引論：我們?yōu)槟砹?3篇人工成本預(yù)算管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
企業(yè)人工成本是指公司每個(gè)會(huì)計(jì)期間內(nèi)組織生產(chǎn)提供服務(wù)的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所使用的直接人工和間接人工所發(fā)生的各項(xiàng)人工費(fèi)用的總和。企業(yè)人工成本預(yù)算管理是企業(yè)通過(guò)預(yù)算的方式來(lái)分配、考核、控制各個(gè)部門和責(zé)任中心的人力資源的一種組織規(guī)劃方法。人工成本預(yù)算管理在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中有如下重要作用：
（一）使企業(yè)的人力資源得到合理利用
人工成本預(yù)算管理能夠?qū)⑵髽I(yè)在每一個(gè)會(huì)計(jì)期間的人工成本通過(guò)提前預(yù)測(cè)的方式進(jìn)行有效的預(yù)測(cè)，進(jìn)而及時(shí)地反映企業(yè)的人力資源需求狀況，使管理者能據(jù)此合理安排企業(yè)現(xiàn)有人力，合理地將企業(yè)的資源分配到各個(gè)部門和各責(zé)任中心，避免浪費(fèi)。
（二）降低企業(yè)人工成本，增加利潤(rùn)
人工成本預(yù)算管理能夠通過(guò)對(duì)企業(yè)人力成本的實(shí)時(shí)監(jiān)控來(lái)分析企業(yè)的人力投入狀況和對(duì)未來(lái)企業(yè)的人力需求的預(yù)算。在這個(gè)過(guò)程中，各部門相關(guān)人員能夠?qū)ζ髽I(yè)的人工效率進(jìn)行理性的分析來(lái)制定可以降低企業(yè)成本的計(jì)劃，從而增加企業(yè)的利潤(rùn)。
（三）強(qiáng)化預(yù)算管理中的績(jī)效評(píng)估作用
人工成本預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程中，預(yù)算目標(biāo)是考核每個(gè)責(zé)任中心和部門業(yè)績(jī)的主要標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)的比較和分析，非常容易對(duì)各責(zé)任中心的績(jī)效進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并能以此作為獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的依據(jù)，那么，預(yù)算管理績(jī)效評(píng)估作用就能夠得以切實(shí)發(fā)揮。
二、當(dāng)前人工成本預(yù)算管理中存在的問(wèn)題
（一）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)不準(zhǔn)確，以此預(yù)測(cè)的直接人工數(shù)量偏差大
在代加工企業(yè)中標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的制定通常有兩種辦法：一種是根據(jù)報(bào)價(jià)模塊中涉及的直接人工成本占報(bào)價(jià)收入的百分比與收入預(yù)算相乘得出直接人工成本，然后根據(jù)整個(gè)企業(yè)平均直接人員月成本，倒推出所需直接人工數(shù)量作為標(biāo)準(zhǔn)成本；另外一種是項(xiàng)目工程師拿著秒表跟蹤每一工序1000片數(shù)量理想狀態(tài)下所需時(shí)間，據(jù)此把所有工序所用時(shí)間累加得出完成每件成品所需時(shí)間作為標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，再根據(jù)公司平均直接人工小時(shí)工資率計(jì)算得出每件產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本，最后乘以銷售預(yù)算計(jì)算出所需直接人工數(shù)量作為預(yù)算期間標(biāo)準(zhǔn)成本。這兩種方法無(wú)法準(zhǔn)確核算標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，造成以此預(yù)測(cè)的直接人工數(shù)量偏差大。
（二）生產(chǎn)線布局不合理，所用直接人員數(shù)量偏多
代加工企業(yè)一般都有N個(gè)客戶的產(chǎn)品同時(shí)在工廠里不同的生產(chǎn)線上進(jìn)行生產(chǎn)加工，每個(gè)客戶的生產(chǎn)線都有自己的特點(diǎn)，這樣，生產(chǎn)線的布局是否合理，就顯得尤為重要。不合理的生產(chǎn)線布局，往往沒有考慮人員移動(dòng)所用時(shí)間，同一產(chǎn)品不同工序之間銜接所需時(shí)間及不同產(chǎn)品之間切換所需時(shí)間，也有物料運(yùn)輸路線規(guī)劃不經(jīng)濟(jì)，工人三番五次拿起或放下的情況，這樣上述種種就導(dǎo)致了直接人工的大量浪費(fèi)。
（三）作業(yè)程序不標(biāo)準(zhǔn)，人員效率低
代加工企業(yè)多半是勞動(dòng)密集型為主的企業(yè)，屬于產(chǎn)品工序流水化且大量大批的生產(chǎn)過(guò)程，因此簡(jiǎn)單清晰易懂的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序就非常重要。然而，目前很多生產(chǎn)線存在生產(chǎn)流程圖不標(biāo)準(zhǔn)，作業(yè)程序不清晰，導(dǎo)致實(shí)際生產(chǎn)中生人工效率低下，人員配備過(guò)多，休息和輪班銜接不合理等情況的持續(xù)發(fā)生。同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序另一個(gè)重要的點(diǎn)是規(guī)劃安排多少個(gè)工位問(wèn)題，這直接反應(yīng)需要多少直接人力，不明晰的作業(yè)程序，對(duì)于管理者在編制人力需求計(jì)劃的時(shí)候，也容易得出不真實(shí)的直接人工需求情況。
（四）風(fēng)險(xiǎn)偏好不同，過(guò)于保守與激進(jìn)的態(tài)度并存
風(fēng)險(xiǎn)伴隨在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，在人工成本預(yù)算管理體系中，風(fēng)險(xiǎn)是不能完成預(yù)算目標(biāo)的可能性，人工成本目標(biāo)被分解到每個(gè)成本責(zé)任中心作為每個(gè)責(zé)任中心每一會(huì)計(jì)期間的具體工作目標(biāo)，這種情況下，責(zé)任中心負(fù)責(zé)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，直接影響企業(yè)最終人力資本的投入情況，有時(shí)，一些責(zé)任中心為了更容易完成責(zé)任目標(biāo)，存在高估直接人工成本預(yù)算，而一些責(zé)任中心則相對(duì)激進(jìn)，低估直接人工成本預(yù)算。
三、加強(qiáng)人工成本預(yù)算管理的對(duì)策
（一）按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)
標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，就是指在正常條件下，一位受過(guò)訓(xùn)練的熟練工作者，以規(guī)定的作業(yè)方法和用具，完成一定的質(zhì)和量的工作所需的時(shí)間。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的制定方法有多種，比如直接觀測(cè)法，即用秒表（也叫碼表）進(jìn)行直接測(cè)量的方法，通常選擇一般熟練員工在正常環(huán)境下作業(yè)，進(jìn)行時(shí)間測(cè)量，還有工作動(dòng)因法，工作抽樣法等等，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的設(shè)定邏輯和方法，按照客戶所屬行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格制定本企業(yè)的每個(gè)客戶的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，這樣，生產(chǎn)計(jì)劃擬定后，即可依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間計(jì)算所需之人工小時(shí)及所需人員，而且機(jī)器設(shè)備具有多少能力，預(yù)期負(fù)荷的情況都應(yīng)依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間來(lái)計(jì)算，然后在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，得出準(zhǔn)確的直接人工預(yù)算。
（二）利用精益生產(chǎn)管理理念，合理布局生產(chǎn)線
精益生產(chǎn)是通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過(guò)程中一切無(wú)用、多余的東西被精簡(jiǎn)，最終達(dá)到包括市場(chǎng)供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好結(jié)果的一種生產(chǎn)管理方式。歸納起來(lái)，精益思想就是在創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)下不斷地消除浪費(fèi)。企業(yè)應(yīng)深刻學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)管理的思想，從生產(chǎn)線設(shè)計(jì)，工作臺(tái)設(shè)計(jì)，作業(yè)方法設(shè)計(jì)等生產(chǎn)管理的諸多層面入手，根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的特性，改善生產(chǎn)線的布局，比如采用U型布置方式，這種布置就是按照零部件工藝的要求，將所需要的機(jī)器設(shè)備串聯(lián)在一起，布置成U型生產(chǎn)單元，并在此基礎(chǔ)上，將幾個(gè)U型生產(chǎn)單元結(jié)合在一起，連接成一個(gè)整合的生產(chǎn)線，使生產(chǎn)單元內(nèi)的作業(yè)人員工作在U型的兩邊之間，同時(shí)操作兩邊相鄰的機(jī)床，這不但提高了作業(yè)人員的工作效率，而且便于隨時(shí)調(diào)整生產(chǎn)線上或生產(chǎn)單元內(nèi)的作業(yè)人員數(shù)，以適應(yīng)產(chǎn)品產(chǎn)量需求的變化。同時(shí)，這種布置，也合理規(guī)劃了物料運(yùn)輸路線，從而減少人員移動(dòng)時(shí)間及無(wú)謂地拿起或放下的動(dòng)作，提高了效率，減少直接人工人數(shù)。
（三）不斷完善標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)程序（SOP）
代加工企業(yè)大批量生產(chǎn)前，會(huì)按照客戶的圖紙和BOM進(jìn)行新產(chǎn)品引入的試生產(chǎn)過(guò)程，企業(yè)應(yīng)在這一過(guò)程中，將生產(chǎn)的操作步驟和要求標(biāo)準(zhǔn)化并以一定的格式描述出來(lái)，制定出標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)程序用來(lái)指導(dǎo)和規(guī)范生產(chǎn)線的日常工作，并需要不斷完善優(yōu)化該作業(yè)程序，盡可能地將相關(guān)操作步驟進(jìn)行細(xì)化，量化，細(xì)化和量化的度以在正常條件下大家都能理解又不會(huì)產(chǎn)生歧義為佳，如此，就會(huì)使任何一個(gè)未從事過(guò)該崗位的人經(jīng)過(guò)必要的培訓(xùn)后都可以很快上崗，亦能預(yù)測(cè)出合理的直接人工需求情況，同時(shí)，通過(guò)合理安排員工休息及用餐時(shí)間，進(jìn)一步提高員工效率，進(jìn)而提高企業(yè)運(yùn)行效率和效果。
（四）管理層設(shè)定可接受風(fēng)險(xiǎn)，統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)偏好
風(fēng)險(xiǎn)是在某一個(gè)特定時(shí)間段里，人們所期望達(dá)到的目標(biāo)與實(shí)際出現(xiàn)的結(jié)果之間產(chǎn)生的距離。直接人工成本預(yù)算管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)的過(guò)程，預(yù)算編制需要經(jīng)過(guò)一個(gè)或幾個(gè)自上而下、再自下而上的循環(huán)，企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，應(yīng)從管理層的高度，定義企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)的結(jié)果之間可接受的偏差，以使員工更加明確自己在特定時(shí)間的工作責(zé)任和努力方向，使責(zé)任中心更加明確自己的工作方向和工作目標(biāo)，這樣整個(gè)公司各個(gè)部門的步調(diào)協(xié)調(diào)一致，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)偏好，不保守也不激進(jìn)，使得直接人工預(yù)算最真實(shí)的反映生產(chǎn)需求，以提高人工預(yù)算的準(zhǔn)確性。
四、結(jié)語(yǔ)
在實(shí)際工作中，代工制造企業(yè)需要公司相關(guān)部門的全面配合，結(jié)合自己的實(shí)際情況制定行之有效的直接人工預(yù)算管理方法，從而提高直接人工的效率，減少浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)最少投入最大產(chǎn)出的最優(yōu)結(jié)果，以最終提升企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。
（作者單位為偉創(chuàng)力電腦有限公司）
參考文獻(xiàn)
篇2
1 責(zé)任成本管理應(yīng)用的概述
責(zé)任成本管理作為現(xiàn)代化的管理方法，在中國(guó)得到廣泛的推廣和使用，具備了中國(guó)特色的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也兼具西方責(zé)任會(huì)計(jì)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。通常情況下，施工項(xiàng)目責(zé)任成本管理就是通過(guò)結(jié)合承接工程項(xiàng)目的施工內(nèi)容、施工定額，取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等，施工企業(yè)根據(jù)類似工程項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，編制相應(yīng)的責(zé)任成本預(yù)算，在一定程度上通過(guò)與項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行協(xié)商，意見統(tǒng)一后，以責(zé)任書的形式委托項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行全面的實(shí)施，進(jìn)而最大限度地將激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制與項(xiàng)目責(zé)任成本控制相聯(lián)系，對(duì)各責(zé)任者的成本意識(shí)進(jìn)行不斷的鞏固和強(qiáng)化。通過(guò)采用責(zé)任成本管理模式，項(xiàng)目經(jīng)理部作為責(zé)任成本的承擔(dān)者，需要全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本總體承包，并在一定程度上根據(jù)工程項(xiàng)目的實(shí)際規(guī)模，繳納相應(yīng)數(shù)量的風(fēng)險(xiǎn)金。對(duì)于施工環(huán)節(jié)的成本，通常情況下通過(guò)項(xiàng)目部下屬的各單項(xiàng)工程的工區(qū)及施工班組進(jìn)行負(fù)責(zé)。
2 責(zé)任成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別
責(zé)任成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比，通常情況下有著本質(zhì)的區(qū)別，主要表現(xiàn)在：首先，傳統(tǒng)成本管理和責(zé)任成本管理管理的對(duì)象分別是“事”與“人”，對(duì)于責(zé)任成本管理來(lái)說(shuō)，需要結(jié)合工程項(xiàng)目成本管理的責(zé)任，明確劃分權(quán)利，同時(shí)簽訂責(zé)任成本合同，在責(zé)任成本管理過(guò)程中，將激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制引入其中，并在一定程度上將工程施工中的每一項(xiàng)支出費(fèi)用與職工的切身利相聯(lián)系，進(jìn)而不斷調(diào)動(dòng)職工的積極性和主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約的目的。其次，通過(guò)事前預(yù)測(cè)、事中控制，事后分析的方式，責(zé)任成本管理對(duì)施工項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程全方位的管理；對(duì)于傳統(tǒng)成本管理來(lái)說(shuō)，相應(yīng)措施的實(shí)施主要發(fā)生在工程項(xiàng)目結(jié)束后。
3 責(zé)任成本管理的現(xiàn)狀
3.1 對(duì)成本管理的實(shí)質(zhì)認(rèn)識(shí)不到位 對(duì)于責(zé)任成本管理來(lái)說(shuō)，有的項(xiàng)目部可能是第一次實(shí)施，進(jìn)而在一定程度上導(dǎo)致責(zé)任成本的實(shí)質(zhì)不能為負(fù)責(zé)人準(zhǔn)確地把握，從而片面地理解為承包，進(jìn)而在一定程度上引發(fā)以包代管的現(xiàn)象。
3.2 編制責(zé)任預(yù)算不合理 個(gè)別施工企業(yè)，在施工過(guò)程中，為了確保自身利益實(shí)現(xiàn)最大化，進(jìn)而在一定程度上通過(guò)各種措施，在核定項(xiàng)目上繳費(fèi)用的過(guò)程中制定較高的指標(biāo)，進(jìn)而造成現(xiàn)場(chǎng)施工項(xiàng)目的責(zé)任預(yù)算單價(jià)非常的低。在這種情況下，即使使盡全身的解數(shù)，職工也僅僅完成工作任務(wù)而已，職工參與責(zé)任成本管理的積極性在一定程度上受到嚴(yán)重的挫傷和打擊，進(jìn)而對(duì)責(zé)任成本管理失去信心。
3.3 劃分可控成本不合理 對(duì)于機(jī)械設(shè)備的使用情況，通常情況下都是子公司對(duì)項(xiàng)目部通過(guò)調(diào)撥的方式供其進(jìn)行使用。在折舊費(fèi)和大修費(fèi)方面，通常情況下機(jī)械設(shè)備存放在哪個(gè)作業(yè)班組，就由哪個(gè)作業(yè)班組來(lái)進(jìn)行承擔(dān)，不管機(jī)械設(shè)備是否能使用或者是否投入使用，其折舊費(fèi)和大修費(fèi)都必須承擔(dān)。
4 責(zé)任成本管理在鐵路施工項(xiàng)目中的應(yīng)用
責(zé)任成本通常是責(zé)任者可以控制的那部分成本，該成本的特點(diǎn)：①可以預(yù)計(jì)。對(duì)于責(zé)任中心來(lái)說(shuō)可控成本通常情況下是預(yù)先可知的。例如：在鐵路工程施工中的隧道襯砌，必然要發(fā)生人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)等，承擔(dān)該工序的責(zé)任中心可以對(duì)這幾項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行預(yù)計(jì)。該責(zé)任中心不能承擔(dān)和控制不可預(yù)見的成本費(fèi)；②可以控制。通常情況下，通過(guò)優(yōu)化勞動(dòng)組織、提高勞動(dòng)效率的方式對(duì)前述隧道襯砌工序中的人工費(fèi)的支出進(jìn)行控制，通過(guò)對(duì)采購(gòu)、領(lǐng)用環(huán)節(jié)進(jìn)行相應(yīng)的控制，在一定程度上不斷降低材料費(fèi)，通過(guò)提高機(jī)械設(shè)備的使用效率在一定程度上不斷控制和降低機(jī)械費(fèi)；③可以計(jì)算。例如，在前面所闡述的隧道襯砌施工過(guò)程中，通過(guò)對(duì)勞務(wù)責(zé)任單價(jià)、材料單價(jià)和機(jī)械臺(tái)班單價(jià)等進(jìn)行事先確定，根據(jù)實(shí)際消耗的人工、材料數(shù)量和臺(tái)班數(shù)量，進(jìn)而在一定程度上分別計(jì)算當(dāng)期實(shí)際發(fā)生的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)。
4.1 確定可控成本 項(xiàng)目部通過(guò)全面推行責(zé)任成本管理，進(jìn)而在一定程度上對(duì)利潤(rùn)和成本進(jìn)行負(fù)責(zé)。通常情況下，項(xiàng)目部的可控成本通常由各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算和項(xiàng)目部發(fā)生和統(tǒng)籌的各項(xiàng)成本費(fèi)用共同構(gòu)成。項(xiàng)目部確定的各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算通常情況下是項(xiàng)目部責(zé)任成本的重要內(nèi)容，在施工生產(chǎn)過(guò)程中，通常情況下是各責(zé)任中心預(yù)算收入的總和。差旅費(fèi)、固定資產(chǎn)使用費(fèi)、機(jī)械設(shè)備租賃費(fèi)，以及與生產(chǎn)管理相關(guān)的全部成本費(fèi)用等共同構(gòu)成項(xiàng)目部及職能部門的可控成本費(fèi)用。人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)等共同構(gòu)成作業(yè)班組的可控成本。
4.2 編制責(zé)任預(yù)算 責(zé)任預(yù)算是項(xiàng)目部控制工程成本的主要依據(jù)，通常情況下是項(xiàng)目部確定的各責(zé)任中心可控成本支出的最高限額。項(xiàng)目部按月對(duì)各責(zé)任中心進(jìn)行驗(yàn)工計(jì)價(jià)時(shí)，計(jì)價(jià)金額通常情況下就是責(zé)任中心的當(dāng)月責(zé)任預(yù)算收入，并且該預(yù)算收入是各種責(zé)任預(yù)算單價(jià)與當(dāng)月完成各種實(shí)物工作量之間的乘積。
4.3 過(guò)程控制 通過(guò)管理和控制，不斷降低責(zé)任中心的責(zé)任成本這是實(shí)施過(guò)程控制的最終目的。確定落實(shí)責(zé)任成本預(yù)算后，根據(jù)企業(yè)規(guī)定的責(zé)任區(qū)域要求，項(xiàng)目部要落實(shí)到具體的責(zé)任人身上。在分工過(guò)程中，要充分結(jié)合項(xiàng)目自身的特點(diǎn)，同時(shí)尋找合理的方法，并形成書面的責(zé)任人名單，對(duì)責(zé)任之間的傳遞進(jìn)行明確。
4.4 核算責(zé)任成本
4.4.1 核算項(xiàng)目部職能部門間接費(fèi)用 對(duì)于本級(jí)各部門發(fā)生的間接費(fèi)用，在月末由項(xiàng)目部財(cái)務(wù)部門對(duì)其進(jìn)行歸集和整理。責(zé)任成本管理小組結(jié)合間接費(fèi)用計(jì)劃、各部門的實(shí)際支出間接費(fèi)，進(jìn)而對(duì)各部門間接費(fèi)用的節(jié)超進(jìn)行計(jì)算，為下一步提供參考依據(jù)。
4.4.2 核算作業(yè)班組責(zé)任成本 根據(jù)各工程項(xiàng)目施工進(jìn)度，項(xiàng)目部按月組織責(zé)任成本領(lǐng)導(dǎo)小組成員與各作業(yè)班組簽訂責(zé)任成本合同，同時(shí)對(duì)各作業(yè)班組負(fù)責(zé)人上報(bào)的計(jì)價(jià)資料進(jìn)行相應(yīng)的核實(shí)，計(jì)算各作業(yè)班組的月度收入情況。
5 結(jié)語(yǔ)
在工程經(jīng)營(yíng)管理中，項(xiàng)目管理是核心工作，而責(zé)任成本控制是項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容。因此，需要加大項(xiàng)目成本管理的科技含量，對(duì)成本進(jìn)行控制，進(jìn)而完成每一個(gè)項(xiàng)目。
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篇3
高新技術(shù)的發(fā)展，人工成本占總成本比重上升，雇主風(fēng)險(xiǎn)增大，因而，高科技軟件研發(fā)企業(yè)人工成本控制是否有效，將意味著是否能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，決定企業(yè)是否能夠生存和發(fā)展。人力資本是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的保證，是持久競(jìng)爭(zhēng)的重要來(lái)源。
2.高科技企業(yè)人工成本控制
2.1行業(yè)人員流動(dòng)
無(wú)法精確地確定相關(guān)的資本價(jià)值，人工成本很難精確預(yù)算。執(zhí)行中持續(xù)追加人工成本而導(dǎo)致人工成本超出預(yù)算。核心骨干人員流動(dòng)帶來(lái)法律訴訟風(fēng)險(xiǎn)，薪酬福利補(bǔ)償導(dǎo)致成本上升風(fēng)險(xiǎn)，還有不可預(yù)測(cè)的成本及不可控事件。
2.2軟硬件建設(shè)的局限
薪酬漲幅易受外界市場(chǎng)環(huán)境的影響，高端人工成本之處明顯，人才招聘儲(chǔ)備與項(xiàng)目簽單不匹配，招聘不到項(xiàng)目急需人才，而儲(chǔ)備的人才不能及時(shí)配置到合適的項(xiàng)目上去，而導(dǎo)致人工總成本增大。由于軟件行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品更新?lián)Q代異常迅速，導(dǎo)致預(yù)算管理執(zhí)行不到位，人工成本信息統(tǒng)計(jì)滯后。績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)措施局限于短期的局部的規(guī)劃，而無(wú)法實(shí)現(xiàn)成本戰(zhàn)略控制長(zhǎng)效機(jī)制，無(wú)法鎖定外界變化對(duì)人工成本上升帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)法彰顯低成本擴(kuò)展戰(zhàn)略。
3.人工成本控制的思路和措施
通過(guò)上述普遍存在的問(wèn)題等因素，運(yùn)用傳統(tǒng)成本運(yùn)營(yíng)方法來(lái)控制人工成本已經(jīng)不能適應(yīng)告訴發(fā)展的高新企業(yè)。因此，人工成本控制的思路是：密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，建立人工成本戰(zhàn)略的長(zhǎng)效機(jī)制；加強(qiáng)研究人員合理配置，盡可能的優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)；加強(qiáng)全面預(yù)算管理，建立高效率的信息反饋機(jī)制；控制人工成本，提高對(duì)顧客需求的回應(yīng)能力，提高顧客的滿意度；采用股票期權(quán)的形式吸引人、留住人、鎖定人員變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。
3.1從招聘入職環(huán)節(jié)控制
人工成本不僅僅體現(xiàn)在工作過(guò)程直接支付的薪酬福利，還表現(xiàn)在入職前產(chǎn)生的招聘隱性成本。草率進(jìn)入，控制不嚴(yán)，會(huì)產(chǎn)生職位能力不匹配而發(fā)生額外成本，因人員流失產(chǎn)生新的招聘成本。在招聘環(huán)節(jié)開始時(shí)，就選擇具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)精湛的員工加盟。避免因引進(jìn)不合適員工產(chǎn)生后期連鎖反應(yīng)；建立長(zhǎng)期的人才儲(chǔ)備機(jī)制，較少因項(xiàng)目研發(fā)產(chǎn)生緊急招聘成本；合理配置現(xiàn)有的資源。以幫帶學(xué)，新老員工結(jié)合，老中青合理搭配，建立良好的發(fā)展團(tuán)隊(duì)。以此來(lái)達(dá)到降低成本的目的；新員工入職培訓(xùn)時(shí)，要進(jìn)行成本控制理念的教育，突出企業(yè)文化，增進(jìn)未來(lái)項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作與溝通意識(shí)，最大限度降低項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的共同成本，以便達(dá)到降低人工成本的目的。
3.2實(shí)施人工成本預(yù)算管理
以預(yù)算管理模式體現(xiàn)各項(xiàng)費(fèi)用的分配，通過(guò)自上而下和預(yù)算溝通模式，建立人工成本的預(yù)算控制，以戰(zhàn)略成本為核心，調(diào)動(dòng)決策層、管理層、作業(yè)層等成本控制的關(guān)系，正確處理項(xiàng)目的直接人工成本和間接分配的人工成本。
軟件開發(fā)項(xiàng)目在實(shí)施的過(guò)程中，要合理的配置項(xiàng)目技術(shù)人員，使研發(fā)人員人盡其才，才盡其用，避免出現(xiàn)支付高昂的人工成本，卻干著低端和無(wú)技術(shù)含量的工作，最終導(dǎo)致研發(fā)人員沒有激情而缺乏創(chuàng)新活力，為跳槽埋下隱患。因此，在項(xiàng)目正式啟動(dòng)之前，首先要充分熟悉項(xiàng)目所需要的各種資源，編制預(yù)算表，列示預(yù)算清單，特別是人工成本的準(zhǔn)確預(yù)算，做好人工成本的規(guī)劃，選擇適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目實(shí)施人員，實(shí)現(xiàn)新老搭配、強(qiáng)弱搭配的原則，以老員工帶動(dòng)新入職員工，實(shí)現(xiàn)迅速增長(zhǎng)。其次，預(yù)測(cè)項(xiàng)目開發(fā)所需的總周期，依據(jù)完工百分比法測(cè)算本年度應(yīng)該完成的研發(fā)工作量。最后，人員薪酬福利的預(yù)算不僅包含直接發(fā)放的工資，還包含養(yǎng)老醫(yī)療等附屬的五險(xiǎn)一金、員工離職辭退發(fā)生的成本。具體預(yù)算參見下表：
3.3基于產(chǎn)品生命周期成本控制
軟件產(chǎn)品在在不同的開發(fā)階段，人工配置側(cè)重點(diǎn)就不同，人工成本控制的措施和相應(yīng)的人員配置也會(huì)不同。人工成本在生命周期的控制一般為：創(chuàng)立期、成長(zhǎng)期、成熟期衰退期四個(gè)階段（表2）。創(chuàng)立期包括項(xiàng)目的準(zhǔn)確階段和需求調(diào)研階段，在此階段人工投入不是很大，單對(duì)人員市場(chǎng)營(yíng)銷能力和宏觀規(guī)劃能力素質(zhì)要求較高。成長(zhǎng)期包含開發(fā)研究階段，在此階段，研究人員的大量投入，財(cái)務(wù)預(yù)算與績(jī)效考核數(shù)據(jù)的收集，工時(shí)統(tǒng)計(jì)、材料消耗、間接費(fèi)用的歸集和分配都需要關(guān)注，防止出勤不處工現(xiàn)象。成熟期包含上線運(yùn)行和驗(yàn)收階段，產(chǎn)品研發(fā)上線運(yùn)行需要大量的人員進(jìn)行測(cè)試，往來(lái)項(xiàng)目駐地，產(chǎn)生大量的差旅費(fèi)、技術(shù)咨詢顧問(wèn)費(fèi)等，成熟后交予顧客，需要對(duì)顧客進(jìn)行大量培訓(xùn)。衰退期包括系統(tǒng)的運(yùn)維階段，此階段人工的投入相對(duì)較小，重點(diǎn)控制客戶的服務(wù)成本，維護(hù)人員配置應(yīng)與項(xiàng)目工作量匹配，同事為產(chǎn)品的升級(jí)換代提供基礎(chǔ)。
3.4多元化薪酬管理――股權(quán)激勵(lì)
篇4
關(guān)鍵詞： 國(guó)有企業(yè) 人工成本 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
著名管理學(xué)家邁克·波特認(rèn)為企業(yè)必須獲取和維持某種對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)，即形成一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)越市場(chǎng)位置。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一般通過(guò)成本領(lǐng)先和產(chǎn)品分化來(lái)獲得。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，成本優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)已然成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的重點(diǎn)。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，物化成本方面的可挖掘潛力越來(lái)越小，而人工成本方面的挖掘越來(lái)越大。人工成本的高低不僅影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，更是成為企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。
一、企業(yè)人工成本
1995年，勞動(dòng)部對(duì)企業(yè)人工成本做出解釋規(guī)定：是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和提供勞務(wù)活動(dòng)中所發(fā)生的各項(xiàng)直接和間接人工費(fèi)用的總和。具體包括從業(yè)人員勞動(dòng)報(bào)酬、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、福利費(fèi)用、教育費(fèi)用、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用、住房費(fèi)用和其他人工成本七個(gè)構(gòu)成部分。
人工成本指標(biāo)主要統(tǒng)計(jì)指標(biāo)包括總量型指標(biāo)、結(jié)構(gòu)型指標(biāo)、比率型指標(biāo)。其中，總量型指標(biāo)包括人工成本總額和人均人工成本兩個(gè)指標(biāo)；結(jié)構(gòu)型指標(biāo)主要包括人工成本占總成本的比重、人工成本構(gòu)成指標(biāo)；比率型指標(biāo)主要包括人工成本利潤(rùn)率、勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率指標(biāo)。
二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)人工成本管理存在的問(wèn)題
從1998年國(guó)有企業(yè)重組改制以來(lái)，絕大多數(shù)國(guó)有企業(yè)度過(guò)三年的改革與脫困階段，利潤(rùn)開始快速增長(zhǎng)，但在利潤(rùn)快速增長(zhǎng)的同時(shí)，出現(xiàn)人工成本水平過(guò)高、增長(zhǎng)過(guò)快等現(xiàn)象，增長(zhǎng)利潤(rùn)被企業(yè)留存并轉(zhuǎn)為高昂的人工成本，削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。許多國(guó)有企業(yè)對(duì)人工成本重要性認(rèn)識(shí)不到位，人工成本管理意識(shí)薄弱，再加上國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期形成的還需進(jìn)一步完善的管理體制和文化，導(dǎo)致人工成本投入與產(chǎn)出效率低下。
1.人員總量較大，結(jié)構(gòu)不合理，且使用效率較低，人工成本投入產(chǎn)出效率較低
國(guó)有企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中，存在機(jī)構(gòu)臃腫、冗員較多、人浮于事的現(xiàn)象，導(dǎo)致人工成本投入較大；管理、后勤人員偏多，高水平的技術(shù)、生產(chǎn)人才缺乏，導(dǎo)致人工成本產(chǎn)出水平較低；缺乏科學(xué)、合理的業(yè)績(jī)考核與薪酬分配體系，存在“吃大鍋飯”現(xiàn)象，員工工作積極性不高，工作產(chǎn)出較低。
2.缺乏人工成本投入產(chǎn)出意識(shí)
由于我國(guó)長(zhǎng)時(shí)間受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下粗放經(jīng)濟(jì)投入的影響，大部分國(guó)有企業(yè)沒有樹立投入產(chǎn)出意識(shí)，沒有建立起成本與利潤(rùn)之間的關(guān)系，工資使用總額并沒有與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，不符合“兩低于原則”，即工資總額增長(zhǎng)幅度低于利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度、人均工資增長(zhǎng)幅度低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)幅度。特別是當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況出現(xiàn)滑坡時(shí)，迫于企業(yè)維穩(wěn)的社會(huì)責(zé)任，出現(xiàn)企業(yè)人工成本不適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)狀況，導(dǎo)致人工成本增長(zhǎng)與經(jīng)濟(jì)效益情況不匹配。
3.沒有建立系統(tǒng)的人工成本管理體系
目前，國(guó)有企業(yè)對(duì)人工成本理念不夠重視，沒有建立人工成本基礎(chǔ)管理體系。企業(yè)內(nèi)部成本管理組織機(jī)構(gòu)、人員配備已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，成本管理人員配備不足，綜合素質(zhì)不高，缺乏先進(jìn)的成本管理知識(shí)，專業(yè)化水平較低，缺乏專業(yè)培訓(xùn)，對(duì)于人工成本管理各相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的理解需要加深；沒有建立人工成本指標(biāo)體系，沒有確立正確的人工成本分析方法，人工成本概念的理解不到位，項(xiàng)目歸口及人員歸口不規(guī)范、不清晰，人工成本統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)真實(shí)性難以保障。
在人工成本管理過(guò)程中，缺乏對(duì)人工成本使用情況的監(jiān)控機(jī)制。沒有科學(xué)地分析、預(yù)測(cè)、控制人工成本，沒有建立企業(yè)人工成本預(yù)算、監(jiān)督、預(yù)警管理制度，缺乏人工成本目標(biāo)預(yù)算管理的有效方法。
三、我國(guó)國(guó)有企業(yè)人工成本管理對(duì)策
1.提高定崗定編、定額定員技術(shù)，精簡(jiǎn)人員
定崗定編、定額定員管理是企業(yè)用人管理的基礎(chǔ)。若定崗定編、定員定額不合理，可能出現(xiàn)企業(yè)冗員太多，造成人工成本投入不合理和人工成本無(wú)效益增長(zhǎng)。因此，國(guó)有企業(yè)應(yīng)建立健全定崗定編、勞動(dòng)定額定員管理運(yùn)行機(jī)制，即按照“精簡(jiǎn)增效”的原則重組生產(chǎn)要素，完善組織結(jié)構(gòu)，確保各類人員配備合理，提高勞動(dòng)效率。
2.加強(qiáng)人工成本投入產(chǎn)出意識(shí)
加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)分析，建立成本與利潤(rùn)的聯(lián)動(dòng)關(guān)系。工資總額管理是人工成本管理的核心。因此，要深入貫徹、執(zhí)行控制工資的“兩低于”原則，確保工資總額增長(zhǎng)幅度低于利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度、人均工資增長(zhǎng)幅度低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)幅度。
3.建立科學(xué)的人工成本管理體系
我國(guó)國(guó)有企業(yè)人工成本管理工作亟待解決的問(wèn)題是建立科學(xué)合理的人工成本管理體系：建立人工成本基礎(chǔ)管理體系，即建立人工成本管理相適應(yīng)的組織體系、制度體系、指標(biāo)體系；建立人工成本監(jiān)督控制體系，即建立人工成本預(yù)算管理體系、信息體系、預(yù)測(cè)預(yù)警體系；建立人工成本配套體系，即用工方式革新、績(jī)效考核體系、教育培訓(xùn)體系。
（1）建立人工成本基礎(chǔ)管理體系
建立相互制約、相互牽制的成本管理組織機(jī)構(gòu)，指定相應(yīng)的成本監(jiān)控人員；制定各項(xiàng)人工成本管理相關(guān)制度，規(guī)范人工成本口徑管理；建立人工成本指標(biāo)體系，保障人工成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，為人工成本分析奠定基礎(chǔ)。
（2）建立人工成本監(jiān)督控制體系
第一，建立人工成本預(yù)算管理機(jī)制。在工資總額管理的基礎(chǔ)上，建立人工成本預(yù)算管理機(jī)制，即把人工成本管理同預(yù)算管理結(jié)合起來(lái)，根據(jù)定員定額，制定標(biāo)準(zhǔn)人工成本。在人工成本執(zhí)行過(guò)程中，動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)實(shí)際人工成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差距。人工成本預(yù)算要與財(cái)務(wù)預(yù)算保持一致，各項(xiàng)人工成本預(yù)算、支出及使用都要建立相應(yīng)的程序，特別是預(yù)算上報(bào)和審批程序。在人工成本預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，嚴(yán)格審核預(yù)算外的各項(xiàng)費(fèi)用，并履行相應(yīng)的審批手續(xù)。
第二，建立人工成本信息體系。在人工成本使用過(guò)程中，加強(qiáng)對(duì)人工成本分析，建立人工成本看板，及時(shí)、準(zhǔn)確地提供人工成本各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)，及與自身縱向比較和同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)對(duì)標(biāo)比較結(jié)果。
第三，建立人工成本預(yù)警機(jī)制。從投入產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)效益視角來(lái)看，一定的人工成本投入會(huì)產(chǎn)生一定的產(chǎn)出效益，當(dāng)企業(yè)人均人工成本增長(zhǎng)時(shí)，人均增加值和人均銷售收入也應(yīng)有所增長(zhǎng)，且增長(zhǎng)幅度應(yīng)高于人均人工成本的增長(zhǎng)幅度，才能帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益的提高，這才是增收增效的人工成本。因此，有效的人工成本要實(shí)現(xiàn)“一高兩低”，即高人均人工成本，低人工成本占總成本的比重，低人事費(fèi)用率或勞動(dòng)分配率。因此，企業(yè)在加強(qiáng)人工成本分析的同時(shí)，發(fā)現(xiàn)人工成本指標(biāo)不合理或人工成本增長(zhǎng)未滿足“一高兩低”原則時(shí)，要及時(shí)預(yù)警，分析、制定有效措施，糾正人工成本不合理增長(zhǎng)。
篇5
一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于每個(gè)企業(yè)而言，為了取得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，成本的控制就起到了關(guān)鍵作用，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，很多企業(yè)都是由于管理不到位導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑，甚至倒閉破產(chǎn)。在我國(guó)企業(yè)管理層面中，人工成本管理是重中之重。只有不斷地完善、加強(qiáng)、優(yōu)化人工成本管理，才能增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，從而使企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。
二、目前企業(yè)人工成本管理中存在的問(wèn)題
第一，目前企業(yè)對(duì)于成本的關(guān)心只在能量消耗和物資消耗兩個(gè)方面，并沒有意識(shí)到要控制人工成本，缺乏對(duì)人工成本的了解。
第二，企業(yè)更看重的是生產(chǎn)量，忽視了對(duì)生產(chǎn)人員和人工成本的控制，在企業(yè)人工成本管理方面并沒有完整的管理制度，還有就是在企業(yè)內(nèi)部考評(píng)時(shí)還是按照經(jīng)濟(jì)總量為依據(jù)，并沒有考慮到人工成本，忽視了勞動(dòng)效率。
第三，勞動(dòng)效率的高低取決于員工的專業(yè)素質(zhì)和技能，現(xiàn)在員工的整體素質(zhì)雖然在不斷提高，但是在各崗位上的人員編制不到位，做不到定崗定編，導(dǎo)致企業(yè)冗員太多，人工成本增加，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益降低。
三、加強(qiáng)人工成本管理的原則
（一）明確人工成本的控制目標(biāo)
企業(yè)人工成本增加，企業(yè)的生產(chǎn)成本隨之增加，當(dāng)然，控制人工成本并不是要以降低工資增加企業(yè)利潤(rùn)，而是對(duì)人員編制的考慮，以此促使企業(yè)效益和員工的收入同時(shí)增加。控制人工成本，有利于增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
（二）建立科學(xué)性的人工成本統(tǒng)計(jì)制度
企業(yè)在做好工資總額預(yù)算編制工作的同時(shí)，逐步完善包括工資、福利在內(nèi)的人工成本管理制度，不嗉憂咳斯こ殺痙治齬ぷ鰲T謐齪霉ぷ首芏鈐に愎芾硨投云笠等斯こ殺咀純鐾臣品治齙幕礎(chǔ)上，將社會(huì)保險(xiǎn)、福利等人工成本費(fèi)用納入預(yù)算管理，逐步實(shí)現(xiàn)由工資總額預(yù)算管理向全口徑人工成本預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變，并不斷提高工資總額及人工成本預(yù)算管理的科學(xué)性、合理性。
（三）制定規(guī)范的人工成本管理和控制方法
企業(yè)應(yīng)該做好人工成本的調(diào)查工作，然后對(duì)企業(yè)人工成本的調(diào)研數(shù)據(jù)進(jìn)行仔細(xì)分析，并整理出具有科學(xué)性、規(guī)范性的統(tǒng)一企業(yè)人工成本管理的方法和控制體系；通過(guò)制定人工成本的管理方法，企業(yè)就能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本管理的問(wèn)題，并有效地解決問(wèn)題。
（四）依靠科學(xué)進(jìn)步，提高效益
提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的正確方法和根本途徑是依靠科學(xué)進(jìn)步、提高勞動(dòng)者素質(zhì)，采用現(xiàn)代管理方法，不斷地更新產(chǎn)品技術(shù)、加強(qiáng)組織管理、優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)要素，這樣才能取得高效益并獲得長(zhǎng)期發(fā)展。
四、企業(yè)優(yōu)化人工成本管理的對(duì)策
（一）提高企業(yè)對(duì)人工成本管理的認(rèn)識(shí)
人工成本的管理，是企業(yè)管理的重中之重，相對(duì)于企業(yè)的其他管理而言，人工成本管理幾乎是名實(shí)存亡的。因此，提高企業(yè)對(duì)人工成本管理的認(rèn)識(shí)是非常必要的，要讓企業(yè)認(rèn)識(shí)到，人工成本管理是關(guān)系到企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。人工成本直接影響企業(yè)的利益，進(jìn)而影響職工的收入問(wèn)題，是調(diào)節(jié)企業(yè)利益和職工利益的關(guān)鍵點(diǎn)，所以管理者應(yīng)該科學(xué)合理地分配勞動(dòng)力資源，提高生產(chǎn)率。最后在管理上，人工成本管理關(guān)系到對(duì)人才的發(fā)現(xiàn)，還關(guān)系到勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高和工作積極性的提高，更影響到了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和競(jìng)爭(zhēng)力。
（二）精簡(jiǎn)精干，定編定員，控制勞動(dòng)力的投入
精簡(jiǎn)精干，定編定員，合理有效地利用勞動(dòng)力資源，是企業(yè)優(yōu)化人工成本管理的關(guān)鍵，這樣做大大地降低了人工成本，擺脫了企業(yè)高成本的問(wèn)題。現(xiàn)如今，企業(yè)在積極尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)使企業(yè)利潤(rùn)最大化的同時(shí)，還要規(guī)范企業(yè)的勞動(dòng)定員管理，優(yōu)化人力資源配置，提高工作效率，其中定崗定編就是關(guān)鍵所在。如果企業(yè)多余的員工太多，就會(huì)造成勞動(dòng)力的浪費(fèi)，企業(yè)效益和員工收入都很難得到提高。
在精簡(jiǎn)精干、定編定員之前，要做好人員的安排計(jì)劃，編制外的人員在調(diào)離崗位后，可以組織再上崗培訓(xùn)，這樣就使其具備了專業(yè)素質(zhì)和工作技能，培訓(xùn)結(jié)束后，在經(jīng)過(guò)專業(yè)部門考核合格后，重新安排適合的工作。如果企業(yè)有新的項(xiàng)目開展，需要增加員工時(shí)，應(yīng)該先進(jìn)行內(nèi)部招聘，把各部門多余的勞動(dòng)力充分地利用起來(lái)。
（三）加強(qiáng)人工成本的比率控制
就目前的形式而言，人工成本的比率控制仍然存在一些問(wèn)題，就像有的企業(yè)收入低，在企業(yè)的總收入上，人工費(fèi)用占據(jù)了較高的比例，投資生產(chǎn)、更新設(shè)備等方面所占比例卻很低，可以理解為，企業(yè)的效益和收入大部分用在了人工費(fèi)用上，分配的比率明顯不合理，所以要加強(qiáng)人工成本的比率控制。
加強(qiáng)人工成本的比率控制要采取相應(yīng)的措施。首先，可以通過(guò)對(duì)各個(gè)部門多種行業(yè)的勞動(dòng)分配率進(jìn)行分析，建立標(biāo)準(zhǔn)的人工成本比率，加強(qiáng)對(duì)人工成本的核算和細(xì)化，并建立控制系統(tǒng)，這些可以以勞動(dòng)分配率、人工費(fèi)用率、人工成本占總成本比重為依據(jù)，來(lái)檢查人工成本的比率控制是否合乎標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能成為進(jìn)一步掌握控制人工成本比率的有效措施。
其次，在人工成本比率控制有效果的企業(yè)中，可以適當(dāng)?shù)卣{(diào)整人工成本結(jié)構(gòu)，在保證企業(yè)利益的同時(shí)，適當(dāng)增加工資，這樣就可以激勵(lì)員工，使員工在工作上更加積極主動(dòng)，企業(yè)的利潤(rùn)和效益也同向增長(zhǎng)，一舉兩得。那么相反，在人工成本比率控制失敗的企業(yè)，就要降低人工成本比率，依據(jù)勞動(dòng)分配率、人工費(fèi)用率、人工成本占總成本比重進(jìn)行重新調(diào)整，企業(yè)要通過(guò)了解人工成本的支出方向，增強(qiáng)對(duì)成本的分析預(yù)算來(lái)控制工資額，才能保證企業(yè)的利益。最后，對(duì)于那些利潤(rùn)很低甚至虧損的企業(yè)來(lái)說(shuō)，人工成本控制是非常難的，不僅要減少冗員還要在市場(chǎng)上找生路，尋求高效益產(chǎn)品的同時(shí)還要降低能耗和資源的消耗、控制人工成本的比率。因此，加強(qiáng)人工成本的比率控制，不斷完善工資制度和企業(yè)的其他管理制度是企業(yè)提高效益、保證生產(chǎn)率的重要內(nèi)容，也是在提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)得以生存和發(fā)展的重要途徑。
（四）加強(qiáng)人工成本的彈性控制
加強(qiáng)人工成本的彈性控制，并不是降低員工的工資來(lái)節(jié)約成本，而是保持人工成本和企業(yè)產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)效益的比例合理，可以通俗的理解為：人均人工增長(zhǎng)的成本要低于人均增加值，人均增長(zhǎng)的收入要高于人均人工增長(zhǎng)的成本值，這是控制人工成本的關(guān)鍵所在。因此，要采用有效的措施加強(qiáng)人工成本的彈性控制，表現(xiàn)的主要內(nèi)容如下：
第一，要對(duì)企業(yè)人工成本進(jìn)行彈性的分析，要吸取教訓(xùn)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。提高人工成本管理水平是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。如果企業(yè)的彈性控制有效果，要做總結(jié)，繼續(xù)加強(qiáng)和完善企業(yè)的彈性控制，這也是尋求經(jīng)濟(jì)效益提高和改進(jìn)管理的根本途徑。企業(yè)的彈性控制，說(shuō)明了企業(yè)在對(duì)人工成本管理控制上得到了回報(bào)，不僅提高了企業(yè)效益，增加了員工的收益，還獲得了長(zhǎng)期的發(fā)展。企業(yè)人工成本彈性沒有得到成效，企業(yè)就要進(jìn)行分析，找到失敗的原因，再對(duì)這些因素進(jìn)行修改和完善。有的企業(yè)雖然人均人工成本的幅度不嘣黽又率蠱笠等嗽鋇南售收入還有人均的成本也都增加，但是這三個(gè)的增長(zhǎng)幅度卻是高于人均人工成本的幅度，也就是說(shuō)，在增加人工成本時(shí)，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益沒有隨著人工成本的增加而上漲，這就說(shuō)明，企業(yè)在投入生產(chǎn)的時(shí)候，一定要熟練地掌握人工成本的彈性控制體系。只有避免人工成本的過(guò)高投入，才能降低企業(yè)的總成本，才能使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。
第二，企業(yè)要找到提高經(jīng)濟(jì)效益的正確方法和根本途徑，要依靠科學(xué)進(jìn)步增加科技的使用，以此帶來(lái)高利潤(rùn)的產(chǎn)品，擴(kuò)大生產(chǎn)，不斷創(chuàng)新；提高高科技技術(shù)的同時(shí)也要提高勞動(dòng)者素質(zhì)，采用現(xiàn)代管理方法；不斷地更新技術(shù)，加強(qiáng)組織管理，優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)要素，才能取得高效益，在加強(qiáng)人工成本的彈性控制、減少能源消耗和資源消耗的同時(shí)，還要降低人工的消耗，這樣才能使企業(yè)的總成本減少，盡量在減少企業(yè)成本投入的前提下，增加企業(yè)利潤(rùn)的同時(shí)獲得高生產(chǎn)率。
第三，加強(qiáng)對(duì)人工成本的控制，減少勞動(dòng)力資源的浪費(fèi)，加強(qiáng)人工的考核、監(jiān)督和培訓(xùn)，減少冗員的數(shù)量，才能減少人工資源的浪費(fèi)，減少人工的消耗。
（五）建立健全工資體系，規(guī)范人工成本結(jié)構(gòu)的管理
建立健全工資體系，是人工成本控制的重要環(huán)節(jié)之一。在企業(yè)中，人人都向往較高的工資，希望提高工資待遇水平，所以企業(yè)要用工資去調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，激發(fā)動(dòng)力，提高工作效率。企業(yè)應(yīng)按照勞動(dòng)力和工作效率制定合理的工資體系，對(duì)企業(yè)的每個(gè)員工公平待遇、按勞分配。人工成本一般包括：工資總額、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、福利費(fèi)用、教育經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用、住房費(fèi)用、工會(huì)經(jīng)費(fèi)和其他人工成本支出（如招聘費(fèi)用、離職補(bǔ)償金）等。按照國(guó)家現(xiàn)行規(guī)定，人工成本中，除工資以外的職工福利費(fèi)用按工資總額的14%提取，職工教育經(jīng)費(fèi)按工資總額的1.5%提取。從這點(diǎn)可以看出，在人工成本結(jié)構(gòu)中教育經(jīng)費(fèi)的比例少之又少，這并不利于提高勞動(dòng)者素質(zhì)和人才的開發(fā)，會(huì)影響企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。在這種情況下，企業(yè)要規(guī)范人工成本結(jié)構(gòu)的管理制度，在國(guó)家規(guī)定的范圍內(nèi)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這樣才有利于企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。
五、結(jié)語(yǔ)
隨著現(xiàn)代企業(yè)各項(xiàng)制度的逐步完善和建立，人工成本管理在企業(yè)各項(xiàng)管理中起著關(guān)鍵的作用。通過(guò)上文對(duì)人工成本目前存在的問(wèn)題的分析，以及管理原則和優(yōu)化人工成本的對(duì)策的論述，可以知道，在企業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，優(yōu)化人工成本管理，建立與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力相適應(yīng)的人工成本預(yù)算管理和調(diào)控體系是勢(shì)在必行的。這樣有利于提高企業(yè)的科學(xué)管理水平，用工資激勵(lì)職工可以調(diào)動(dòng)勞動(dòng)積極性，激發(fā)勞動(dòng)者的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和創(chuàng)造性。人工成本管理要不斷地優(yōu)化，才能完善公司的管理制度，變革經(jīng)營(yíng)理念，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)得以長(zhǎng)久的生存和不斷的發(fā)展。
（作者單位為拓速樂(lè)汽車銷售有限公司）
參考文獻(xiàn)
[1] 國(guó)家統(tǒng)計(jì)局社會(huì)統(tǒng)計(jì)司.中華人民共和國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展統(tǒng)計(jì)公報(bào)
（2010-2011年）[M].
篇6
財(cái)務(wù)管理是公司經(jīng)濟(jì)管理過(guò)程中的重要內(nèi)容，管理的主要目的是通過(guò)對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)購(gòu)置、資本融通和經(jīng)營(yíng)中的現(xiàn)金流量的管理，以及企業(yè)的利潤(rùn)分配實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體性的經(jīng)營(yíng)管理。而在具體某個(gè)企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中，因?yàn)槠髽I(yè)因自身所處的經(jīng)營(yíng)發(fā)展階段不同、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)不同，財(cái)務(wù)管理的側(cè)重點(diǎn)是不同的。[1]
安保公司自2006年成立以來(lái)，由初建到發(fā)展擴(kuò)大，成為業(yè)界領(lǐng)先的公司。公司首要任務(wù)是保障國(guó)家的空防安全，與其他公司追求的利潤(rùn)、或股東財(cái)富最大化為主要目標(biāo)不同。作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，人工成本剛性增長(zhǎng)，在公司收入增長(zhǎng)速度放緩的階段，極易陷入“成本”困境。財(cái)務(wù)管理如何能夠適應(yīng)公司從初創(chuàng)階段、到快速發(fā)展階段到成熟階段的需要，如何促進(jìn)公司的發(fā)展，是擺在財(cái)務(wù)管理人員面前的一個(gè)課題。
公司自成立以來(lái)，從加強(qiáng)制度建設(shè)、到嚴(yán)格的預(yù)算管理、到以提升經(jīng)營(yíng)效率為目的的財(cái)務(wù)管理，完成了安保公司財(cái)務(wù)管理水平的三次提升，促進(jìn)公司良性發(fā)展。
三、安保公司初創(chuàng)階段，加強(qiáng)制度建設(shè)
（一）安保公司初創(chuàng)階段財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)的問(wèn)題
通過(guò)對(duì)安保公司前期財(cái)務(wù)管理的分析和研究，對(duì)安保公司前期管理的狀況歸納如下。
在安保公司成立初期，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)方面工作不夠規(guī)范，財(cái)務(wù)人員少，財(cái)務(wù)管理方面的具體設(shè)置也非常簡(jiǎn)單，一個(gè)人常常要負(fù)責(zé)幾個(gè)人的工作內(nèi)容，身兼數(shù)職，不僅要負(fù)責(zé)記賬的工作，同時(shí)報(bào)稅、工資核算等等也必須要完成。在這種工作安排和氛圍之下，難以建立內(nèi)部稽核及監(jiān)管程序，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，員工之間的權(quán)責(zé)不夠明確。由于財(cái)務(wù)管理方面的制度和體系十分缺乏，因此在財(cái)務(wù)活動(dòng)中很難做到有章可循，很多情況的處理都不夠規(guī)范，尤其是資金管控、財(cái)務(wù)報(bào)銷流程、財(cái)務(wù)人員管理等方面制度的缺失，已經(jīng)嚴(yán)重影響公司正常的財(cái)務(wù)管理，迫切需要進(jìn)行規(guī)范。例如經(jīng)營(yíng)部門與財(cái)務(wù)部無(wú)收入核對(duì)機(jī)制，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)部門承接項(xiàng)目納入部門業(yè)績(jī)，而實(shí)際收入未入賬;授權(quán)審批程序混亂，貨幣資金的支付手續(xù)不健全。財(cái)務(wù)管理制度的不健全，造成了財(cái)務(wù)管理工作中出現(xiàn)差錯(cuò)的情況時(shí)有出現(xiàn)，影響了公司財(cái)務(wù)整體工作的穩(wěn)定性，甚至影響到財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。而且隨著安保公司的發(fā)展，管理層次逐漸增多，產(chǎn)業(yè)鏈條加長(zhǎng)，業(yè)務(wù)控制環(huán)節(jié)多，財(cái)務(wù)管理監(jiān)控難度也進(jìn)一步加大。
（二）初創(chuàng)階段提升財(cái)務(wù)管控的措施：加強(qiáng)制度建設(shè)
保障安保公司財(cái)務(wù)管理方面的良好運(yùn)行，離不開完整、科學(xué)的財(cái)務(wù)管理制度的選用，并讓財(cái)務(wù)人員嚴(yán)格執(zhí)行，這樣才能對(duì)公司的財(cái)務(wù)管理起到規(guī)范的作用。就此公司在成立初期，出臺(tái)了一系列的財(cái)務(wù)管理制度和辦法，從基礎(chǔ)抓起，涵蓋公司財(cái)務(wù)工作的所有領(lǐng)域，構(gòu)建合理財(cái)務(wù)管理的空間，使公司的財(cái)務(wù)工作能夠有章可循，有法可依，順暢運(yùn)作。同時(shí)，注重財(cái)務(wù)人員自身專業(yè)素質(zhì)的提高。對(duì)于公司財(cái)務(wù)人員的選用以專業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，要求持證上崗，到社會(huì)上招聘有經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)工作者來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理工作。按照公司《財(cái)務(wù)管理制度》的規(guī)定，對(duì)于財(cái)務(wù)人員合理配置，分工明確，讓財(cái)務(wù)人員根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)家會(huì)計(jì)制度以及公司制度與要求進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作。
公司初創(chuàng)階段的財(cái)務(wù)制度不斷建設(shè)和完善，除財(cái)務(wù)規(guī)章制度外，其他的管理規(guī)范也逐步建立，如合同管理規(guī)定、采購(gòu)管理規(guī)定等。針對(duì)公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)和漏洞，逐步完善，逐步整合，形成完善的內(nèi)控管理體系。最終使公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠按照流程、程序?qū)嵭袠?biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作。同時(shí)在管理制度設(shè)計(jì)中，強(qiáng)調(diào)監(jiān)督和制衡機(jī)制，例如明確“三重一大”集體決策原則、關(guān)鍵崗位職務(wù)不相容的設(shè)置、內(nèi)部審計(jì)制度的建立等。確保了公司各項(xiàng)制度的執(zhí)行。
通過(guò)制度的系統(tǒng)建設(shè)、有效執(zhí)行，為公司健康穩(wěn)定的發(fā)展打下良好基礎(chǔ)，也使得公司財(cái)務(wù)管理水平完成了第一次提升。
四、安保公司快速發(fā)展階段，加強(qiáng)預(yù)算管理
（一）安保公司快速發(fā)展階段財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)的問(wèn)題
安保公司在2008年后，逐漸進(jìn)入快速發(fā)展階段，隨著收入的增長(zhǎng)，職工人數(shù)增加，工資水平也不斷上漲，再加上其他運(yùn)行費(fèi)用的增長(zhǎng)，收入增長(zhǎng)被成本費(fèi)用的增長(zhǎng)吃掉。
安保行業(yè)作為我國(guó)蓬勃發(fā)展的服務(wù)業(yè)之一，社會(huì)對(duì)其的需求正處于不斷增加的態(tài)勢(shì)之中，同時(shí)安保業(yè)務(wù)也向著市場(chǎng)化、專業(yè)化邁進(jìn)，這就使得安保公司的管理者，有著更高更遠(yuǎn)的眼界。由于市場(chǎng)的擴(kuò)大，客戶增加，應(yīng)收賬款逐漸增多，資金周轉(zhuǎn)天數(shù)逐年增加，營(yíng)運(yùn)過(guò)程中出現(xiàn)資金臨時(shí)性短缺，加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金管理需求逐漸提高，對(duì)財(cái)務(wù)人員資金管理方面準(zhǔn)確把控能力要求提高。而當(dāng)時(shí)在安保公司之中，財(cái)務(wù)管理部門和相關(guān)人員這種對(duì)于資金的流入、流出預(yù)測(cè)及分析都顯得非常薄弱。
（二）快速發(fā)展階段提升財(cái)務(wù)管控的措施：加強(qiáng)預(yù)算管理
安保公司為了適應(yīng)公司發(fā)展需要，控制人工成本、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的過(guò)快增長(zhǎng)，在2008年開始試行嚴(yán)格的全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理，以強(qiáng)化預(yù)算管理方式提升營(yíng)運(yùn)資金的管控能力。
實(shí)際在2008年以前，安保公司已經(jīng)實(shí)施了全面預(yù)算管理，但在實(shí)施過(guò)程中各部門編制自身所需預(yù)算時(shí)，為降低預(yù)算執(zhí)行的難度，經(jīng)常從部門利益出發(fā)，盡量擴(kuò)大預(yù)算，預(yù)算上報(bào)過(guò)程中“層層注水”，加大不合理預(yù)留。公司在整體平衡預(yù)算過(guò)程中，審核壓縮預(yù)算難度加大。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，為了次年能夠繼續(xù)增加預(yù)算費(fèi)用，會(huì)在期末將未使用的預(yù)算額度突擊花銷，造成浪費(fèi)。
為解決上述問(wèn)題，安保公司制定在2009年《全面預(yù)算管理辦法》，對(duì)所有收入、支出均納入預(yù)算管理：
在收入的預(yù)算管理上，公司不但對(duì)客戶的業(yè)務(wù)量進(jìn)行預(yù)測(cè)，同時(shí)關(guān)注客戶付款能力的考察，即加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流入量的管控。公司按客戶付款能力，對(duì)客戶進(jìn)行分級(jí)管理。按不同等級(jí)客戶采用不同的定價(jià)政策。通過(guò)對(duì)客戶分級(jí)管理，客戶付款條件的調(diào)整，使得公司應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)明顯減少，增加了公司現(xiàn)金流入量。確保收入能及時(shí)變成現(xiàn)金的流入，避免了短期資金短缺的情況。
在支出管理上，由于安保公司為勞動(dòng)密集型企業(yè)，人工成本占公司營(yíng)業(yè)總成本較多，為控制人工成本，公司授權(quán)人力資源部訂立完善的職工薪酬體系，員工薪酬按崗位、級(jí)別訂立晉級(jí)機(jī)制;核定各部門崗位合理編制，崗位編制增加需報(bào)人力資源部核準(zhǔn)。人工成本預(yù)算嚴(yán)格按崗位編制數(shù)與該崗位人員薪酬計(jì)算。既保證了每名員工福利，同時(shí)也確保人工成本總量控制預(yù)算范圍內(nèi)。運(yùn)營(yíng)費(fèi)用管理上，全部運(yùn)營(yíng)費(fèi)用采用零基預(yù)算編制方法，每筆預(yù)算均需經(jīng)過(guò)預(yù)算管理委員會(huì)的嚴(yán)格審查，確認(rèn)有必要方可納入公司預(yù)算。此外，每項(xiàng)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用設(shè)定一個(gè)部門歸口進(jìn)行管理，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用由歸口管理部門而非使用部門上報(bào)預(yù)算，例如辦公用品由采購(gòu)部制定預(yù)算，并控制預(yù)算的使用;一線部門使用設(shè)備的維修費(fèi)由維修部制定預(yù)算，并控制預(yù)算的使用。預(yù)算費(fèi)用使用和管理分部門進(jìn)行，有效避免了原來(lái)預(yù)算使用和管理為同一部門，各部門為了各自利益而擴(kuò)大預(yù)算。
經(jīng)過(guò)推行嚴(yán)格的預(yù)算管理，安保公司全面預(yù)算管理的模式逐漸完善，同時(shí)財(cái)務(wù)部逐漸建立適合的財(cái)務(wù)分析體系和模型，其中財(cái)務(wù)的預(yù)算指標(biāo)分析，成為財(cái)務(wù)分析管理的重點(diǎn)，各預(yù)算執(zhí)行部門關(guān)注的焦點(diǎn)，預(yù)算執(zhí)行分析的結(jié)果，廣泛使用于業(yè)績(jī)規(guī)劃、盈利分析、效率改善和薪酬制定中。加強(qiáng)預(yù)算管理使得安保公司財(cái)務(wù)管理水平完成了第二次提升。
五、安保公司成熟階段，提升經(jīng)營(yíng)效率
（一）安保公司成熟階段財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)的問(wèn)題
2012-2015年，安保公司業(yè)務(wù)收入逐漸從高速增長(zhǎng)回落到平穩(wěn)增長(zhǎng)階段，收入增長(zhǎng)率降低，而航空保障規(guī)模日益增加，保障標(biāo)準(zhǔn)不斷嚴(yán)格，為保障員工的穩(wěn)定，人均人工成本必須保證一定幅度增長(zhǎng)。業(yè)務(wù)收入與人工成本增長(zhǎng)率的一降一升，直接導(dǎo)致安保公司面臨虧損的境地。為了保障公司順利發(fā)展，提高收入水平，公司逐步拓展安保相關(guān)業(yè)務(wù)。在拓展業(yè)務(wù)前，公司通過(guò)測(cè)算具體每個(gè)項(xiàng)目成本，確定對(duì)客戶的合理收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。然而在各個(gè)項(xiàng)目具體實(shí)施過(guò)程中，由于各項(xiàng)目人員交叉使用，具體項(xiàng)目使用了多少人工難以界定，因此公司最重要的成本支出-人工成本難以單獨(dú)核算。各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人均認(rèn)為承擔(dān)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目為公司提供了高額利潤(rùn)，希望公司能給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。但公司總體利潤(rùn)并未得到提升，究竟哪個(gè)項(xiàng)目為公司提供了高額利潤(rùn)，哪個(gè)項(xiàng)目又是公司的“出血點(diǎn)”？如果財(cái)務(wù)管理不能合理分?jǐn)側(cè)斯こ杀尽⑶宄膭澐指黜?xiàng)費(fèi)用，使公司項(xiàng)目利潤(rùn)不能確定，導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)管理層難以確定業(yè)務(wù)拓展方向，難以對(duì)公司資源進(jìn)行合理分配，進(jìn)而制約公司整體發(fā)展。
（二）成熟階段提升財(cái)務(wù)管控的措施：提升經(jīng)營(yíng)效率
為保證公司順利發(fā)展，安保公司的財(cái)務(wù)管理逐漸轉(zhuǎn)向以精細(xì)化核算，分級(jí)預(yù)算管理為手段，達(dá)到提升經(jīng)營(yíng)效率的目標(biāo)。
具體實(shí)施的措施有：
第一是劃分業(yè)務(wù)單元：對(duì)各業(yè)務(wù)類型，結(jié)合部門、科室多角度將公司劃分為不同的業(yè)務(wù)單元。劃分的原則遵循業(yè)務(wù)單元能夠獨(dú)立核算，即能夠準(zhǔn)確的把握自身的收支狀況為標(biāo)準(zhǔn)。
第二為了實(shí)現(xiàn)公司的整體目標(biāo)，在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，將公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，層層落實(shí)、層層分解。使經(jīng)營(yíng)壓力、經(jīng)營(yíng)利益有效傳遞到各業(yè)務(wù)單元。
第三為保證業(yè)務(wù)單元能夠做到精確的核算，向業(yè)務(wù)單元派駐財(cái)務(wù)人員。由派駐的財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)單元的成本費(fèi)用進(jìn)行精細(xì)化核算，分析業(yè)務(wù)單元盈虧總體情況，和業(yè)務(wù)單元承擔(dān)的不同業(yè)務(wù)項(xiàng)目的盈虧情況。
第四針對(duì)人工成本難以在各項(xiàng)目間清晰劃分的情況，由業(yè)務(wù)單元派駐的財(cái)務(wù)人員，根據(jù)具體業(yè)務(wù)項(xiàng)目實(shí)際情況，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，協(xié)商確定合理的分配方案，如按實(shí)際工時(shí)記錄計(jì)算人工成本，按實(shí)際人員配備比例分配人工成本等辦法。
第五培養(yǎng)管理人員的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，制定合理的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，提高管理人員主動(dòng)性。使管理人員為達(dá)到經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，積極改進(jìn)管理，優(yōu)化和縮減內(nèi)部成本，同時(shí)向市場(chǎng)要效益，輸出新業(yè)務(wù)，開拓新市場(chǎng);做到開源節(jié)流，促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的良性發(fā)展。
2012年-2015年安保公司達(dá)到成熟階段，為保證公司能夠持續(xù)發(fā)展，保持穩(wěn)步增長(zhǎng)，財(cái)務(wù)管理上必須有所突破和創(chuàng)新，才能促進(jìn)公司收入的增長(zhǎng)，保障員工薪酬的穩(wěn)步提升，財(cái)務(wù)以提升經(jīng)營(yíng)效率為目標(biāo)而實(shí)施的精細(xì)化核算、分級(jí)預(yù)算管理等措施的有效實(shí)行，使得公司財(cái)務(wù)管理完成了第三次提升。
六、結(jié)論及建議
從制度建設(shè)、預(yù)算管理到提升經(jīng)營(yíng)效率這三次提升，與公司發(fā)展階段相適應(yīng)，有效促進(jìn)了公司的成長(zhǎng)。提升公司的經(jīng)營(yíng)效率，任重而道遠(yuǎn)。還要注意以下幾個(gè)方面：
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二、企業(yè)工資總額預(yù)算管理應(yīng)遵循的原則
1. 戰(zhàn)略指導(dǎo)原則。單位應(yīng)遵循人力資源戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，確定本企業(yè)的薪酬策略和薪酬水平。
2. 分類管理原則。根據(jù)企業(yè)功能定位、經(jīng)營(yíng)性質(zhì)、發(fā)展階段、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度等不同，按照企業(yè)分類科學(xué)設(shè)計(jì)工資決定機(jī)制。對(duì)于條件成熟的企業(yè)可探索工資總額創(chuàng)新管理機(jī)制。
3. 秉著自主分配和宏觀調(diào)控的戰(zhàn)略方針，把企業(yè)一些方面的改革和工資的預(yù)算管理合理的結(jié)合起來(lái)，把管理制度進(jìn)一步的提升和改善，穩(wěn)步推進(jìn)，循序漸進(jìn)。
4. 腳踏實(shí)地地把一系列的改革方針與收入分配的改革合理的融合起來(lái)，把國(guó)家、職工與企業(yè)三者的利益都及到位，以資本為主的國(guó)資監(jiān)督的新模式下，注意當(dāng)前的收平衡與均勻，并把市場(chǎng)的自主分配作用充分的發(fā)揮出來(lái)。
三、對(duì)于工資總額預(yù)算的計(jì)劃
1. 上年度實(shí)際發(fā)放的工資總金額是企業(yè)工資總數(shù)的預(yù)算基礎(chǔ)與依據(jù)，能夠左右它的因素，其實(shí)分為幾方面，包括行業(yè)的工資增長(zhǎng)，發(fā)展的戰(zhàn)略方針與發(fā)展效益的預(yù)算。這幾點(diǎn)也是至關(guān)重要的。
2. 組成工資總額的幾個(gè)部分，分別為單列工資，效益工資與總額的基數(shù)。
（1）工資總額基數(shù)是企業(yè)履行基本職責(zé)和完成正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本保障工資。
（2）能夠左右效益工資的幾個(gè)原因，分別為工資效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制，工資增長(zhǎng)的調(diào)控線，以及預(yù)算情況。
（3）單列工資是在工資總額基數(shù)和效益工資以外，經(jīng)國(guó)資委認(rèn)定，單獨(dú)列示的工資總額部分。
3. 關(guān)于工資總數(shù)的預(yù)算方案，列舉以下幾個(gè)內(nèi)容。
（1）預(yù)算年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和經(jīng)濟(jì)效益預(yù)測(cè)情況與上年度經(jīng)濟(jì)效益的完成情況，這些是比較重要的。
（2）上年度職工工資總額預(yù)算執(zhí)行的清算情況，單列工資項(xiàng)目的執(zhí)行情況。
（3）本年度企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部環(huán)境、發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、人力資源配置計(jì)劃、薪酬策略調(diào)整情況，人工成本項(xiàng)目構(gòu)成。
（4）工資效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制所包括的內(nèi)容，分為工資增長(zhǎng)和預(yù)算目標(biāo)確定，以及經(jīng)濟(jì)效益這幾個(gè)方面。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)類企業(yè)效益聯(lián)動(dòng)指標(biāo)以經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的為主，主要考慮在利潤(rùn)總額指標(biāo)，條件成熟的時(shí)候考慮經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）指標(biāo)。特定功能類企業(yè)應(yīng)采取經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)和社會(huì)效益指標(biāo)相結(jié)合的形式。
（5）本年度職工工資總額預(yù)算、職工工資水平預(yù)算情況以及工資總額預(yù)算明細(xì)表。
（6）上年度所屬企業(yè)職工工資總額匯總預(yù)算執(zhí)行情況和工資總額清算情況。
（7）本年度所屬企業(yè)職工工資總額匯總預(yù)算及變動(dòng)情況。
（8）對(duì)工資總額預(yù)算由較大影響的事項(xiàng)、包括企業(yè)產(chǎn)權(quán)、企業(yè)人員關(guān)系等的變動(dòng)情況。
四、工資總額預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整
1. 企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)國(guó)資委核準(zhǔn)的工資總額的預(yù)算方法，逐步確定應(yīng)該執(zhí)行的哪些原則，首先要保證年度的經(jīng)濟(jì)效益要與工資總額相符合，并要嚴(yán)格地加強(qiáng)內(nèi)部的執(zhí)行情況，不但要監(jiān)督，更要時(shí)時(shí)監(jiān)控。
2. 可以適當(dāng)去調(diào)整工資總數(shù)的預(yù)算計(jì)劃，有一些方面對(duì)它的執(zhí)行是有影響的，為了防止預(yù)算發(fā)生很大的變化，所以要及時(shí)申請(qǐng)。
五、工資總額預(yù)算清算和評(píng)價(jià)
1. 對(duì)于清算評(píng)價(jià)制度也是十分重要的，國(guó)資委在針對(duì)企業(yè)工資總數(shù)的預(yù)算工作時(shí)尤為重要。國(guó)資委委托中介機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)工資總額預(yù)算執(zhí)行情況，以及執(zhí)行國(guó)家，自治區(qū)及國(guó)資委有關(guān)收入分配政策等狀況來(lái)開始專項(xiàng)審計(jì)，根據(jù)專項(xiàng)審計(jì)報(bào)表執(zhí)行工資總額預(yù)算，形成認(rèn)定結(jié)果。
2. 國(guó)資委對(duì)于工資的預(yù)算執(zhí)行這方面力度不夠大，經(jīng)濟(jì)效益沒有完成，這些方面，企業(yè)都要進(jìn)行嚴(yán)格的整改，更是重中之重。對(duì)于實(shí)際發(fā)放工資總額低于清算認(rèn)定數(shù)的差額部分、經(jīng)企業(yè)申請(qǐng)作為工資總額指標(biāo)結(jié)余，可在以后年份滾動(dòng)使用。
六、工資總額預(yù)算管理的作用
1. 工資總額預(yù)算管理有助于企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的完善，加速提升國(guó)有企業(yè)內(nèi)部管理制度的建設(shè)。工資總額預(yù)算管理辦法的核心在于企業(yè)必須根據(jù)年初企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算的需要和全面預(yù)算管理的要求，實(shí)事求是編制企業(yè)工資性支出預(yù)算方案。
2. 工資總額預(yù)算管理辦法從管理機(jī)制上突破了“工效掛鉤”的工資總額管理方式。當(dāng)前國(guó)有企業(yè)對(duì)于工資的管理和分配，一些思路過(guò)于陳舊，如果秉著這些管理方法，對(duì)于企業(yè)工資總額的預(yù)算和來(lái)之不易，是要根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算管理和年初經(jīng)營(yíng)預(yù)算與上級(jí)國(guó)資委工資增長(zhǎng)指導(dǎo)線的要求進(jìn)行統(tǒng)一的整改和完善。
3. 如何才能使工資總額的管理特點(diǎn)更加明顯，那么就要通過(guò)行業(yè)和社會(huì)的收入水平、本企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、人工成本狀況綜合分析編制出本企業(yè)工資總額預(yù)算，達(dá)到事前控制的作用。同時(shí)，由企業(yè)自身承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和后果。
4. 工資總額預(yù)算管理突出體現(xiàn)工資總額調(diào)控指標(biāo)測(cè)算，是有一定的科學(xué)性的，工資水平通過(guò)什么來(lái)反映出來(lái)，當(dāng)然是工資總額管理指標(biāo)。如果想把管理和監(jiān)督做的更方便一些，也就要注意效益指標(biāo)要向業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)去融合。
七、工資總額預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)
1. 工資總額預(yù)算管理可以體現(xiàn)和突出工資總數(shù)管理的一些特點(diǎn)，比如它可以通過(guò)總額的預(yù)算管理方法，對(duì)于預(yù)算的控制更加嚴(yán)謹(jǐn)。在“工效掛鉤”時(shí)代，企業(yè)工資總額是依據(jù)財(cái)政每年結(jié)束的相關(guān)指標(biāo)來(lái)定，資源明顯滯后，控制及時(shí)性不強(qiáng)。工資預(yù)算管理從根本上改變了，經(jīng)過(guò)預(yù)算的開始、調(diào)整期和清算結(jié)束，實(shí)現(xiàn)了工資總額的全面管理，增強(qiáng)了工資總額管理的科學(xué)性。
2. 工資總額預(yù)算管理有助于整理職工層面內(nèi)部分配結(jié)構(gòu)和秩序。很多企業(yè)由于下屬單位比較多、分布地域廣、經(jīng)濟(jì)效益差異、導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部各單位間收入差距較大。實(shí)施工資總款預(yù)算后，集團(tuán)自己內(nèi)部的收入分配結(jié)構(gòu)也要科學(xué)一些，更要去縮小內(nèi)部的一些地域間和體制間，以及單位間的差別，收入水平差距更趨合理，保障企業(yè)職工生活水平隨著社會(huì)整體水平的變動(dòng)而變動(dòng)，發(fā)揮工資在“效益最大化”過(guò)程中杠桿作用。
3. 工資總數(shù)的管理內(nèi)容包括的方面是比較多的，比如工資預(yù)算管理方面的完善，對(duì)于提高企業(yè)人工成本使用效率是非常有幫助的，企業(yè)的組成部分主要是人工成本，現(xiàn)代企業(yè)制度己經(jīng)建立，并且粗放式的經(jīng)營(yíng)管理正在逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化，人工成本也要注意縮減，當(dāng)前的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是非常激烈的，人工成本當(dāng)然也是一個(gè)重要因素，人工成本的價(jià)值是需要提高的，人工成本的使用效率更要提高，那么就需要自覺的對(duì)于管理和預(yù)算非常精細(xì)，并讓企業(yè)根據(jù)自身的情況進(jìn)行宏觀調(diào)控和整改，那么工資預(yù)算的管理就不容忽視。
參考文獻(xiàn)：
篇8
引言
成本預(yù)算管理在降低企業(yè)的生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益方面有著巨大的貢獻(xiàn)。通過(guò)成本預(yù)算的管理，一方面企業(yè)可以在保持員工積極性的基礎(chǔ)上更好的控制人工成本，另一方面企業(yè)可以控制原材料的成本等，將產(chǎn)品的總成本降至最低，提高企業(yè)的自身經(jīng)濟(jì)效益，維持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此怎樣才能成本預(yù)算管理在企業(yè)中發(fā)揮最大作用是一個(gè)值得探討的話題。
一、預(yù)算管理對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重要性
（一）實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)量化管理
目前，在進(jìn)行產(chǎn)品的批量生產(chǎn)之前，企業(yè)應(yīng)該走出辦公室，對(duì)市場(chǎng)的需求進(jìn)行分析，一方面是了解消費(fèi)者的購(gòu)買動(dòng)機(jī)和消費(fèi)水平，另一方面是了解各種生產(chǎn)原料的價(jià)格、銷售數(shù)量等，幫助企業(yè)管理者做出正確的決策，對(duì)產(chǎn)品的成本做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，優(yōu)化企業(yè)成本預(yù)算管理，減少不必要的資金支出，降低企業(yè)的成本，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這種方式可以實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的量化管理，盡快找出導(dǎo)致成本過(guò)高的溯源，防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
（二）為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供控制標(biāo)準(zhǔn)
隨著時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)在面臨更多機(jī)遇的同時(shí)也伴隨著較大的風(fēng)險(xiǎn)，如何在這種環(huán)境中生存和發(fā)展下去是所有企業(yè)面臨的難題。成本預(yù)算管理作為一種較為年輕的話題卻在企業(yè)的管理中發(fā)揮著重要的作用。它要求企業(yè)的管理者對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程嚴(yán)格把控，對(duì)產(chǎn)品的原材料、產(chǎn)品成品的數(shù)量要做準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查的數(shù)據(jù)分析結(jié)果，評(píng)估消費(fèi)者的消費(fèi)水平和消費(fèi)動(dòng)機(jī)，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品原材料和成品的庫(kù)存量來(lái)進(jìn)行采購(gòu)，即保證了商品的供應(yīng)，又不會(huì)造成原材料的積壓，實(shí)現(xiàn)了資源的合理分配。通過(guò)這種較為量化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式，可以對(duì)企業(yè)產(chǎn)品成本也進(jìn)行量化，幫助企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)。
（三）作為企業(yè)目標(biāo)，激勵(lì)企業(yè)和員工共同發(fā)展
成本預(yù)算管理包含于企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作過(guò)程中，從產(chǎn)品開發(fā)到市場(chǎng)銷售及售后服務(wù)，環(huán)環(huán)相扣，對(duì)于每一個(gè)部門都有責(zé)任努力的降低成本，當(dāng)降低成本成了企業(yè)的企業(yè)文化的一部分以及企業(yè)體系中的一類時(shí)，所有的員工都會(huì)朝著這一目標(biāo)前進(jìn)，發(fā)揮各部門的主觀創(chuàng)造性，努力配合企業(yè)的成本預(yù)算管理工作，進(jìn)一步的提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。并且，當(dāng)企業(yè)薪酬制度有關(guān)這方面的設(shè)定與員工利益相掛鉤的話會(huì)極大地促進(jìn)員工的積極性，有利于企業(yè)最大限度的降低成本（如人工成本、生產(chǎn)成本等），達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益最大化的目的。
（四）協(xié)調(diào)各部門，提高經(jīng)濟(jì)效益
上面說(shuō)到成本預(yù)算管理包含于企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作過(guò)程中，不管是產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)成本，還是市場(chǎng)銷售及售后服務(wù)的服務(wù)成本，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，我們都要盡可能的降低，但是這一過(guò)程中需要聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部所有部門分工合作，便于內(nèi)部部門之間的交流協(xié)作，保持內(nèi)部消息的透明化和傳遞的公開化，不僅可以降低企業(yè)遭遇風(fēng)險(xiǎn)的概率，更有利于企業(yè)整體的發(fā)展和利益的最大化。因此在進(jìn)行成本預(yù)算管理的過(guò)程中，管理者還促進(jìn)了員工之間的交流、團(tuán)結(jié)，在這種氛圍當(dāng)中怎可能會(huì)出現(xiàn)低效率的工作者呢？
二、如何發(fā)揮成本預(yù)算管理的最大作用
（一）樹立成本預(yù)算管理觀念
企業(yè)成本預(yù)算管理的過(guò)程貫穿于整個(gè)企業(yè)當(dāng)中，并非只是管理者一個(gè)人說(shuō)要降低成本就降低成本的，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本預(yù)算管理需要企業(yè)上下共同努力，團(tuán)結(jié)合作。當(dāng)然，樹立全體員工的成本預(yù)算管理觀念是大前提。當(dāng)我們存在成本預(yù)算管理的觀念之后我們才能有意識(shí)的去做有益于成本預(yù)算管理的工作。因此，在把握這些情況下，企業(yè)要建立相關(guān)的企業(yè)文化，將成本預(yù)算管理的理念融合入企業(yè)文化中，讓員工充分認(rèn)識(shí)到成本預(yù)算管理的重要性以及作用，并為之付出自己的努力。
（二）做好成本管控及成本核算工作
成本預(yù)算管理的有效實(shí)施需要做好成本管控及成本核算工作。它要求，一是要做好成本的控制，包括人工成本的控制、原材料成本的控制、服務(wù)成本的控制等。因此企業(yè)應(yīng)對(duì)在崗員工進(jìn)行崗位分析，杜絕一切閑人，節(jié)省人工成本，除此之外要嚴(yán)格核實(shí)企業(yè)的各種資源的庫(kù)存，結(jié)合企業(yè)實(shí)際的生產(chǎn)額購(gòu)買相應(yīng)的資源，防止資源浪費(fèi)，造成不必要的成本開支。二是要做好成本核算的工作，在這方面，企業(yè)首先要結(jié)合企業(yè)的性質(zhì)選擇合適的預(yù)算方法，對(duì)各種成本進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估和核實(shí)，嚴(yán)格控制記錄各筆資金流向，保證財(cái)務(wù)的準(zhǔn)確性。
（三）完善成本管理機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制
根據(jù)權(quán)責(zé)相依的原則，企業(yè)內(nèi)部成本管理者有權(quán)利對(duì)成本進(jìn)行管理，所以成本管理者也就有相應(yīng)的成本管理責(zé)任，為了使成本管理者能夠更好的完成管理工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要完善相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度。具體的措施包括提高成本管理者相應(yīng)事件的處理能力，如參加培訓(xùn)、和頂級(jí)企業(yè)多接觸交流等，借鑒相應(yīng)措施，降低自身成本。通過(guò)提高成本管理者的能力，可以促使其他部門活動(dòng)起來(lái)，向企業(yè)目標(biāo)靠近，這樣一來(lái)，企業(yè)就可以高效的運(yùn)轉(zhuǎn)一來(lái)，相應(yīng)的企業(yè)制度也隨即建立，每個(gè)人都相應(yīng)的權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，出現(xiàn)問(wèn)題后可以很快找到責(zé)任人并解決。
三、結(jié)語(yǔ)
通過(guò)以上的闡述，筆者系統(tǒng)的講述了預(yù)算管理對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重要性及作用，主要指出了對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響，幫助企業(yè)進(jìn)行量化管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，為企業(yè)的管理提供了理論指導(dǎo)。
參考文獻(xiàn)：
篇9
邁克?波特曾說(shuō)過(guò)，企業(yè)必須要獲取或者維持一種對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)就是我們現(xiàn)在說(shuō)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，讓自身企業(yè)在社會(huì)中站姿一個(gè)優(yōu)勢(shì)的位置，更好的發(fā)展。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通常通過(guò)成本和產(chǎn)品來(lái)獲得，特別在目前社會(huì)中，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，成本優(yōu)勢(shì)已經(jīng)成為了競(jìng)爭(zhēng)中的一大重點(diǎn)，這由于在產(chǎn)品成品上的挖掘已經(jīng)不能滿足競(jìng)爭(zhēng)需求了，而人工成本顯得還有很大的潛力，所以人工成本的管理已成為了社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中的一個(gè)關(guān)鍵因素。
一、人工成本
人工成本是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和提供勞務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生的直接和間接費(fèi)用的總和，通常包括有員工勞務(wù)報(bào)酬、福利、社會(huì)保險(xiǎn)、住房、勞動(dòng)保護(hù)、教育與其他成本費(fèi)用。
二、目前國(guó)有企業(yè)人工成本管理面臨的問(wèn)題
（一）人員總量大，人工成本高，投入產(chǎn)出低
國(guó)有企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的發(fā)展，存在著人浮于事、機(jī)構(gòu)臃腫的現(xiàn)象，造成了人工成本投入較多，存在后勤人員和管理人員普遍較多，缺乏優(yōu)秀的生產(chǎn)人員和技術(shù)人員，致使在人工投入產(chǎn)出方面的效率比較低下，加上一些國(guó)有企業(yè)在管理方面缺乏科學(xué)性，在業(yè)績(jī)考核方面和薪酬分配方面都缺乏科學(xué)性，吃大鍋飯的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，員工的工作積極性和產(chǎn)出效率都不高。
（二）人工成本投入產(chǎn)出的意識(shí)還不高
由于受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，很多國(guó)有企業(yè)沒有正確的樹立投入產(chǎn)出意識(shí)，沒有正確的認(rèn)識(shí)到企業(yè)人工投資成本和企業(yè)利潤(rùn)之間的關(guān)系，在薪酬的增長(zhǎng)上也沒有遵循兩低原則，即薪酬增長(zhǎng)沒有低于企業(yè)總利潤(rùn)的增長(zhǎng)，人均薪酬增城沒有低于勞動(dòng)產(chǎn)出增長(zhǎng)，這樣就造成了企業(yè)的發(fā)展尤其緩慢的主要原因，尤其當(dāng)企業(yè)處于下滑情況時(shí)，為了維護(hù)企業(yè)的穩(wěn)定，這種情況還要更為嚴(yán)重，使得企業(yè)人工成本增長(zhǎng)和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益極為不匹配，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力快速下滑。
（三）人工成本管理體系不健全
由于國(guó)有企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展中都對(duì)人工成本不了解，在觀念上也沒有引起重視，人工成本管理體系極為不健全。企業(yè)對(duì)于人員的配置和內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)都存在一定的缺陷，極不適應(yīng)目前社會(huì)的發(fā)展，主要體現(xiàn)在成本管理人員配置缺乏、能力不足，缺乏先進(jìn)的成本管理的知識(shí)，企業(yè)對(duì)人工成本管理人員的培養(yǎng)和培訓(xùn)工作都顯得不足，沒有建立一個(gè)科學(xué)的人工成本管理體系，人工成本管理指標(biāo)也比較模糊，人工成本管理分析方法也沒有合理的確定，對(duì)人工成本的相關(guān)知識(shí)理解還不到位等，使得企業(yè)人工成本管理效果無(wú)法體現(xiàn)，作用也無(wú)法保證。
三、人工成本管理的幾點(diǎn)建議
（一）對(duì)崗位的編制和人員的配置科學(xué)化
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，定崗定編和定額定員的管理方式已成為了企業(yè)人員管理的基礎(chǔ)，如果這兩方面任意方面存在漏洞，則直接造成了企業(yè)冗員過(guò)多，人工成本管理效率直接下降，所以國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視精簡(jiǎn)增效這個(gè)措施并嚴(yán)格實(shí)施，確保人員配置科學(xué)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。
（二）對(duì)人工成本投入產(chǎn)出意識(shí)進(jìn)行強(qiáng)化
在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部管理中，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式的分析，普及人工成本和企業(yè)效益之間的知識(shí)，深入貫徹兩抵原則，加強(qiáng)在人員分配和勞動(dòng)產(chǎn)出方面的管理，確保企業(yè)能夠持續(xù)不斷的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。
（三）建立科學(xué)的人工成本管理體系
建立一個(gè)科學(xué)的人工成本管理體系是企業(yè)目前發(fā)展的一個(gè)核心內(nèi)容，主要對(duì)以下兩方面進(jìn)行建立：一是人工成本監(jiān)督體系，該方面主要有三點(diǎn)，首先是成本的預(yù)算體系，在工資總額的管理上建立預(yù)算管理體制，即在人工成本管理上結(jié)合預(yù)算管理，根據(jù)崗位制定出標(biāo)準(zhǔn)的人工成本，在實(shí)際操作中動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際人工成本，縮短兩者之間的差距。值得注意的是人工成本預(yù)算要和財(cái)務(wù)預(yù)算相吻合，在預(yù)算上和財(cái)務(wù)預(yù)算一樣要走相應(yīng)的程序，并嚴(yán)格進(jìn)行審查，切實(shí)的保證人工成本預(yù)算的科學(xué)性。然后是信息體系，在實(shí)際人工成本管理中對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)及時(shí)，找出其中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相差較大的部分進(jìn)行仔細(xì)分析，進(jìn)而改善管理方法。最后是建立預(yù)警機(jī)制，企業(yè)一旦在管理中發(fā)現(xiàn)人工成本指標(biāo)不合理或者其他問(wèn)題出現(xiàn)，要及時(shí)進(jìn)行報(bào)警，然后提出有效的措施來(lái)解決人工成本不合理增長(zhǎng)，保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。二是建立科學(xué)的管理配套體制，該方面有四點(diǎn)，首先改革目前的用人模式，根據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行用人，精簡(jiǎn)企業(yè)腰圍，發(fā)揮人員最大才能，以減少企業(yè)人員成本，然后對(duì)薪酬的分配體系進(jìn)行完善，在管理中堅(jiān)持按勞分配，把企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和員工的薪酬掛鉤，并制定相應(yīng)的激勵(lì)措施，提高員工工作積極性的同時(shí)增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，其次是完善考核制度，在前面激勵(lì)制度的前提下強(qiáng)化考核，以加強(qiáng)人員的工作的工作積極性和工作潛能，以提高人員的工作績(jī)效，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)指標(biāo)，最后對(duì)員工的培養(yǎng)和發(fā)展保駕護(hù)航，這要求企業(yè)根據(jù)企業(yè)和員工的特點(diǎn)建立多軌制的發(fā)展體系，以增長(zhǎng)人員技能和認(rèn)識(shí)，在滿足員工自身發(fā)展的同時(shí)提高產(chǎn)出，最終給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。
四、結(jié)束語(yǔ)
目前國(guó)有企業(yè)在人工成本管理方面的研究時(shí)間還不長(zhǎng)，對(duì)人工成本管理的潛力挖掘還尚淺，還需要企業(yè)在實(shí)際實(shí)踐中結(jié)合具體的情況制定出一些科學(xué)的管理制度和管理方法，才能在日益激烈的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)的位置，為企業(yè)以后的發(fā)展奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
[1]胡志強(qiáng).國(guó)有大中型企業(yè)人工成本管理調(diào)控研究.西北工業(yè)大學(xué).2008.
篇10
一、藥企全面預(yù)算管理的內(nèi)在要求
從企業(yè)資本論層面來(lái)看，制藥企業(yè)的藥品研發(fā)創(chuàng)新、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)，都包含資金的流通，只是資金的形態(tài)不同。在創(chuàng)新研發(fā)環(huán)節(jié)中是貨幣資金，到生產(chǎn)環(huán)節(jié)中便轉(zhuǎn)化成商品實(shí)物，再到銷售環(huán)節(jié)就成了多于成本的貨幣資金。與此，筆者將在下文就資本循環(huán)規(guī)律各環(huán)節(jié)進(jìn)行內(nèi)在要求分析。
首先是生產(chǎn)前的資金總量（即成本）預(yù)算的內(nèi)在要求分析。在資金總量預(yù)算時(shí)常常首先考慮自身組織資源的存量水平。此外還要考慮到生產(chǎn)環(huán)節(jié)及商品質(zhì)量的一些列審批流程開銷。一般經(jīng)過(guò)系列的審批流程會(huì)增加企業(yè)藥物投放到市場(chǎng)時(shí)的交易成本。這就關(guān)系到藥企在成本預(yù)算時(shí)的工作，企業(yè)一般在項(xiàng)目導(dǎo)向下開展資金總量預(yù)算。預(yù)算中需要綜合考慮材料費(fèi)用與人工費(fèi)用。材料費(fèi)用是預(yù)算的中心所在，而人工費(fèi)用一般占預(yù)算總額的20%-30%之間。在制定預(yù)算總額時(shí)企業(yè)還要考慮市場(chǎng)的不確定性，并在預(yù)算中制定一定的彈性系數(shù)，以為實(shí)際突況留有空間。
其次是資金使用監(jiān)管的內(nèi)在要求分析。資金使用是藥企進(jìn)行全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，一般的企業(yè)的成本預(yù)算管理的重點(diǎn)多在于資金使用。藥企的每一環(huán)節(jié)都有資金使用的而參與，資金使用存在于材料的選購(gòu)、人才聘請(qǐng)、研發(fā)及生產(chǎn)設(shè)備購(gòu)置及維修、生產(chǎn)、銷售乃至投放市場(chǎng)前的審批環(huán)節(jié)。在這繁雜的環(huán)節(jié)中，如果資金使用缺乏相應(yīng)的跟蹤監(jiān)管，那么資金漏損便極易發(fā)生。因此要防止資金漏損，做好成本控制，就必須建立起資金全過(guò)程跟蹤機(jī)制，還可以建立項(xiàng)目責(zé)任機(jī)制，力求企業(yè)活動(dòng)的每一環(huán)節(jié)都有負(fù)責(zé)人的介入監(jiān)管。此外在資金使用全過(guò)程跟蹤監(jiān)管的同時(shí)，還可以在定額資金基礎(chǔ)上實(shí)施兼容機(jī)制。
最后是資金效益評(píng)價(jià)的內(nèi)在要求分析。資金的效益評(píng)價(jià)主要包括對(duì)資金融資成本與機(jī)會(huì)成本彌補(bǔ)的收益率比較。藥企的資金效益評(píng)價(jià)機(jī)制中應(yīng)該全面涵蓋預(yù)算資金使用情況、資金回籠量、資金回籠速度等多項(xiàng)資金涉及的環(huán)節(jié)。藥企的生產(chǎn)周期長(zhǎng)，有利于企業(yè)對(duì)資金進(jìn)行全面的綜合評(píng)價(jià)。此外還要針對(duì)藥品行業(yè)的資金回籠過(guò)程較長(zhǎng)的特點(diǎn)，制定專門的資金效益評(píng)價(jià)機(jī)制。
二、基于內(nèi)在要求的成本控制路徑建構(gòu)
基于資金形態(tài)的全面預(yù)算管理即是成本控制。藥企的成本控制可以從原材料的購(gòu)買、創(chuàng)新人才的聘請(qǐng)、生產(chǎn)工人、設(shè)備費(fèi)用、市場(chǎng)投放等各個(gè)環(huán)節(jié)開展。當(dāng)前的藥企基于預(yù)算管理的“內(nèi)在要求”主要進(jìn)行的成本控制路徑包括以下幾個(gè)方面。
1、成本項(xiàng)目控制
首先是藥企的生產(chǎn)中，屬于成本項(xiàng)目的有直接材料費(fèi)用、直接人工費(fèi)用、制造費(fèi)用等。企業(yè)主要是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行逐一控制進(jìn)而實(shí)現(xiàn)成本的控制。
直接材料費(fèi)用指的是企業(yè)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)、產(chǎn)品運(yùn)輸、產(chǎn)品庫(kù)存等方面產(chǎn)生的直接費(fèi)用，包括生產(chǎn)原材料購(gòu)買、產(chǎn)品儲(chǔ)藏運(yùn)輸、材料及產(chǎn)品的損耗等。在這一項(xiàng)目的成本控制中，可以采用材料的個(gè)環(huán)節(jié)注意控制。比如企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)的最佳投放量與企業(yè)自身的生產(chǎn)負(fù)擔(dān)進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)量、原材料及產(chǎn)品的儲(chǔ)存量調(diào)整，進(jìn)而節(jié)省儲(chǔ)存費(fèi)用；企業(yè)的生產(chǎn)方面要進(jìn)行高標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，從而提高產(chǎn)品的合格率，也以此來(lái)增大生產(chǎn)的成材率，減少材料消耗。
直接人工控制指的是企業(yè)的人工成本控制。人工成本多表現(xiàn)為工人工資。人工成本的控制可以通過(guò)提高工人的生產(chǎn)效率，減少工人作業(yè)時(shí)間來(lái)進(jìn)行。企業(yè)的人工成本控制要與直接材料控制結(jié)合進(jìn)行。人工成本的控制還需要結(jié)合有序的人工績(jī)效管理制度，將人工的生產(chǎn)作業(yè)與其工資進(jìn)行掛鉤，從而對(duì)材料造成浪費(fèi)的生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行罰款等，而對(duì)于有效改進(jìn)作業(yè)的員工要適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，從而在實(shí)現(xiàn)人工控制的工作中也見解對(duì)直接材料進(jìn)行控制補(bǔ)充。
制造費(fèi)用控制環(huán)節(jié)是指通過(guò)改進(jìn)生產(chǎn)方式進(jìn)而實(shí)現(xiàn)制造過(guò)程的費(fèi)用控制。制造成本的控制依賴于生產(chǎn)設(shè)備的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。因此在制造環(huán)節(jié)的成本控制方面要注意生產(chǎn)設(shè)備的維護(hù)，以減少生產(chǎn)中的設(shè)備維修開支從而節(jié)省預(yù)算。
2、建立控制流程長(zhǎng)效機(jī)制
企業(yè)在積極開展各環(huán)節(jié)成本控制的同時(shí)，還需要建立有效的成本控制監(jiān)管機(jī)制，以此來(lái)保證成本控制的效果。長(zhǎng)效的監(jiān)管機(jī)制不僅可以起到監(jiān)管的作用，還可以極大的減少監(jiān)管負(fù)責(zé)人員數(shù)量，與此同時(shí)還能減少人工費(fèi)用。關(guān)于建立成本控制流程的長(zhǎng)效機(jī)制，主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。
首先采用責(zé)任機(jī)制。在責(zé)任機(jī)制的建立前要先對(duì)企業(yè)的成本分門別類的進(jìn)行逆向分解，將分解開的成本控制工作分派與不同的部門或個(gè)人，這樣形成一個(gè)個(gè)責(zé)任中心。每個(gè)負(fù)責(zé)部門或個(gè)人在監(jiān)管中參照全面預(yù)算中的單位消耗定額進(jìn)行成本監(jiān)管。在責(zé)任機(jī)制建立起來(lái)后，企業(yè)還要建立相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)進(jìn)行企業(yè)內(nèi)的成本節(jié)省教育，從而增加企業(yè)人員降低成本的意識(shí)。此外這一機(jī)制的建立中要注意預(yù)算指標(biāo)的分解與全面預(yù)算有機(jī)結(jié)合。
其次是建立任務(wù)小組制度。在責(zé)任機(jī)制的作用下還要輔以任務(wù)小組進(jìn)行成本控制監(jiān)管。任務(wù)小組的建立要與責(zé)任部門或個(gè)人有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，任務(wù)小組主要是負(fù)責(zé)進(jìn)行小范圍的成員監(jiān)督，從而實(shí)現(xiàn)員工的主動(dòng)成本控制。
3、成本控制中要注重質(zhì)量控制
質(zhì)量控制就是成本控制的同時(shí)要有質(zhì)量保證。有效的成本控制不是一味的降低成本，而是要通過(guò)改進(jìn)生產(chǎn)工藝，極大的提高生產(chǎn)率，縮短生產(chǎn)周期。增加產(chǎn)量，保證質(zhì)量，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)的浪費(fèi)是企業(yè)進(jìn)行成本控制要堅(jiān)持的原則。實(shí)現(xiàn)成本控制，提高藥品質(zhì)量還可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)涵式發(fā)展。
企業(yè)在進(jìn)行成本控制的同時(shí)要建立系統(tǒng)化、整體化的成本控制措施。在成本控制措施中要著重針對(duì)原材料質(zhì)量、生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品質(zhì)量檢查等環(huán)節(jié)進(jìn)行資金傾斜。在原材料購(gòu)置、生產(chǎn)技藝使用方面進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制會(huì)容易造成原材料質(zhì)量保證缺失，生產(chǎn)人員偷工減料。這樣的做法會(huì)嚴(yán)重影響到產(chǎn)品的質(zhì)量，進(jìn)而影響企業(yè)的聲譽(yù)，不利于可持續(xù)性發(fā)展。因此在企業(yè)生產(chǎn)工藝、原材料質(zhì)量等要素方面予以資金配置上的傾斜，才能給企業(yè)所帶來(lái)的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益，才能實(shí)現(xiàn)藥企實(shí)施成本控制的初衷，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的統(tǒng)一。
4、建立戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的考核管理理念
全面預(yù)算是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的地低成本、高利潤(rùn)。這就需要以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)。落實(shí)每一環(huán)節(jié)的預(yù)算監(jiān)管。于管理而言，最有效的是以人制約人的管理方法。
在管理中實(shí)現(xiàn)信息化數(shù)字管理，加強(qiáng)各部門的溝通與協(xié)調(diào)，并在管理中采用合理有效的考核機(jī)制，進(jìn)而以人力資源配置最大化來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
上面提到了建立有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制，企業(yè)的獎(jiǎng)懲機(jī)制是基于有效的考核機(jī)制的。借助科學(xué)的考核、獎(jiǎng)懲機(jī)制有利于落實(shí)預(yù)算管理與成本控制。在預(yù)算管理中形成權(quán)利、責(zé)任、利益相結(jié)合局面，全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制管理機(jī)制，才能最大限度地發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的管理創(chuàng)新，推動(dòng)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的低成本化、高利潤(rùn)化。
三、結(jié)語(yǔ)
全面預(yù)算管理與企業(yè)成本控制兩方面是相輔相成的。要實(shí)現(xiàn)二者的相互契合進(jìn)而最大化的實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管控，需要建立起以財(cái)務(wù)部門為核心、以全員成本控制共同參與的成本控制體系；建立起以財(cái)務(wù)部門為中樞的企業(yè)成本管控信息平臺(tái)；建立起科學(xué)的資金預(yù)算管理與成本控制制度。
參考文獻(xiàn)：
篇11
企業(yè)人工成本的總量水平就是通過(guò)人工成本的總量指標(biāo)反映出來(lái)的。企業(yè)細(xì)化平均人工成本是依據(jù)根據(jù)職工人數(shù)多少來(lái)實(shí)現(xiàn)的，也就是企業(yè)要雇用一個(gè)員工所能支付的各項(xiàng)薪金報(bào)酬和福利待遇的平均水平，是一個(gè)企業(yè)對(duì)社會(huì)勞動(dòng)力的吸引力和吸附程度。企業(yè)通過(guò)調(diào)整總量指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)調(diào)動(dòng)職工的勞動(dòng)積極性、對(duì)外吸引高素質(zhì)的勞動(dòng)者到企業(yè)來(lái)這一目的。但是在實(shí)際操作中，一些企業(yè)為了獲得高質(zhì)量的勞動(dòng)力，加大了人工成本占總成本的比重，沒有通過(guò)長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮和縝密的預(yù)算考核，就拋出了誘人的薪酬方案，常常面臨難于兌現(xiàn)的難題。不予給付，企業(yè)面臨道德和法律的雙重裁判，予以給付，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力加大，入不敷出。所以說(shuō)，人工成本管理的第一步就是預(yù)算管理。以我公司為例，我們實(shí)行會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化管理，建立健全了全面預(yù)算管理機(jī)制，實(shí)行了會(huì)計(jì)科目負(fù)責(zé)制。由財(cái)務(wù)部門牽頭，從宏觀角度考慮了人工成本調(diào)整對(duì)公司宏觀經(jīng)濟(jì)、監(jiān)管、競(jìng)爭(zhēng)、稅務(wù)等環(huán)境假設(shè)條件下及主要市場(chǎng)策略及戰(zhàn)略的影響；從微觀角度根據(jù)人勞部門提供的人工成本各項(xiàng)目的年度目標(biāo)建議值分析預(yù)算年度內(nèi)人工成本的變化幅度和可控程度，從而得出管理人工成本的預(yù)算方案。但是在編制完成相應(yīng)方案之后，往往會(huì)在在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)生預(yù)算外的情況，因此公司每季度都會(huì)根據(jù)省公司的預(yù)算批復(fù)編制滾動(dòng)預(yù)算，及時(shí)調(diào)整預(yù)算數(shù)，縮小實(shí)際發(fā)生數(shù)和預(yù)算值的偏離度。
二、結(jié)構(gòu)性指標(biāo)
人工成本結(jié)構(gòu)性指標(biāo)是指在人工成本總額中各人工成本組成項(xiàng)目所占的比例，這其中包含獲得成本、使用成本、保障成本和辭退成本。它是人工成本構(gòu)成情況的反映，也是進(jìn)行人工成本的合理性分析的依據(jù)。其中，工資是人工成本的結(jié)構(gòu)性指標(biāo)中的重要指標(biāo)。如果說(shuō)人工成本的總量指標(biāo)是一個(gè)高屋建瓴的指標(biāo)，則結(jié)構(gòu)性指標(biāo)是分層細(xì)化的指標(biāo)。企業(yè)在不同的發(fā)展階段各項(xiàng)成本所占比例是不同的。在企業(yè)的創(chuàng)建期，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，需要招募的員工增多，因此獲得成本所占比例增大；成長(zhǎng)期各崗位的員工配置完畢，已進(jìn)行正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，因此使用成本和保障成本的比例加大；在衰退期里，企業(yè)人動(dòng)頻繁，經(jīng)營(yíng)困難，瀕臨倒閉，此時(shí)辭退成本占據(jù)主要位置。目前，很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者忽視考慮企業(yè)發(fā)展階段這一因素，一味壓縮人工成本中的使用成本占總成本的比重，從而降低產(chǎn)品成本。但是在實(shí)際操作過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)這種操作的結(jié)果并沒有降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。原因在于，壓縮人工成本的結(jié)果必然導(dǎo)致員工的積極性受到打擊，造成人浮于事，消極怠工，企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率降低，產(chǎn)品產(chǎn)量降低，總成本增加，企業(yè)不得不陷入裁員，降薪，又花費(fèi)大量成本招募、培養(yǎng)新員工這樣的惡性循環(huán)中，因此企業(yè)在對(duì)人工成本進(jìn)行分析時(shí)，一定要多角度分析，將人工成本的結(jié)構(gòu)性指標(biāo)作為重要的考察目標(biāo)，在對(duì)人工成本結(jié)構(gòu)和比率分析的基礎(chǔ)上，采取行之有效的管理措施，以真正控制人工成本。
三、效益指標(biāo)
人工成本的效益指標(biāo)是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部同經(jīng)濟(jì)效益之間存在密切聯(lián)系的指標(biāo)體系，是企業(yè)進(jìn)行人工成本管理的重要手段，是人工成本分析的核心指標(biāo)。下面將從勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率和人工成本占總成本的比重這三個(gè)指標(biāo)加以分析。
1、勞動(dòng)分配率，是指人工成本總量與增加值的比率。勞動(dòng)分配率=人工成本/增加值。其中，增加值=人工成本（包括社會(huì)保險(xiǎn)等工資附加）+固定資產(chǎn)折舊+營(yíng)業(yè)稅額+營(yíng)業(yè)盈余。我們不妨引入微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中的邊際概念來(lái)解釋這一比率。邊際分析法是一種可變因素的數(shù)量變動(dòng)會(huì)對(duì)其他可變因素的變動(dòng)產(chǎn)生多大影響的方法。當(dāng)企業(yè)的一位職工一定時(shí)期內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造的效益大于企業(yè)在該時(shí)期內(nèi)為其負(fù)擔(dān)的邊際人工成本，則企業(yè)控制人工成本是合算的，否則是不合算的，只有當(dāng)兩者畫等號(hào)時(shí)，才是企業(yè)的人工成本控制達(dá)到最優(yōu)，企業(yè)與職工達(dá)到雙贏的狀態(tài)。我們畫圖表示，假設(shè)固定資產(chǎn)折舊+營(yíng)業(yè)稅額+營(yíng)業(yè)盈余=5，人工成本由1變化至5對(duì)曲線斜率的影響：
由此可見，人工成本變化小于5時(shí)，表明企業(yè)支付的人工成本無(wú)法彌補(bǔ)職工為企業(yè)創(chuàng)造的活勞動(dòng)價(jià)值，而當(dāng)人工成本大于5時(shí)，表明企業(yè)花費(fèi)的人工成本大于職工所創(chuàng)造的價(jià)值，只有當(dāng)人工成本變化趨近于5，斜率等于45°時(shí)，則是人工成本配置最優(yōu)狀態(tài)。
2、人事費(fèi)用率，是指人工成本總量與銷售收入的比率。表示在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)用于支付的人工成本在企業(yè)生產(chǎn)和銷售的總價(jià)值中所占的比例。它同時(shí)也表示企業(yè)職工人均收入與勞動(dòng)生產(chǎn)率的比例關(guān)系，生產(chǎn)與分配的關(guān)系，人工成本要素的投入產(chǎn)出關(guān)系。我們做一個(gè)簡(jiǎn)單的假設(shè)來(lái)看人工成本變動(dòng)對(duì)人事費(fèi)用率的影響：首先，我們剔除企業(yè)收入核算方法，稅收政策，同時(shí)期社會(huì)通貨膨脹水平產(chǎn)生的影響，假設(shè)某企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)總收入110萬(wàn)，總成本80萬(wàn)，人工成本50萬(wàn)，分兩種情況考慮，在收入不變的情況下，人工成本增加10萬(wàn)和降低10萬(wàn)，如下表所示：基本情況第一種情況第二種情況人事費(fèi)用率0.450.550.36在第一種情況下人事費(fèi)用率上升幅度為10個(gè)百分點(diǎn)，而第二種情況下人事費(fèi)用率的下降程度為9個(gè)百分點(diǎn)，由此可見，在收入不變時(shí)，人工成本的增加對(duì)人事費(fèi)用率的影響程度要大于人工成本降低對(duì)其產(chǎn)生的影響。下面，我們將用同樣的案例來(lái)分析第三個(gè)指標(biāo)。
3、人工成本占總成本的比重，即人工成本總額占總成本的百分比。人工成本就是活勞動(dòng)，是活勞動(dòng)占總成本的比重。企業(yè)管理者可以根據(jù)企業(yè)自身情況和所處的經(jīng)濟(jì)周期來(lái)綜合考慮系統(tǒng)衡量企業(yè)有機(jī)構(gòu)成高低和確定人工費(fèi)用定額。這時(shí)，我們假設(shè)在總收入不變時(shí)，總成本和人工成本同時(shí)增加10萬(wàn)和同時(shí)降低10萬(wàn)的情況對(duì)利潤(rùn)率的影響：基本情況第一種情況第二種情況人工成本占總成本比重0.6250.670.57同樣，在第一種情況下人工成本占總成本比重上升幅度為4.5個(gè)百分點(diǎn)，而第二種情況下人工成本占總成本比重的下降程度為5.5個(gè)百分點(diǎn)，因此，這進(jìn)一步印證了本文開頭所述，人工成本是各項(xiàng)成本中最活躍，最具可控性的成本，控制人工成本，對(duì)增加企業(yè)利潤(rùn)，提高企業(yè)效益，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著舉足輕重的作用。
篇12
一、全面預(yù)算的實(shí)施程序
1、全面預(yù)算的規(guī)劃。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)框架下，確定企業(yè)發(fā)展年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)而設(shè)定企業(yè)整體的全面預(yù)算目標(biāo)，并分解、明晰各級(jí)部門的年度及月度預(yù)算目標(biāo)。年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是制定預(yù)算目標(biāo)的依據(jù)；依據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的內(nèi)外部環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況、歷史數(shù)據(jù)等，制定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；全面預(yù)算管理職能部門根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)初步擬定企業(yè)及分解至各部門的全面預(yù)算目標(biāo)，在全面預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)議上共同評(píng)估、審議，討論通過(guò)后確定全面預(yù)算目標(biāo)；全面預(yù)算管理委員會(huì)向各全面預(yù)算責(zé)任部門正式下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，作為全面預(yù)算編制的起點(diǎn)。
2、全面預(yù)算的編制。圍繞目標(biāo)進(jìn)行資源配置，根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)以及詳細(xì)的工作計(jì)劃預(yù)測(cè)完成這些目標(biāo)、計(jì)劃所需的資源（市場(chǎng)、設(shè)備、員工、資金等）、成本、投資，編制年度預(yù)算。應(yīng)在全面預(yù)算體系下進(jìn)行預(yù)算編制工作。經(jīng)營(yíng)預(yù)算以銷售預(yù)算或生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)，資本預(yù)算在公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)基礎(chǔ)上進(jìn)行編制，資金預(yù)算應(yīng)在經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資本預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制，財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)在經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算和資金預(yù)算基礎(chǔ)上進(jìn)行編制。按照預(yù)算項(xiàng)目與作業(yè)活動(dòng)關(guān)系的緊密程度，對(duì)于不同預(yù)算項(xiàng)目，采用不同的編制方法，預(yù)算準(zhǔn)確的關(guān)鍵是尋找其對(duì)應(yīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的作業(yè)動(dòng)因。預(yù)算編制方法有零基預(yù)算、增量預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算等。全面預(yù)算編制的原則為上下結(jié)合、分級(jí)編制、歸口管理、逐級(jí)匯總。以全面預(yù)算管理委員會(huì)最終審批通過(guò)全面預(yù)算方案為終點(diǎn)，下達(dá)方案后開始正式執(zhí)行。
3、全面預(yù)算的執(zhí)行和控制。按照全面預(yù)算方案確定的預(yù)算指標(biāo)額度指導(dǎo)進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)，客觀準(zhǔn)確及時(shí)地記錄各責(zé)任部門發(fā)生的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)及消費(fèi)的資源，并將目標(biāo)完成情況及時(shí)匯報(bào)給相應(yīng)的管理層。各責(zé)任部門應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行；建立預(yù)警系統(tǒng)，當(dāng)責(zé)任部門每月實(shí)際預(yù)算的執(zhí)行達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的一定比例時(shí)，應(yīng)向責(zé)任部門提出警告，責(zé)任部門應(yīng)根據(jù)實(shí)際需求，做好經(jīng)營(yíng)管理或提出預(yù)算調(diào)整等工作。各責(zé)任部門建立預(yù)算臺(tái)賬，一方面使各責(zé)任部門能夠清楚本部門的預(yù)算執(zhí)行情況，另一方面也能夠在每月底及時(shí)與全面預(yù)算管理部門對(duì)帳，保證預(yù)算考核的公平和合法性。預(yù)算內(nèi)支出，按照相關(guān)財(cái)務(wù)管理制度規(guī)定的審批流程進(jìn)行審批，并送全面預(yù)算管理職能部門審核、登記；成本、費(fèi)用如遇預(yù)算控制不善確需突破時(shí)，必須由責(zé)任部門提出書面報(bào)告說(shuō)明原因，審批后納入預(yù)算外支出，同時(shí)納入考核；如遇特殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的開支項(xiàng)目，則由開支部門提出書面申請(qǐng)，按程序逐級(jí)申報(bào)并經(jīng)有關(guān)機(jī)構(gòu)審議，進(jìn)行預(yù)算調(diào)整后實(shí)施。
4、全面預(yù)算調(diào)整。全面預(yù)算方案是公司年度經(jīng)營(yíng)的重要依據(jù)，應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，本著輕易不調(diào)整原則。只有當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，或公司戰(zhàn)略決策發(fā)生重大調(diào)整時(shí)，才能考慮進(jìn)行預(yù)算修正。全面預(yù)算調(diào)整分為一般性調(diào)整和重大調(diào)整兩類。一般性調(diào)整是指以原來(lái)的預(yù)算為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和外部環(huán)境的變化，在不影響年度預(yù)算目標(biāo)的前提下，對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度或個(gè)別預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整；預(yù)算的重大性調(diào)整是指在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，因預(yù)算制定時(shí)無(wú)法預(yù)見的重大外部環(huán)境改變或發(fā)生重大業(yè)務(wù)調(diào)整，按照實(shí)際情況的變化對(duì)年度預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行修正。全面預(yù)算調(diào)整可以由上而下發(fā)起，也可以由下而上申請(qǐng)。
5、全面預(yù)算的反饋和分析。即對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行跟蹤分析。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，各責(zé)任部門要及時(shí)檢察、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，以全面預(yù)算業(yè)績(jī)報(bào)告和差異分析報(bào)告等書面報(bào)告的形式，全面系統(tǒng)地報(bào)告預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果。全面預(yù)算管理職能部門要根據(jù)自己的記錄與各責(zé)任中心的反饋報(bào)告形成全面預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，提出改進(jìn)措施，并對(duì)今后預(yù)算工作做好部署；將實(shí)際發(fā)生的核算與預(yù)算進(jìn)行差異分析，關(guān)注“例外”事項(xiàng)的管理；通過(guò)預(yù)算例會(huì)等形式對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行溝通，并及時(shí)解決執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。
6、全面預(yù)算考核。全面預(yù)算管理中承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在預(yù)算控制中發(fā)揮著重要作用，是對(duì)執(zhí)行者實(shí)行的一種有效激勵(lì)和約束形式。首先，設(shè)計(jì)合理有效的全面預(yù)算考核體系作為企業(yè)績(jī)效考核體系的一部分。其次，考核各責(zé)任部門的執(zhí)行情況并與相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制掛鉤，實(shí)施事后控制，增強(qiáng)全面預(yù)算管理過(guò)程的完整性和權(quán)威性。再次，分析各公司和責(zé)任部門全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果以及全面預(yù)算管理系統(tǒng)的控制能力，為改進(jìn)下一期全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建議。最后評(píng)價(jià)各責(zé)任部門全面預(yù)算完成情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營(yíng)中的潛在問(wèn)題，確定改進(jìn)措施，明確下階段的工作重點(diǎn)，確保全面預(yù)算的完成，或者必要時(shí)修正全面預(yù)算，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。
全面預(yù)算管理的實(shí)施是一個(gè)從公司戰(zhàn)略到預(yù)算執(zhí)行，再到績(jī)效考核，之后回到公司戰(zhàn)略的一個(gè)閉環(huán)。同時(shí)，在全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)和開展中，必須明確實(shí)行目的是公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是公司整體價(jià)值最大化，而不是某個(gè)業(yè)務(wù)，或某個(gè)業(yè)務(wù)單位利益的最大化。
二、企業(yè)全面預(yù)算管理與成本管控
企業(yè)的全面預(yù)算管理涵蓋多方面，不僅是財(cái)務(wù)預(yù)算，還包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算等業(yè)務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算管理，通過(guò)具體的業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，達(dá)到生產(chǎn)成本、期間費(fèi)用成本、產(chǎn)品質(zhì)量成本的有效控制。全面預(yù)算是現(xiàn)代制造業(yè)成本管控的基礎(chǔ)，而成本控制措施的實(shí)施必須依靠全面預(yù)算來(lái)落實(shí)。
1、全面預(yù)算是成本管控的基礎(chǔ)。絕對(duì)的成本降低是通過(guò)建立控制環(huán)境實(shí)現(xiàn)的，而控制環(huán)境的建立主要依靠被全面預(yù)算具體化和量化的戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施。通過(guò)全面預(yù)算將企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃細(xì)分，具體到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)部門。加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)控，建立完善的控制體系，形成良好的控制環(huán)境。
2、全面預(yù)算是確定成本指標(biāo)的依據(jù)。成本控制既包括指對(duì)生產(chǎn)階段產(chǎn)品成本的控制，又指對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各方面、各環(huán)節(jié)以及各階段的所有成本費(fèi)用的控制。企業(yè)成本既包括產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本，也包括企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的全部成本、費(fèi)用支出。企業(yè)要加強(qiáng)成本管理，既要突出重點(diǎn)，搞好產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制，又要照顧全面，做好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)階段的成本控制工作。因此，對(duì)與成本管控的管理，企業(yè)要實(shí)施全面預(yù)算確定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總成本，確立標(biāo)準(zhǔn)成本體系，做好事前計(jì)劃、事中控制、事后反饋三者的統(tǒng)一。但僅制定成本指標(biāo)，并不能保證企業(yè)各種耗費(fèi)都一定控制在預(yù)算之內(nèi)。因此，要以成本標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)分解預(yù)算，要將成本預(yù)算層層分解，具體到各部門，實(shí)行責(zé)任制，嚴(yán)格控制部門耗費(fèi)，確保成本不超標(biāo)。
3、全面預(yù)算使成本控制更加具體化。產(chǎn)品生產(chǎn)成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造費(fèi)用成本。直接材料是產(chǎn)品生產(chǎn)成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生產(chǎn)成本控制的重點(diǎn)。直接材料控制首先要區(qū)別產(chǎn)品生產(chǎn)用的材料種類，然后再確定它們?cè)趩挝划a(chǎn)品中的標(biāo)準(zhǔn)用量和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格。直接人工成本簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是生產(chǎn)成本中工人的工資。這部分成本的控制也分為“量”和“價(jià)”兩個(gè)方面。用量是指人工工時(shí)，稱為人工效率，價(jià)格是指小時(shí)工資率。在實(shí)際產(chǎn)量下，當(dāng)直接人工實(shí)際工資與直接人工標(biāo)準(zhǔn)工資之間出現(xiàn)差異，我們就要從人工效率差異和小時(shí)工資差異兩個(gè)方面來(lái)計(jì)算分析，尋找原因，制訂對(duì)策。“量差”即人工效率差異，反映了工作效率的高低，也就是單位產(chǎn)品所負(fù)擔(dān)的工資的高低。“價(jià)差”即小時(shí)工資率差異，在非計(jì)件制時(shí)，當(dāng)工人的工資等級(jí)確定的條件下，“價(jià)差”反映了企業(yè)在用人調(diào)度方面的差異，一項(xiàng)工作如果小時(shí)工資率在10元/小時(shí)的工人就能勝任而安排一個(gè)小時(shí)工資率在11元/小時(shí)的工人去做，就會(huì)出現(xiàn)實(shí)際成本高于標(biāo)準(zhǔn)成本的現(xiàn)象。因此，全面預(yù)算要優(yōu)化人力資源配置，制定直接人工成本標(biāo)準(zhǔn)，做到控制直接人工成本。制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本是按部門分別編制的，各部門制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本，也是分別確定其數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)通常采用單位產(chǎn)品的直接工時(shí)（或機(jī)器工時(shí)等其他用量標(biāo)準(zhǔn)）。價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)是指制造費(fèi)用的分?jǐn)偮蕵?biāo)準(zhǔn)。制造費(fèi)用分?jǐn)偮蕵?biāo)準(zhǔn)=制造費(fèi)用預(yù)算/生產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用預(yù)算是指在盡可能的節(jié)約開支和合理支配下，各費(fèi)用項(xiàng)目的最低支付金額。明確了企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)成本的組成以后，據(jù)此制定出準(zhǔn)確的產(chǎn)品生產(chǎn)成本預(yù)算，并在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中嚴(yán)格按照預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行成本控制。
三、加強(qiáng)全面預(yù)算實(shí)施與成本管控
全面預(yù)算和成本管控都是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，但全面預(yù)算的地位要高于成本管控。首先，戰(zhàn)略管理是企業(yè)的首要問(wèn)題，對(duì)于成本的管理必須是在戰(zhàn)略管理的指導(dǎo)下進(jìn)行，全面預(yù)算與公司的戰(zhàn)略緊密相連。成本管控具有一定的獨(dú)立性和完整性，其地位遠(yuǎn)不如全面預(yù)算。其次，實(shí)行全面預(yù)算管理一般要設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)、預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)等管理機(jī)構(gòu)，它與企業(yè)組織體系結(jié)合的更緊密。加強(qiáng)全面預(yù)算的實(shí)施，能夠更好助力成本的管控。
1、樹立全員參與概念。全面預(yù)算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關(guān)部門的參與，是一個(gè)全員、全業(yè)務(wù)、全過(guò)程的管理體系。全面預(yù)算要求具備“全員”特征，員工應(yīng)具備全面預(yù)算意識(shí)，積極參與企業(yè)預(yù)算。因?yàn)閱T工是企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施者、執(zhí)行人，所以讓員工積極參與預(yù)算有利于避免員工對(duì)預(yù)算的抵觸情緒，使之能更好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用。
2、建立預(yù)算組織保證體系。明確了全面預(yù)算綜合管理部門、負(fù)責(zé)其中指標(biāo)和管理監(jiān)控的各責(zé)任部門、考核部門的管理職責(zé)，成立全面預(yù)算管理委員會(huì)，及業(yè)務(wù)管理小組，由主管部門牽頭，各部門各司其職、相互配合、相互支持、及時(shí)傳遞數(shù)據(jù)、互通信息，通過(guò)業(yè)務(wù)預(yù)算和過(guò)程監(jiān)控，滿足全面預(yù)算管理的需要。
3、確立全面預(yù)算指標(biāo)體系。從定量和定性指標(biāo)考核下級(jí)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和效果，定量指標(biāo)通過(guò)全面預(yù)算下達(dá)，定性指標(biāo)通過(guò)簽訂“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書”明確；通過(guò)各單位上報(bào)的月度和年度報(bào)表等對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行情況以及公司整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行跟蹤、分析、管理與監(jiān)控；通過(guò)績(jī)效考核對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行認(rèn)定。
4、建立有效績(jī)效考核激勵(lì)體系。全面預(yù)算考核是全面預(yù)算管理中最為重要環(huán)節(jié)，沒有建立有效績(jī)效考核激勵(lì)體系，全面預(yù)算管理工作無(wú)法推動(dòng)，全面預(yù)算管理目標(biāo)也只能是編出來(lái)的，構(gòu)建適合管理實(shí)際的績(jī)效考核激勵(lì)體系是激勵(lì)各公司全面完成全面預(yù)算下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)的根本保證。對(duì)各單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核包括全面預(yù)算定量指標(biāo)考核和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)定性指標(biāo)考核。定量考核包括有切塊利潤(rùn)、切塊預(yù)算完成情況、切塊成本等；定性指標(biāo)包括生產(chǎn)安全、產(chǎn)品質(zhì)量、業(yè)務(wù)管理等。
5、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析是全面預(yù)算管理的重要手段。定期召開經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議，由全面預(yù)算綜合管理部門組織相關(guān)部門，對(duì)預(yù)算完成情況、經(jīng)營(yíng)形勢(shì)進(jìn)行系統(tǒng)分析；由各單位匯報(bào)各單位經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況；針對(duì)重點(diǎn)問(wèn)題，由全面預(yù)算綜合管理部門組織相關(guān)部門，專題調(diào)研，專題分析，確保全面預(yù)算各項(xiàng)指標(biāo)在監(jiān)控范圍內(nèi)。
通過(guò)加強(qiáng)項(xiàng)目成本過(guò)程控制，對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控，同時(shí)通過(guò)建立預(yù)算指標(biāo)體系和績(jī)效考核，對(duì)公司、項(xiàng)目的各類經(jīng)濟(jì)指標(biāo)實(shí)施過(guò)程監(jiān)控和管理，將大大提高和加強(qiáng)公司成本過(guò)程控制的精準(zhǔn)化和精益化。
篇13
一、央企薪酬收入分配調(diào)控的發(fā)展歷程
國(guó)家在收入分配調(diào)控政策方面也在不斷與時(shí)俱進(jìn)，由多年來(lái)在收入分配中一直奉行“兩低于”（工資總額增長(zhǎng)低于企業(yè)效益增長(zhǎng)，職工工資增長(zhǎng)低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)），到國(guó)家“十二五”規(guī)劃提出“兩提高”（提高居民收入在國(guó)民收入分配的比重，提高勞動(dòng)報(bào)酬在初次分配中的比重），十七屆五中全會(huì)首次提出“兩同步”（努力實(shí)現(xiàn)居民收入增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展同步，勞動(dòng)報(bào)酬增長(zhǎng)和勞動(dòng)生產(chǎn)率提高同步）。從“兩低于”到“兩提高”，再到“兩同步”，充分體現(xiàn)了國(guó)家在收入分配調(diào)控方面政策的延續(xù)和遞進(jìn)。國(guó)資委對(duì)央企也不斷加強(qiáng)收入分配調(diào)控的制度化和精細(xì)化管理，從執(zhí)行20多年的工效掛鉤工資總額宏觀調(diào)控模式，到實(shí)行新的工資總額預(yù)算管理模式，不斷完善工資效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制，按照調(diào)控線適用原則，確定工資總額預(yù)算，加強(qiáng)對(duì)央企工資總額和水平的雙重調(diào)控，嚴(yán)格管控企業(yè)人工成本。
二、央企薪酬管理面臨的形勢(shì)和問(wèn)題分析
1.社會(huì)各階層對(duì)收入分配領(lǐng)域充滿爭(zhēng)議
一是勞動(dòng)報(bào)酬比重逐年下降。改革開放以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，2010年GDP超日本，居世界第二。但是，由于居民收入增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于財(cái)政收入和企業(yè)收入增長(zhǎng)，我國(guó)勞動(dòng)報(bào)酬在國(guó)民收入初次分配總額中的比重逐年下降，由1983年勞動(dòng)報(bào)酬占GDP比重56.5%，降到現(xiàn)在的40%不到，下降了近20個(gè)百分點(diǎn)。十提出“必須深化收入分配制度改革，努力實(shí)現(xiàn)居民收入增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展同步、勞動(dòng)報(bào)酬增長(zhǎng)和勞動(dòng)生產(chǎn)率提高同步，提高居民收入在國(guó)民收入分配中的比重，提高勞動(dòng)報(bào)酬在初次分配中的比重”，這一提法應(yīng)該說(shuō)是抓住了中國(guó)收入分配的關(guān)鍵和問(wèn)題所在。
二是收入分配差距未能有效緩解。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)據(jù)，1998年，職工平均工資最低的行業(yè)是最高的差距是2.35倍；2012年，年平均工資最高為金融業(yè)89743元，最低為農(nóng)林牧漁業(yè)22687元，最高與最低行業(yè)平均工資之比是3.96：1。國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金項(xiàng)目研究表明，中國(guó)收入分配的格局已經(jīng)從“單峰”分布向“雙峰”轉(zhuǎn)變，即從大多數(shù)人的收入分布在平均收入水平附近，轉(zhuǎn)變到一部分人集中在較高的收入水平，另外一部分人集中在較低的收入水平附近，并且形成了穩(wěn)定的格局。
三是各個(gè)階層收入增長(zhǎng)速度不均衡。按照國(guó)際通用的社會(huì)平均工資算法，月最低工資標(biāo)準(zhǔn)一般是當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平均工資的40-60%，目前中國(guó)所有地區(qū)的最低工資上限僅為社會(huì)平均工資的43%，下限將明顯低于社會(huì)平均工資。按照《人力資源和社會(huì)保障事業(yè)發(fā)展“十二五”規(guī)劃綱要》，“十二五”期間，我國(guó)最低工資標(biāo)準(zhǔn)年均增長(zhǎng)率為13%以上，屆時(shí)將有大多數(shù)地區(qū)的最低工資標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平均工資的40%。從央行網(wǎng)站公布的數(shù)據(jù)看，2012年居民收入感受指數(shù)為50.1%，居民未來(lái)收入信心指數(shù)僅為53.2%，是1999年開展這項(xiàng)調(diào)查以來(lái)14年的最低水平。從居民收入基尼系數(shù)來(lái)看，根據(jù)國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，我國(guó)基尼系數(shù)于1994年突破警戒臨界點(diǎn)，2012年達(dá)到0.474，說(shuō)明我國(guó)的收入分配已經(jīng)走到了亟需調(diào)整的十字路口。
2.國(guó)家對(duì)央企的收入分配監(jiān)管力度不斷增強(qiáng)
收入分配是整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中一個(gè)十分重要的子系統(tǒng)，收入分配不僅影響生產(chǎn)效率，而且會(huì)影響人們的切身利益，從而影響社會(huì)的和諧穩(wěn)定。黨的十對(duì)深化收入分配制度改革做出了重大戰(zhàn)略部署，明確要著力解決收入分配差距較大問(wèn)題，使發(fā)展成果更多更公平惠及全體人民，朝著共同富裕方向穩(wěn)步前進(jìn)。
在《國(guó)務(wù)院批轉(zhuǎn)發(fā)展改革委等部門關(guān)于深化收入分配制度改革若干意見的通知》（國(guó)發(fā)〔2013〕6號(hào)）文件中指出，收入分配領(lǐng)域存在一些亟待解決的突出問(wèn)題，城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展差距和居民收入分配差距依然較大，收入分配秩序不規(guī)范，隱性收入、非法收入問(wèn)題比較突出。提出要維護(hù)社會(huì)公平正義與和諧穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)發(fā)展成果由人民共享。明確將規(guī)范收入分配秩序作為深化收入分配制度改革的重點(diǎn)工作，提出要大力整頓和規(guī)范收入分配秩序，保護(hù)合法收入，規(guī)范隱性收入，取締非法收入，形成公開透明、公正合理的收入分配秩序。由此可見，今后一段時(shí)間，國(guó)家對(duì)收入分配的監(jiān)管將進(jìn)一步加強(qiáng)。
近年來(lái)，國(guó)家財(cái)政部、人社部、稅務(wù)總局、審計(jì)署等有關(guān)部門和國(guó)務(wù)院國(guó)資委落實(shí)國(guó)家收入分配調(diào)控的有關(guān)要求，全面加強(qiáng)了央企的工資收入分配規(guī)范管理，在企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理、工資總額預(yù)算管理、福利管理、人工成本管理、企業(yè)年金管理等方面，相繼出臺(tái)了一系列重要政策和規(guī)定，對(duì)央企工資收入分配管理工作提出了嚴(yán)格的要求。
國(guó)資委在《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范央企收入分配秩序嚴(yán)肅收入分配紀(jì)律有關(guān)事項(xiàng)的通知》（國(guó)資發(fā)分配[2013]198號(hào)）文中，提出了八個(gè)“嚴(yán)格”八個(gè)“規(guī)范”，并提出嚴(yán)肅紀(jì)律實(shí)行責(zé)任追究的一系列規(guī)定。
3.社會(huì)媒體對(duì)央企的收入分配關(guān)注度很高
收入分配改革是近年來(lái)公眾和媒體“揪心”的事，媒體一直流傳著“央企和國(guó)企是收入分配改革阻力”的說(shuō)法，部分媒體甚至拋出“改革阻力主要來(lái)自壟斷企業(yè)的抵制，尤其是一些央企高管的反對(duì)”。當(dāng)前，國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣，社會(huì)發(fā)展正處于矛盾突發(fā)期，社會(huì)成員分配格局正在發(fā)生深刻變化，各種矛盾突出和疊加顯現(xiàn)。同時(shí)，央企也由之前的高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)入緩速增長(zhǎng)階段，2012年開始，銷售收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)均從兩位數(shù)降低到個(gè)位數(shù)。央企收入分配面臨外部公眾、媒體監(jiān)督和內(nèi)部職工訴求的雙重壓力，公眾和媒體緊盯央企的是“收入水平的合理性和工資來(lái)源的合法性”，內(nèi)部職工則關(guān)注的是“薪酬分配的公平性和收入增長(zhǎng)的預(yù)期性”。
三、加強(qiáng)和規(guī)范央企薪酬管理的幾點(diǎn)思考
鑒于面臨的新形勢(shì)、新問(wèn)題，為加強(qiáng)和規(guī)范央企薪酬管理，提出“抓規(guī)范——規(guī)范收入分配秩序；抓管控——全口徑人工成本管控”的兩點(diǎn)思考和建議。
1.規(guī)范收入分配秩序，確保薪酬管理政策嚴(yán)格到位
央企經(jīng)過(guò)這幾年的依法規(guī)范以及國(guó)家四部門的工資內(nèi)外收入監(jiān)督檢查，目前各單位超提超發(fā)工資總額、擅自動(dòng)用工資結(jié)余等基本杜絕并整改完畢，福利費(fèi)、住房公積金、社會(huì)保險(xiǎn)和企業(yè)年金、企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理等也基本規(guī)范，存在風(fēng)險(xiǎn)較大的應(yīng)該是個(gè)別單位，尤其是部分央企的子企業(yè)工資計(jì)劃來(lái)源不規(guī)范問(wèn)題，即違規(guī)從成本中列支工資性費(fèi)用（如五項(xiàng)福利補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金、津補(bǔ)貼等），違規(guī)在關(guān)聯(lián)企業(yè)列支職工薪酬（如吃空額、勞務(wù)結(jié)算、工資返還等），違規(guī)從政府獎(jiǎng)勵(lì)及城建附加手續(xù)費(fèi)支付職工薪酬未納入工資總額等。相信隨著央企的依法治企綜合檢查，ERP-HP系統(tǒng)的部署，管控力度進(jìn)一步向縱深推進(jìn)，央企將不斷增強(qiáng)規(guī)范收入分配秩序的穿透力，國(guó)家薪酬管理政策也將更加嚴(yán)格到位。
2.構(gòu)建全口徑的人工成本管控體系，促進(jìn)企業(yè)降本增效
