùn)，將質(zhì)量意識和現(xiàn)場質(zhì)量檢查植入現(xiàn)場每一名管理人員的腦海。

（2）強(qiáng)化開工前的檢查力度，每個分包單位的質(zhì)量員必須持證上崗且通過總包單位的考核，方可進(jìn)場施工，同時(shí)將分包單位質(zhì)量員列為不可替換人員，杜絕施工過程中質(zhì)量員缺位。每一個分包方入場統(tǒng)一考核和檢查，務(wù)必“樣板開工”。

（3）過程控制中總包單位技術(shù)人員和專業(yè)質(zhì)量員定期巡檢、抽檢，對發(fā)現(xiàn)的問題必須通報(bào)批評，絕不姑息，同時(shí)加強(qiáng)對分包單位日常培訓(xùn)，在周、月例會中進(jìn)行相關(guān)質(zhì)量案例分享，提高現(xiàn)場人員的業(yè)務(wù)能力和責(zé)任心。

2.4 組織分包單位參加圖紙會審

施工圖設(shè)計(jì)的質(zhì)量或好壞直接影響到工程整體建設(shè)的周期的合理性和工程質(zhì)量。分包合同或協(xié)議書簽訂后，總包單位應(yīng)及時(shí)將分包工程的施工圖紙發(fā)放給分包單位，并組織分包單位參加建設(shè)單位或監(jiān)理公司召開的施工圖會審會議。尤其是專業(yè)分包工程，總包單位可能存在專業(yè)人員的缺位，分包單位更能從專業(yè)角度分析設(shè)計(jì)圖紙的合理性和缺陷。對工程的設(shè)計(jì)圖紙中存在的缺陷或相互矛盾的地方，由總包單位統(tǒng)一列出問題清單，請?jiān)O(shè)計(jì)人員、監(jiān)理人員或建設(shè)單位給予明確答復(fù)，將設(shè)計(jì)問題徹底消除在開工前。

2.5 核查分包隊(duì)伍的實(shí)際進(jìn)場人員和施工設(shè)備

分包工程開工前，總包單位的現(xiàn)場項(xiàng)目部應(yīng)核查分包隊(duì)伍的進(jìn)場人員、設(shè)備，尤其是項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量員、安全員、特殊工種及關(guān)鍵設(shè)備。針對現(xiàn)階段建筑市場仍有一些不規(guī)范的地方，為防止分包工程被轉(zhuǎn)包出去，總包單位核查分包隊(duì)伍的實(shí)際進(jìn)場人員和進(jìn)場施工設(shè)備顯得尤其重要。核查時(shí)主要以分包工程的《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》作為依據(jù)，核對現(xiàn)場實(shí)際進(jìn)場的人員與分包單位在《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》中確定的項(xiàng)目部人員是否一致、實(shí)際進(jìn)場的設(shè)備與《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》中配置的施工設(shè)備是否一致；若發(fā)現(xiàn)有不一致的地方，總包單位現(xiàn)場管理人員應(yīng)及時(shí)向分包單位提出，要求其進(jìn)行整改或做出必要的說明，直到符合規(guī)定的要求。

2.6 分包工程施工現(xiàn)場質(zhì)量管理

總包單位項(xiàng)目部QHSE部負(fù)責(zé)對分包工程實(shí)施過程的質(zhì)量管理。在分包工程開工前將項(xiàng)目質(zhì)量控制表（質(zhì)量檢驗(yàn)計(jì)劃）向各分承包商交底，明確各個質(zhì)量控制要點(diǎn)，同時(shí)項(xiàng)目部組織對分包工程施工過程及各環(huán)節(jié)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控，并對質(zhì)量關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題限期整改并驗(yàn)證。

針對分包工程現(xiàn)場出現(xiàn)的問題，項(xiàng)目部組織對分承包商施工質(zhì)量評審和質(zhì)量事故調(diào)查分析會，并提出切實(shí)可行的處理方案，在施工過程中出現(xiàn)不合格品（項(xiàng)），按質(zhì)量管理體系文件《不合格品控制程序》進(jìn)行處置。項(xiàng)目部還要組織并監(jiān)督分承包商做好分包工程質(zhì)量資料分階段的收集、整理、歸檔工作。

對工程中需要隱蔽的部位，在隱蔽前總包單位的質(zhì)檢人員必須邀請?jiān)O(shè)計(jì)、監(jiān)理和業(yè)主現(xiàn)場代表參與隱蔽工程的驗(yàn)收，并督促分包單位及時(shí)辦理驗(yàn)收手續(xù)。在檢查驗(yàn)收過程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，特別是不符合強(qiáng)制性條文要求的，應(yīng)勒令其進(jìn)行整改，整改合格后才允許進(jìn)入下一道工序，以保證將質(zhì)量隱患消滅在工序施工過程中。

當(dāng)設(shè)計(jì)單位或建設(shè)單位提出的設(shè)計(jì)變更涉及到分包工程時(shí)，設(shè)計(jì)變更單要及時(shí)發(fā)放到分承包商，必要時(shí)，總包單位需做補(bǔ)充技術(shù)交底。

項(xiàng)目工程技術(shù)部和質(zhì)量管理部監(jiān)督分承包商的工序交接，對于分屬兩個不同合同的分承包商之間的工序交接，由項(xiàng)目部組織進(jìn)行，確保交接記錄準(zhǔn)確、完整。

對分包商現(xiàn)場主要管理人員、特種作業(yè)人員、主要施工機(jī)具和設(shè)備和現(xiàn)場實(shí)體質(zhì)量定期進(jìn)行檢查，對檢查不符合項(xiàng)要求定期圈畢整改。對分包商施工過程中的自控體系，比如：“三檢制”、“三工序”等均需列入日常巡檢和專項(xiàng)檢查范疇。

2.7 分包工程竣工驗(yàn)收

分包工程完工后，由分包單位提出申請，總包單位對分包工程實(shí)體質(zhì)量和工程資料進(jìn)行檢查驗(yàn)收。

（1）實(shí)體質(zhì)量驗(yàn)收。當(dāng)分包單位完成分包合同規(guī)定的全部內(nèi)容后，總包單位應(yīng)要求其進(jìn)行自檢，自檢合格后，填寫《工程竣工報(bào)告》，上報(bào)總包單位。由總包單位組織，按照設(shè)計(jì)圖紙、施工驗(yàn)收規(guī)范及施工單位的《施工組織設(shè)計(jì)》和《施工方案》對分包工程實(shí)體質(zhì)量檢查驗(yàn)收，對驗(yàn)收中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)整改，直到復(fù)檢合格。

（2）竣工資料驗(yàn)收。分包單位應(yīng)按總包單位下發(fā)的《項(xiàng)目劃分手冊》、質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范、設(shè)計(jì)圖紙及工程所在地檔案館要求，收集和整理分包工程技術(shù)資料和質(zhì)量資料，總包單位技術(shù)人員和質(zhì)量員負(fù)責(zé)審查、核對，對總包單位提出的問題，分包單位必須及時(shí)進(jìn)行整改，工程資料必須伴隨工程進(jìn)度同步完成。

（3）項(xiàng)目收尾。工程交工驗(yàn)收后，項(xiàng)目部督促分承包商進(jìn)行工程收尾，具體工作主要包括：工程竣工資料移交、剩余設(shè)備材料移交、人員和設(shè)備撤離、臨時(shí)設(shè)施拆除和地貌恢復(fù)、施工總結(jié)提交等。收尾工作完成后，項(xiàng)目部準(zhǔn)備分包工程完工證書，證書格式參照總包工程完工證書，并附工程尾項(xiàng)明細(xì)表。項(xiàng)目工程技術(shù)部、項(xiàng)目合同工程師、項(xiàng)目經(jīng)理分別在完工證書上簽字確認(rèn)，作為分包結(jié)算依據(jù)之一。

2.8 分包商評價(jià)