引論：我們?yōu)槟砹?3篇總承包對(duì)分包的管理措施范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
隨著我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，建筑業(yè)深化改革、社會(huì)分工細(xì)化和勞動(dòng)生產(chǎn)率日益提高，建筑行業(yè)生產(chǎn)模式逐漸形成總承包、專業(yè)分包和勞務(wù)分包的總分包生產(chǎn)模式。隨著建筑工程分包市場(chǎng)在我國建筑市場(chǎng)中占有愈來愈重要的地位，作為總承包企業(yè)如何把分包商的資源和優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換成自己的發(fā)展基礎(chǔ)，充實(shí)技術(shù)力量、緩解資金壓力和合理轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)經(jīng)營管理核心競(jìng)爭力，確保總承包企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益和市場(chǎng)地位，已經(jīng)成為總承包商企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分。
二、分包管理存在的問題
很多總承包企業(yè)對(duì)分包隊(duì)伍的選擇比較隨意，主觀人為或人情關(guān)系選擇分包隊(duì)伍情況普遍，很容易為分包管理工作埋下后患；總承包施工企業(yè)存在“以包代管”的錯(cuò)誤觀念或監(jiān)管不到位，導(dǎo)致了分包工程層層轉(zhuǎn)包或再分包；在分包管理過程中，總承包商沒有把分包商看成一個(gè)獨(dú)立的責(zé)任體，濫用合同權(quán)利，存在錯(cuò)位或越位管理，加大自己的合同責(zé)任和管理風(fēng)險(xiǎn)；存在以個(gè)人名義掛靠施工單位從事工程分包非法活動(dòng)；分包商仗著某種特殊關(guān)系，不服從總承包商現(xiàn)場(chǎng)管理，只顧自己利益，擾亂現(xiàn)場(chǎng)施工秩序。以上這些問題將最終導(dǎo)致了施工現(xiàn)場(chǎng)管理混亂，工程質(zhì)量沒有保證、存在安全隱患、工期目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)、分包成本得不到有效控制、民工勞資糾紛不斷，最后損害了總承包商的利益和聲譽(yù)。
三、建立健全分包管理制度
總承包商應(yīng)從企業(yè)層面建立健全對(duì)工程分包管理的相關(guān)制度，譬如制定分包工程內(nèi)部招標(biāo)、評(píng)標(biāo)和定標(biāo)管理制度；建立分包商的資格、信譽(yù)、業(yè)績、財(cái)務(wù)能力、技術(shù)力量等評(píng)估管理制度；對(duì)工程分包的必要性評(píng)估及擬分包工程風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；結(jié)合本企業(yè)實(shí)際制訂和完善分包合同范本；總承包企業(yè)建立企業(yè)內(nèi)部的分包商考核辦法和誠信系統(tǒng)。總承包商與分包商之間合作應(yīng)為合作伙伴關(guān)系，雙方應(yīng)建立一種長期合作、權(quán)責(zé)分明、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共創(chuàng)共贏的機(jī)制。總承包企業(yè)的分包管理制度具有透明化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化也是贏取分包商合作的誠信表現(xiàn)。總承包企業(yè)建立一套長效良性的分包管理制度，可以增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)化和利益最大化。
四、施工過程分包管理
施工過程的分包管理是總承包商實(shí)現(xiàn)分包目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響總承包企業(yè)的根本利益和企業(yè)聲譽(yù)，總承包商應(yīng)該全程、全方位進(jìn)行監(jiān)督管理。具體應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行開展工作。
1、分包隊(duì)伍確定
總承包商開展的任何工程分包活動(dòng)必須符合《建筑法》和施工合同規(guī)定，才能確保工程分包活動(dòng)的合法性。在工程中標(biāo)以后，總承包商應(yīng)策劃項(xiàng)目經(jīng)營管理模式，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)確定工程分包范圍、分包模式和選定分包商。總承包商應(yīng)認(rèn)真查驗(yàn)分包商的資質(zhì)、營業(yè)執(zhí)照、安全生產(chǎn)許可證、組織機(jī)構(gòu)代碼證、技術(shù)裝備力量、人力資源、財(cái)務(wù)狀況、工程業(yè)績等信息，按照施工合同規(guī)定要求向監(jiān)理和工程業(yè)主提交分包工程范圍及分包商相關(guān)資料供審批。
2、分包合同管理
分包合同作為總承包商對(duì)分包商進(jìn)行管理的基本依據(jù)和基礎(chǔ)，分包合同管理貫穿整個(gè)分包工程的實(shí)施全程，工作具有長期性、持續(xù)性、多樣性和動(dòng)態(tài)性等特點(diǎn)，是總承包商對(duì)分包商管理的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容。
在分包合同簽訂后，總承包商的合同管理部門應(yīng)與相關(guān)部門進(jìn)行合同交底和學(xué)習(xí)，制訂分包工程管理工作細(xì)則和工作流程，明確各個(gè)部門分包工程管理職責(zé)，將分包合同權(quán)利義務(wù)落實(shí)到個(gè)人負(fù)責(zé)。通常來說，總承包商在分包合同履行過程中處于主動(dòng)和強(qiáng)勢(shì)地位，總承包商的管理人員必須慎重行使分包合同權(quán)利和積極履行分包合同義務(wù)，盡量減少由于工作失誤或過錯(cuò)，加大自身的合同管理風(fēng)險(xiǎn)，增加工程分包成本。
分包合同實(shí)施過程中，總承包商要消除“以包代管”的錯(cuò)誤觀念或者充當(dāng)“甩手掌柜”的角色，以為工程分包出去了就是分包商的事情，放任分包商施工，導(dǎo)致了分包目標(biāo)偏離，最終損害了總承包商的利益。總承包商的管理人員應(yīng)樹立大局觀念，清醒認(rèn)識(shí)到分包商工作的好壞將直接影響到對(duì)工程業(yè)主的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、工期等方面的合同承諾兌現(xiàn)，對(duì)待分包商要像對(duì)待自己內(nèi)部作業(yè)隊(duì)一樣，既要嚴(yán)格管理，也要關(guān)心保護(hù)，彼此互為依存，應(yīng)當(dāng)以服務(wù)作為分包管理工作的宗旨。
3、施工人員管理
分包商應(yīng)負(fù)責(zé)為實(shí)施分包工程及其任何缺陷修補(bǔ)配備足夠管理人員和作業(yè)人員，人員資格能夠滿足工程業(yè)主和總承包商要求并能適應(yīng)本分包工程工作。分包商代表和技術(shù)負(fù)責(zé)人離開施工現(xiàn)場(chǎng)必須向總承包商代表請(qǐng)假并獲得批準(zhǔn)才能離開，分包商月底必須向總承包商提交其在場(chǎng)人員數(shù)量、名單和工種情況，分包商應(yīng)確保現(xiàn)場(chǎng)施工人員相對(duì)固定和隊(duì)伍穩(wěn)定。所有進(jìn)場(chǎng)的分包商施工人員必須遵守國家的法律法規(guī)和總承包商各項(xiàng)管理制度，接受總承包商的管理和監(jiān)督。分包商應(yīng)對(duì)其進(jìn)場(chǎng)施工人員的行為負(fù)責(zé)，并確保總承包商不因分包商人員的不當(dāng)行為受到任何損失或其他不良影響。
4、與分包商的溝通與協(xié)調(diào)工作
在工程實(shí)施過程中，總承包商不僅要面對(duì)與工程業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)及政府相關(guān)部門外部溝通與協(xié)調(diào)，還要處理好總承包商自身、與分包商及分包商之間內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)。項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于資源和條件限制，加上參與各方目標(biāo)的多元性，相互之間關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，難免會(huì)出現(xiàn)制約、矛盾和沖突，這時(shí)作為項(xiàng)目的總承包商應(yīng)當(dāng)站出來主持大局，理順各個(gè)方關(guān)系使之趨于協(xié)調(diào)一致。總承包商應(yīng)做好如下工作：
（1）與分包商之間建立長效溝通渠道和協(xié)調(diào)機(jī)制，之間實(shí)現(xiàn)信息互通有無，保證溝通暢通，并通過溝通增進(jìn)互信、尊重和諒解，與各個(gè)分包商之間形成良好的合作氛圍。
（2）總承包商在分包工程劃分時(shí)，各個(gè)分包商負(fù)責(zé)的工程范圍要明確，責(zé)任清晰，可按照專業(yè)或按照工程部位分段劃分分包范圍，盡量減少各個(gè)分包商之間平面交叉施工干擾。
（3）制訂施工進(jìn)度計(jì)劃要充分征求各分包商意見，科學(xué)統(tǒng)籌安排各個(gè)工序施工時(shí)段，保證資源投入均衡，在確保合同工期目標(biāo)前提下，盡量減少交叉作業(yè)，避開各分包商之間施工干擾。
（4）總承包商應(yīng)從項(xiàng)目施工大局全局出發(fā)，本著公正原則處理與分包商或分包商之間的糾紛，不能一味保護(hù)自己私利或者袒護(hù)某一方的利益，要善于充當(dāng)化解矛盾的裁判員角色，樹立總承包商的公正形象和威信。
項(xiàng)目實(shí)施過程中，總承包商與分包商或分包商之間的溝通與協(xié)調(diào)，歸結(jié)為如何對(duì)各方訴求及利益進(jìn)行平衡。這是對(duì)總承包商的溝通與協(xié)調(diào)能力的考量，體現(xiàn)了總承包商對(duì)項(xiàng)目總承包管理的把控能力，很大程度上反映了總承包商的管理水平和能力的高低，最終將直接影響到項(xiàng)目管理的成敗。
6、質(zhì)量管理
總承包商作為工程質(zhì)量的責(zé)任主體直接向工程業(yè)主負(fù)責(zé)，分包商應(yīng)按照分包合同的約定對(duì)其分包工程質(zhì)量向總承包商負(fù)責(zé)，總承包商和分包商對(duì)分包工程的質(zhì)量承擔(dān)連帶責(zé)任。可見分包工程質(zhì)量是總承包商和分包商的共同責(zé)任，兩者要共同參與管理。
總承包商的質(zhì)量管理人員要深入施工工作面對(duì)分包商作業(yè)人員進(jìn)行每道工序技術(shù)和工藝交底，對(duì)關(guān)鍵和重要工序要全程的跟蹤監(jiān)督檢查，對(duì)施工中存在的質(zhì)量問題以及工序或工藝的不當(dāng)控制要堅(jiān)決制止，及時(shí)糾正，采取措施直至滿足質(zhì)量要求。指導(dǎo)督促分包商做好分包工程的質(zhì)量檢查記錄，資料整理、存檔和移交工作。
分包商除了嚴(yán)格執(zhí)行施工合同約定的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范規(guī)程外，還應(yīng)遵守總承包商的質(zhì)量管理規(guī)定、質(zhì)量檢查制度、質(zhì)量事故處理制度及質(zhì)量管理體系等制度。分包商應(yīng)配置質(zhì)量管理人員配合總承包商自檢工作，接受總承包商質(zhì)檢工程師的監(jiān)督和管理。
7、安全管理
總承包商對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的安全生產(chǎn)全面負(fù)責(zé)和管理，堅(jiān)持“安全第一、預(yù)防為主、防管結(jié)合”的安全管理方針，分包商應(yīng)服從總承包商的安全生產(chǎn)管理，分包商不服從管理導(dǎo)致生產(chǎn)安全事故的，由分包商承擔(dān)責(zé)任。總承包商對(duì)分包商的安全生產(chǎn)管理可以簽訂安全生產(chǎn)管理協(xié)議明確約定各自的安全生產(chǎn)的權(quán)利和義務(wù)，但是總承包商不能將法律法規(guī)規(guī)定應(yīng)由其承擔(dān)的安全責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給分包商。
總承包商必須在施工現(xiàn)場(chǎng)成立安全生產(chǎn)管理專門機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目安全生產(chǎn)管理工作，督促分包商設(shè)立安全生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，按規(guī)定配置安全生產(chǎn)管理人員，對(duì)分包商施工安全生產(chǎn)進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督。總承包商應(yīng)對(duì)所有進(jìn)場(chǎng)分包商施工人員進(jìn)行崗前安全生產(chǎn)教育，查驗(yàn)特殊工種操作人員的證件有效性。總承包商應(yīng)為分包工程的從事危險(xiǎn)作業(yè)人員辦理人生意外傷害險(xiǎn)，保護(hù)施工人員的切身利益和人身安全受到保護(hù)，并確保自建設(shè)工程開工之日起至竣工驗(yàn)收合格止保持保險(xiǎn)有效。總承包商應(yīng)當(dāng)將安全費(fèi)用按比例支付費(fèi)分包商，監(jiān)督其專用于安全作業(yè)環(huán)境及安全施工措施所需，應(yīng)當(dāng)用于施工安全防護(hù)用具及設(shè)施的采購和更新、安全施工措施的落實(shí)、安全生產(chǎn)條件的改善，不得挪作他用。
分包商應(yīng)在現(xiàn)場(chǎng)成立相應(yīng)的安全生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，按有關(guān)規(guī)定配置安全施工生產(chǎn)管理人員，接受總承包商的監(jiān)督和管理。分包商按照總承包商的要求對(duì)其施工人員定期開展生產(chǎn)安全學(xué)習(xí)和安全培訓(xùn)，對(duì)施工作業(yè)班組、作業(yè)人員的安全技術(shù)交底并做好簽字記錄。積極配合總承包商搞好各項(xiàng)安全檢查工作，對(duì)于總承包商提出的安全問題和隱患要及時(shí)整改。分包商應(yīng)為其現(xiàn)場(chǎng)施工人員按照國家有關(guān)規(guī)定購買工傷保險(xiǎn)。
8、進(jìn)度控制。
進(jìn)度控制作為施工項(xiàng)目三大控制之一，進(jìn)度計(jì)劃編制應(yīng)具有科學(xué)性、全面性、可行性及合理性等特點(diǎn)，進(jìn)度控制的效果將直接影響到總承包商對(duì)工程業(yè)主合同工期目標(biāo)的履約承諾。
總承包商應(yīng)根據(jù)合同工期總體要求，負(fù)責(zé)整個(gè)工程的進(jìn)度計(jì)劃編制和單位工程進(jìn)度計(jì)劃編制，制定相應(yīng)的進(jìn)度控制保證措施，并對(duì)工程施工進(jìn)度進(jìn)行跟蹤、控制、調(diào)整、修訂和反饋等。
分包商要根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的總進(jìn)度計(jì)劃，對(duì)分包工程的進(jìn)度進(jìn)行細(xì)化，明確每個(gè)工序的開始時(shí)間和完成時(shí)間，編制人力資源、材料供貨、機(jī)械設(shè)備進(jìn)場(chǎng)和資金投入等進(jìn)度保證措施。分包工程的進(jìn)度計(jì)劃必須經(jīng)總承包商審批后方可執(zhí)行，執(zhí)行過程中，分包商必須接受總承包商統(tǒng)一安排、指揮和協(xié)調(diào)，確保分包工程滿足總體工期目標(biāo)要求。
9、計(jì)量和支付
總承包商對(duì)分包工程結(jié)算管理應(yīng)采用“量價(jià)分開”原則進(jìn)行辦理，即現(xiàn)場(chǎng)施工部門負(fù)責(zé)工程量計(jì)算和審核，合約部門負(fù)責(zé)價(jià)格審核和結(jié)算書審核。
結(jié)算工程量一般以實(shí)體工程量為準(zhǔn)，由總承包商現(xiàn)場(chǎng)施工部門與分包商代表對(duì)驗(yàn)收合格后的分包工程進(jìn)行收方確認(rèn)，結(jié)算工程量應(yīng)該按照分包合同確定原則進(jìn)行計(jì)算和確定，任何超出施工圖紙規(guī)定的工程量和損耗，以及質(zhì)量不合格的工程量均不予計(jì)量和支付。總承包商合約部門負(fù)責(zé)審核分包商遞交的結(jié)算申請(qǐng)書。
分包工程結(jié)算周期一般與施工合同的結(jié)算周期同步，每期分包工程進(jìn)度款應(yīng)扣除質(zhì)保金、預(yù)付款、總承包商墊付款、稅金、罰金、其他應(yīng)扣款后，待工程業(yè)主對(duì)分包工程已經(jīng)支付給總承包商方后才能向分包商支付。
10、工程款管理
分包工程施工期間，分包工程款應(yīng)專用于本分包工程，不能挪作他用。總承包商要求分包商為本分包工程開立專門賬戶專用接收分包工程款。分包商專用賬戶應(yīng)隨時(shí)接受總承包商資金管理部門的監(jiān)督和檢查，對(duì)于不規(guī)范使用工程款的行為，分包商應(yīng)及時(shí)整改。對(duì)于分包商的主要材料和設(shè)備租賃供貨商，總承包商和分包商可以在分包合同約定由總承包商在進(jìn)度款或工程結(jié)算款中代扣，直接向主要材料和設(shè)備租賃供貨商支付。
五、分包商考核
篇2
Keywords: general contracting; Management framework; Quality management
中圖分類號(hào)： TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
一、前言
總承包管理作為建筑工程發(fā)包的一種模式，可以充分整合生產(chǎn)資源，優(yōu)化管理架構(gòu)，合理配置生產(chǎn)要素，有效提高施工質(zhì)量，已經(jīng)成為工程發(fā)包的主流。
二、建筑工程總承包介紹
工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等實(shí)行全過程或若干階段的承包。工程總承包方式主要有設(shè)計(jì)采購施工-交鑰匙總承包、設(shè)計(jì)-施工總承包、設(shè)計(jì)-采購總承包、采購-施工總承包等形式。
從工程總承包方式的合同結(jié)構(gòu)分析以及工程實(shí)踐情況來看，實(shí)施工程總承包有其獨(dú)特的優(yōu)越性：⑴、實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等工作的內(nèi)部協(xié)調(diào)，減少外部協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，降低運(yùn)行成本。⑵、實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行的深度合理交叉，縮短建設(shè)周期。⑶、實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行全過程的質(zhì)量控制， 能夠在很大程度上消除了質(zhì)量不穩(wěn)定因素，保證工程質(zhì)量。⑷、實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行全過程的費(fèi)用控制，保證投資控制。設(shè)計(jì)階段是對(duì)工程造價(jià)影響最大的環(huán)節(jié)。⑸、克服了非專業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)施項(xiàng)目管理的弊端，提高各方的效率和效益。
三、工程總承包管理的難點(diǎn)分析
1、工程總承包涉及土建結(jié)構(gòu)、機(jī)電設(shè)備安裝、其他專業(yè)工程( 玻璃幕墻、鋼結(jié)構(gòu)制安等) 、外環(huán)境道路等眾多專業(yè)施工單位的施工協(xié)調(diào)(包括進(jìn)度、質(zhì)量、安全、工期、投資等控制及施工平面布置協(xié)調(diào)) ,必須全方位配備相應(yīng)各專業(yè)的高素質(zhì)管理人才，才能滿足總承包管理需要。
2、現(xiàn)場(chǎng)不同專業(yè)的眾多施工企業(yè)交叉作業(yè)，數(shù)千員工素質(zhì)參差不一，各個(gè)不同的施工階段平面布置均需調(diào)整變化，施工總承包單位必須按不斷變化的現(xiàn)場(chǎng)條件全盤策劃施工安排，及時(shí)協(xié)調(diào)好眾多施工企業(yè)之間的復(fù)雜經(jīng)濟(jì)、行政、法律關(guān)系，精心組織、科學(xué)管理。
3、不同施工階段的具體施工內(nèi)容對(duì)人力、物力、財(cái)力資源進(jìn)行整體優(yōu)化，全面統(tǒng)籌工程施工過程中的工期計(jì)劃、技術(shù)、質(zhì)量、成本、安全、資料等管理，統(tǒng)一策劃編制項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)，統(tǒng)一制定質(zhì)量計(jì)劃和保證措施，統(tǒng)一管理施工進(jìn)度，統(tǒng)一完成竣工資料編制與移交，對(duì)總承包管理的統(tǒng)一策劃、組織、協(xié)調(diào)水平提出了高標(biāo)準(zhǔn)要求。
4、將整個(gè)項(xiàng)目不同階段、不同專業(yè)的施工過程變成一個(gè)有機(jī)的、相互協(xié)調(diào)的整體，根據(jù)不同專業(yè)的自身特點(diǎn)以及施工環(huán)節(jié)之間的相互影響進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，按照不同專業(yè)的施工工藝要求和內(nèi)在規(guī)律制定合理的總體施工計(jì)劃。
四、建筑工程總承包管理的應(yīng)對(duì)措施
總承包工程項(xiàng)目較多，工作量大，在整個(gè)施工過程中，各工種的穿插作業(yè)多，為了確保本工程的施工質(zhì)量、工程進(jìn)度及有效地降低工程成本，必須認(rèn)真協(xié)調(diào)好分包單位與總承包單位的關(guān)系和各專業(yè)工種之間的配合與協(xié)調(diào)。
1、建立完善的工程總承包管理架構(gòu)(如圖1)
圖1總承包項(xiàng)目經(jīng)理部組織架構(gòu)
2、明確施工總承包的服務(wù)內(nèi)容：⑴、提供各分包單位軸線、標(biāo)高等控制線，對(duì)各分包單位的軸線、標(biāo)高等控制線及時(shí)復(fù)核，防止出現(xiàn)差錯(cuò)。⑵、提供分包單位土建、水電及其他各項(xiàng)預(yù)埋工作并保證預(yù)埋準(zhǔn)確無誤。⑶、各分包單位進(jìn)場(chǎng)施工前，應(yīng)向監(jiān)理單位、總承包單位提供其施工方案，所需場(chǎng)地使用方案，得到監(jiān)理、總承包單位同意后，安排施工場(chǎng)地，明確搭設(shè)要求。⑷、總承包方提供各分包單位的施工道路，確保現(xiàn)場(chǎng)施工道路暢通。⑸、總承包方在場(chǎng)地四周循環(huán)布置施工用水水管，并統(tǒng)一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由總承包方在場(chǎng)地四周布置施工電纜及電源駁接點(diǎn)，各分包單位需從現(xiàn)場(chǎng)各分電箱接電時(shí)，由總承包單位直接管理，各分包單位不得私接亂接。總承包方在各施工層均安設(shè)分電箱，以確保各分包單位用電，如分包商需架設(shè)電線，應(yīng)經(jīng)監(jiān)理、總承包商批準(zhǔn)。⑺、按總承包方指定位置搭建生活設(shè)施。⑻、總承包方已準(zhǔn)備足夠的垂直運(yùn)輸機(jī)械供分包方使用，并主動(dòng)了解各分包單位吊運(yùn)計(jì)劃及吊運(yùn)重量和時(shí)間，由總承包方合理安排吊運(yùn)。⑼、總承包單位搭設(shè)的施工腳手架，供自身及分包單位使用。在施工腳手架未拆除前，總承包方有義務(wù)為各分包單位提供施工腳手架。⑽、總承包單位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包單位應(yīng)自覺做好各自的施工場(chǎng)地清理，做到工完料清。
3、總承包管理中的技術(shù)管理。配合監(jiān)理單位建立良好的總承包技術(shù)管理秩序，使管理過程符合技術(shù)規(guī)范、規(guī)程,科學(xué)有效地組織各項(xiàng)技術(shù)工作的順利展開。組織參與圖紙會(huì)審和施工組織設(shè)計(jì)交底，通過審查圖紙等工作，全面部署、重點(diǎn)考慮施工技術(shù)措施、工序搭接、關(guān)鍵部位的難點(diǎn)，及時(shí)解決所發(fā)現(xiàn)的問題，做好總體協(xié)調(diào)工作。總承包方配合監(jiān)理單位做好各分包單位的技術(shù)資料收集匯總工作，定期對(duì)各分包單位進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)督促整改落實(shí)。并做好各項(xiàng)技術(shù)資料定期歸檔工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工資料，匯總、移交市檔案館。
4、承包管理中的質(zhì)量管理。嚴(yán)格按要求施工，總承包方將根據(jù)工程特點(diǎn)，要求各分包單位提供符合總包要求的各自的質(zhì)量保證體系，在分包商施工過程中,要求各分包單位嚴(yán)格按其質(zhì)量保證體系進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)對(duì)其質(zhì)量保證體系進(jìn)行監(jiān)控。配合甲方及監(jiān)理單位對(duì)分包單位進(jìn)行必要的考察。督促分包單位明確施工質(zhì)量人員，并與總承包方的有關(guān)人員相對(duì)應(yīng)，進(jìn)行對(duì)口管理。做好事前控制，對(duì)分包單位所需的原材料、半成品、構(gòu)配件進(jìn)行質(zhì)量檢查和控制，并編制相應(yīng)的檢驗(yàn)計(jì)劃。
5、總承包管理中施工進(jìn)度的管理。施工進(jìn)度計(jì)劃能否按時(shí)完成將直接影響到業(yè)主的利益，總承包對(duì)分包單位的施工進(jìn)度進(jìn)行管理和控制將是至關(guān)重要的：⑴、明確分包單位進(jìn)度目標(biāo)。⑵、明確分包商階段性目標(biāo)。⑶、堅(jiān)持工程例會(huì)制度。⑷、分包單位施工進(jìn)度的調(diào)整。
6、總承包單位對(duì)分包單位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全學(xué)習(xí)。⑶、安全設(shè)施的管理。⑷、安全檢查的落實(shí)。
篇3
Key words: building engineering contracting management technology management construction progress
中圖分類號(hào)：TL372+.3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：
一、前言
建筑工程總承包管理能夠減少外部協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)、提高效率降低成本，可以實(shí)施全過程的質(zhì)量控制和費(fèi)用控制，可以實(shí)現(xiàn)深度的交叉作業(yè)，縮短建設(shè)周期。因其具有獨(dú)特的優(yōu)越性，目前，越來越多的建筑工程都采用總承包管理模式，由此也引發(fā)了業(yè)內(nèi)對(duì)建筑工程總承包管理的探討。
三、工程總承包管理的難點(diǎn)分析
1、工程總承包要面對(duì)眾多施工單位，要通盤考慮，從技術(shù)、進(jìn)度、管理等，項(xiàng)目經(jīng)理必須具備較高的組織、協(xié)調(diào)能力，精通專業(yè)知識(shí)，有較強(qiáng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，全局觀念和現(xiàn)場(chǎng)意識(shí)要強(qiáng)。
2、施工現(xiàn)場(chǎng)眾多不同專業(yè)的單位交叉作業(yè)，員工數(shù)量多，素質(zhì)參差不齊，各個(gè)不同的施工階段平面布置均需調(diào)整變化，施工總承包單位必須按不斷變化的現(xiàn)場(chǎng)條件全盤策劃施工安排，及時(shí)協(xié)調(diào)好眾多施工企業(yè)之間的復(fù)雜經(jīng)濟(jì)、行政、法律關(guān)系，精心組織、科學(xué)管理。
3、在不同的施工階段，有不同的具體施工內(nèi)容，要對(duì)人力、物力、財(cái)力等資源進(jìn)行整體優(yōu)化，全面統(tǒng)籌工程施工過程中的工期計(jì)劃、技術(shù)、質(zhì)量、成本、安全、資料等管理，統(tǒng)一策劃編制項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)，統(tǒng)一制定質(zhì)量計(jì)劃和保證措施，統(tǒng)一管理施工進(jìn)度，統(tǒng)一完成竣工資料編制與移交，對(duì)總承包管理的統(tǒng)一策劃、組織、協(xié)調(diào)水平提出了高標(biāo)準(zhǔn)要求。
4、將整個(gè)項(xiàng)目不同階段、不同專業(yè)的施工過程變成一個(gè)有機(jī)的、相互協(xié)調(diào)的整體，根據(jù)不同專業(yè)的自身特點(diǎn)以及施工環(huán)節(jié)之間的相互影響進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，按照不同專業(yè)的施工工藝要求和內(nèi)在規(guī)律，制定合理的總體施工計(jì)劃。
四、建筑工程總承包管理的應(yīng)對(duì)措施
總承包工程項(xiàng)目較多，工作量大，在整個(gè)施工過程中，各工種的穿插作業(yè)多，為了確保本工程的施工質(zhì)量、工程進(jìn)度及有效地降低工程成本，必須認(rèn)真協(xié)調(diào)好分包單位與總承包單位的關(guān)系和各專業(yè)工種之間的配合與協(xié)調(diào)。
1、建立完善的工程總承包管理架構(gòu)(如圖1)
圖1總承包項(xiàng)目經(jīng)理部組織架構(gòu)
2、明確施工總承包的服務(wù)內(nèi)容：⑴、提供各分包單位軸線、標(biāo)高等控制線，對(duì)各分包單位的軸線、標(biāo)高等控制線及時(shí)復(fù)核，防止出現(xiàn)差錯(cuò)。⑵、提供分包單位土建、水電及其他各項(xiàng)預(yù)埋工作并保證預(yù)埋準(zhǔn)確無誤。⑶、各分包單位進(jìn)場(chǎng)施工前，應(yīng)向監(jiān)理單位、總承包單位提供其施工方案，所需場(chǎng)地使用方案，得到監(jiān)理、總承包單位同意后，安排施工場(chǎng)地，明確搭設(shè)要求。⑷、總承包方提供各分包單位的施工道路，確保現(xiàn)場(chǎng)施工道路暢通。⑸、總承包方在場(chǎng)地四周循環(huán)布置施工用水水管，并統(tǒng)一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由總承包方在場(chǎng)地四周布置施工電纜及電源駁接點(diǎn)，各分包單位需從現(xiàn)場(chǎng)各分電箱接電時(shí)，由總承包單位直接管理，各分包單位不得私接亂接。總承包方在各施工層均安設(shè)分電箱，以確保各分包單位用電，如分包商需架設(shè)電線，應(yīng)經(jīng)監(jiān)理、總承包商批準(zhǔn)。⑺、按總承包方指定位置搭建生活設(shè)施。⑻、總承包方已準(zhǔn)備足夠的垂直運(yùn)輸機(jī)械供分包方使用，并主動(dòng)了解各分包單位吊運(yùn)計(jì)劃及吊運(yùn)重量和時(shí)間，由總承包方合理安排吊運(yùn)。⑼、總承包單位搭設(shè)的施工腳手架，供自身及分包單位使用。在施工腳手架未拆除前，總承包方有義務(wù)為各分包單位提供施工腳手架。⑽、總承包單位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包單位應(yīng)自覺做好各自的施工場(chǎng)地清理，做到工完料清。
3、總承包管理中的技術(shù)管理。配合監(jiān)理單位建立良好的總承包技術(shù)管理秩序，使管理過程符合技術(shù)規(guī)范、規(guī)程,科學(xué)有效地組織各項(xiàng)技術(shù)工作的順利展開。組織參與圖紙會(huì)審和施工組織設(shè)計(jì)交底，通過審查圖紙等工作，全面部署、重點(diǎn)考慮施工技術(shù)措施、工序搭接、關(guān)鍵部位的難點(diǎn)，及時(shí)解決所發(fā)現(xiàn)的問題，做好總體協(xié)調(diào)工作。總承包方配合監(jiān)理單位做好各分包單位的技術(shù)資料收集匯總工作，定期對(duì)各分包單位進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)督促整改落實(shí)。并做好各項(xiàng)技術(shù)資料定期歸檔工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工資料，匯總、移交市檔案館。
4、總承包管理中的質(zhì)量管理。嚴(yán)格按要求施工，總承包方將根據(jù)工程特點(diǎn)，要求各分包單位提供符合總包要求的各自的質(zhì)量保證體系，在分包商施工過程中,要求各分包單位嚴(yán)格按其質(zhì)量保證體系進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)對(duì)其質(zhì)量保證體系進(jìn)行監(jiān)控。配合甲方及監(jiān)理單位對(duì)分包單位進(jìn)行必要的考察。督促分包單位明確施工質(zhì)量人員，并與總承包方的有關(guān)人員相對(duì)應(yīng)，進(jìn)行對(duì)口管理。做好事前控制，對(duì)分包單位所需的原材料、半成品、構(gòu)配件進(jìn)行質(zhì)量檢查和控制，并編制相應(yīng)的檢驗(yàn)計(jì)劃。
5、總承包管理中施工進(jìn)度的管理。施工進(jìn)度計(jì)劃能否按時(shí)完成將直接影響到業(yè)主的利益，總承包對(duì)分包單位的施工進(jìn)度進(jìn)行管理和控制將是至關(guān)重要的：⑴、明確分包單位進(jìn)度目標(biāo)。⑵、明確分包商階段性目標(biāo)。⑶、堅(jiān)持工程例會(huì)制度。⑷、分包單位施工進(jìn)度的調(diào)整。
6、總承包單位對(duì)分包單位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全學(xué)習(xí)。⑶、安全設(shè)施的管理。⑷、安全檢查的落實(shí)。
7、總承包管理中的文明施工管理。做好現(xiàn)場(chǎng)文明施工工作是總承包單位的義務(wù)和形象的體現(xiàn)，總承包商在做好自身文明施工的同時(shí)，還應(yīng)對(duì)各分包單位的現(xiàn)場(chǎng)文明施工進(jìn)行統(tǒng)一的管理和控制。在確保質(zhì)量、安全、進(jìn)度的同時(shí)，認(rèn)真對(duì)待有關(guān)施工現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化管理規(guī)定及公司內(nèi)部更加嚴(yán)格的文明施工要求：⑴、總承包商在對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)全面規(guī)劃后，各分包商必須按規(guī)劃要求堆放材料、布置場(chǎng)地，并按要求及文明細(xì)則等有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。⑵、所有現(xiàn)場(chǎng)劃片分區(qū)，由各分包商及總承包商進(jìn)行管理，哪個(gè)區(qū)域達(dá)到文明施工要求，就由負(fù)責(zé)該片區(qū)的單位負(fù)責(zé)進(jìn)行適當(dāng)處理。⑶、各分包商自行施工區(qū)域必須做到工完料清，每天有專人進(jìn)行檢查，每月總承包商將作出評(píng)估報(bào)告，交總承包單位的項(xiàng)目經(jīng)理及業(yè)主方有關(guān)人員。
五、結(jié)語
總承包商在施工過程中主要是做好管理、協(xié)調(diào)、服務(wù)的工作，在“分級(jí)管理,分層控制”的原則下做到：為承包商提供必要的條件；規(guī)劃好各承包商的施工點(diǎn)，進(jìn)行工序安排；協(xié)同業(yè)主和監(jiān)理定期例會(huì)制度，解決各種交叉關(guān)系，進(jìn)度安排，合理安排，盡量減少互相干擾；設(shè)立專責(zé)人員進(jìn)行全盤的安全生產(chǎn)和文明施工管理等工作。
參考文獻(xiàn)：
[1] 張青喜，工程項(xiàng)目管理初探[J]，山西建筑，2007，33(33)：224-225。
篇4
在項(xiàng)目管理實(shí)踐中有一句流傳甚廣的俗諺“成也分包，敗也分包”。它形象深刻的說明了分包商的質(zhì)量在工程實(shí)施中是非常關(guān)鍵的影響因素之一。合格的專業(yè)分包商應(yīng)該具有良好的安全、質(zhì)量記錄、經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)工人隊(duì)伍、良好的裝備設(shè)施，能夠在不出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題的前提下按業(yè)主要求的標(biāo)準(zhǔn)完成所承擔(dān)的工程。在煤場(chǎng)建設(shè)中，總承包模式雖然一直有所運(yùn)用，但還需不斷完善，并且隨著選煤行業(yè)的發(fā)展，EPC總承包模式必將成為煤場(chǎng)建設(shè)的重要模式。
2 選擇分包商的考慮因素
建設(shè)工程總承包的EPC模式是把項(xiàng)目實(shí)施過程的設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試驗(yàn)收四個(gè)階段的工作全部發(fā)包給具有上述功能的一家總承包企業(yè)，實(shí)施統(tǒng)籌管理。這家企業(yè)作為總承包商可以根據(jù)需要依法選擇合適的分包商，但總承包商仍將按照合同約定對(duì)其總承包范圍內(nèi)的所有工作包括各項(xiàng)分包工作的質(zhì)量、工期、造價(jià)等內(nèi)容向業(yè)主全面負(fù)責(zé)，就分包而言，分包商僅對(duì)其分包的工作向總承包商負(fù)責(zé)，而不直接面向業(yè)主。因此，EPC總承包商對(duì)分包商的選擇是一項(xiàng)極為重要的工作。
選擇分包商需要考慮如下因素，首先要考慮總分包合作技術(shù)、經(jīng)濟(jì)資源的互補(bǔ)性。總分包合作的前提必須是專業(yè)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，總包商的管理協(xié)調(diào)和分包商的專業(yè)能力可以相互補(bǔ)充。其次要看分包商以往的業(yè)績，即一個(gè)分包企業(yè)在過去年度里的經(jīng)營狀況、在分包市場(chǎng)上的信譽(yù)和聲望等。分包公司的運(yùn)營情況也要考慮，只有資金來源和籌資能力都符合要求的分包商才能保證項(xiàng)目的正常進(jìn)行；最后需要注意的是有效的交流和信息共享，合作伙伴之間只有更好地加強(qiáng)交流，才能提供更多的戰(zhàn)略信息，獲得選擇方更多的信任，從而更加迅速準(zhǔn)確的處理工程中遇到的問題。
3 選擇分包商的時(shí)機(jī)
3.1 標(biāo)前選擇分包商
一般這種情況是，總包商在投標(biāo)過程中發(fā)現(xiàn)所投工程中有特殊專業(yè)或特殊技能的分項(xiàng)工程（如地基加固、鋼結(jié)構(gòu)、外裝飾等），總包商自己沒有能力獨(dú)立完成或者自己單獨(dú)完成的施工成本很高。這樣總包在投標(biāo)時(shí)，聯(lián)合相關(guān)專業(yè)分包商能夠增強(qiáng)自己的競(jìng)標(biāo)能力，也可以通過向分包商廣泛地詢價(jià)而降低報(bào)價(jià)，從而增加中標(biāo)的概率。
通過詢價(jià)，可以對(duì)幾家分包商報(bào)價(jià)進(jìn)行比較，從而在投標(biāo)前確定一家分包商，并與之商定全部分包合同條件價(jià)格，簽訂排他性合作意向書或協(xié)議，分包商還應(yīng)該向總包商提交相應(yīng)部分的投標(biāo)保函，一旦主合同中標(biāo)，雙方的合作關(guān)系自動(dòng)成立，雙方不再做任何變動(dòng)。總包商應(yīng)該采取措施保證分包協(xié)議的公正性和可操作性。
事先選擇分包商并詢問價(jià)格，但是不確定總分包關(guān)系。總包商就同一個(gè)工作，同時(shí)請(qǐng)幾家合適的分包商報(bào)價(jià)甚至可以商談好分包條件和分包價(jià)格，并要求分包商對(duì)其報(bào)價(jià)有效期做出承諾，但是雙方并不簽訂任何文件，總包商并不對(duì)分包商做任何承諾，保留中標(biāo)后任意選擇分包商的權(quán)力。在這種情況下，分包價(jià)格具有可調(diào)整性，而調(diào)整的依據(jù)是項(xiàng)目的合同價(jià)格以及分包商的數(shù)量和狀態(tài)。
3.2 中標(biāo)后選擇分包商
當(dāng)總包商中標(biāo)后，全部價(jià)格和合同條件已經(jīng)明確，在這個(gè)前提下可以十分詳細(xì)地與分包商逐項(xiàng)進(jìn)行商務(wù)談判，理論上可以將利潤相對(duì)豐厚的工程項(xiàng)目留給自己施工，有意識(shí)的轉(zhuǎn)移一些利潤偏低風(fēng)險(xiǎn)偏大的項(xiàng)目分給分包商。但實(shí)際上由于主合同已經(jīng)簽訂，開工在即或施工過程中再選擇分包商往往造成分包商想趁機(jī)要挾總包商的機(jī)會(huì)，因?yàn)榇藭r(shí)在很短的時(shí)間內(nèi)找到有實(shí)力、有資信報(bào)價(jià)理想的分包商是十分困難的。
4 分包商采購管理模式
選煤主要機(jī)械（如篩分、破碎、分選、脫水、運(yùn)輸?shù)葯C(jī)械）的選擇，根據(jù)確定分包商的決策權(quán)在企業(yè)總部還是在項(xiàng)目經(jīng)理部也可以將分包商采購的管理模式分為三種方式：公司集權(quán)式采購模式、項(xiàng)目經(jīng)理部采購模式和公司與項(xiàng)目經(jīng)理部結(jié)合的混合模式。
4.1 公司集權(quán)采購模式
由公司總部管理部門根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部的需要選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，分包合同簽訂后交由項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)管理。采用這種方式是考慮到公司掌握著較項(xiàng)目部更廣泛的資源和信息渠道，公司的采購管理有豐富的經(jīng)驗(yàn)積累，更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢(shì)。公司集中管理采購，能夠在更大的市場(chǎng)中找到性價(jià)比最佳的分包價(jià)格，有利于公司對(duì)項(xiàng)目成本的控制。這種模式的不足是，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在對(duì)分包商的管理中，存在對(duì)分包商的了解不全面或管理溝通的磨合期長，形成“難管”局面，而且如果在部門利益高于企業(yè)整體利益的文化氛圍下，這種方式往往引發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)總部管理職能部門的抵觸情緒。一旦出現(xiàn)分包商管理失控的情況，追究責(zé)任容易出現(xiàn)相互推諉扯皮的現(xiàn)象。
4.2 項(xiàng)目經(jīng)理部采購模式
項(xiàng)目經(jīng)理部采購模式是指公司派到建設(shè)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理部與分包商簽訂分包合同。這種方式更貼近實(shí)際，管理效率高，項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)分包商的管理更加直接、有力。但是，由于項(xiàng)目經(jīng)理部自身資源和信息的局限性，可能找不到最合適的分包商，宏觀上對(duì)成本控制不利，因?yàn)槭且皇乱蛔h無法獲得批量采購的優(yōu)惠，對(duì)于企業(yè)長期發(fā)展所需的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇或培養(yǎng)方面是不利的。
4.3 混合采購模式
公司與項(xiàng)目經(jīng)理部相結(jié)合的混合采購模式的選用需要在企業(yè)整體利益觀下進(jìn)行，根據(jù)工程項(xiàng)目的實(shí)際情況，以有優(yōu)勢(shì)的一方為主導(dǎo)設(shè)計(jì)分包商的采購方式。一般而言，對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)工程由公司集中控制。小型的、簡單的、合同額不大的項(xiàng)目采用自行選擇分包商，并向公司報(bào)批的方式。從價(jià)格上來說集中采購才能獲得批發(fā)的優(yōu)惠，從保證供應(yīng)時(shí)效性來說戰(zhàn)略合作伙伴地位在工程出現(xiàn)趕工、供貨變更時(shí)尤顯重要。工程總承包商建立合格的分包商名錄（數(shù)據(jù)庫）并不斷進(jìn)行更新和維護(hù)，這是儲(chǔ)備社會(huì)資源的一項(xiàng)十分重要的具體措施。集中采購分包商的模式的運(yùn)行過程，應(yīng)該注意保護(hù)項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)分包商管理的積極性，應(yīng)制定相應(yīng)的激勵(lì)和控制措施，及時(shí)地對(duì)分包商的能力、服務(wù)配合意識(shí)做出評(píng)判和記錄。
5 結(jié)語
隨著近年來我國選煤行業(yè)的發(fā)展，EPC總承包這一模式將受到越來越廣泛的應(yīng)用，同時(shí)也需要工程人員認(rèn)真分析實(shí)際情況，通過對(duì)設(shè)計(jì)、采購和施工一體化管理，共享資源的優(yōu)化配置，大型專用設(shè)備的提供以及各種風(fēng)險(xiǎn)的控制才能使項(xiàng)目效益最大化，為項(xiàng)目增值從而獲取更加豐厚的利潤。
篇5
一、加強(qiáng)施工前對(duì)分包商的管理
（一）分包商的選擇：分包商的選擇是干好工程項(xiàng)目的關(guān)鍵
1.實(shí)施對(duì)分包隊(duì)伍的資格評(píng)定，把好“準(zhǔn)入”關(guān)。首先是實(shí)施對(duì)分包隊(duì)伍的資格評(píng)定。總承包企業(yè)應(yīng)通過對(duì)分包方營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、許可證等政府主管部門簽發(fā)證件的認(rèn)可。以及從事特殊工作人員持證上崗的認(rèn)可，確定分包隊(duì)伍的資格；其次是對(duì)分包隊(duì)伍已竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實(shí)地考察，資格評(píng)定是對(duì)分包商靜態(tài)特征的評(píng)定，而對(duì)其竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實(shí)地考察，是對(duì)分包商進(jìn)行動(dòng)態(tài)特征的評(píng)定；再次是對(duì)分包隊(duì)伍在本企業(yè)已竣工分包工程進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)定。主要評(píng)價(jià)勞務(wù)分包商或?qū)I(yè)分包商在工程施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、工程進(jìn)度、成本控制方面是否按照分包合同的約定全面履行。
2.分包工程實(shí)行內(nèi)部招投標(biāo)，選擇分包隊(duì)伍要優(yōu)中選優(yōu)。分包商比分包工程多，既反映了目前建筑施工業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭激烈，又提示我們選擇分包商要優(yōu)中選優(yōu)。優(yōu)中選優(yōu)，有效的途徑和方法是模仿和借鑒建筑業(yè)市場(chǎng)招投標(biāo)的運(yùn)行模式，實(shí)行分包工程內(nèi)部招投標(biāo)。首先是要提出分包工程的安全、質(zhì)量、工期、成本管理的要求和標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)出招標(biāo)信息。其次是明確參加投標(biāo)分包隊(duì)伍的資格。通過招投標(biāo)，確定中標(biāo)的分包商。
（二）與分包商合同的簽訂
總分包合同是總分包管理的最基本的法規(guī)性文件。首先，分包商必須全部承認(rèn)總承包商與業(yè)主簽訂的合同的責(zé)任、義務(wù)等所有條款；其次，工期、質(zhì)量、安全等條款必須在主合同標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上要有所提前和提高。第三是合同中要明確總分包結(jié)算辦法、材料供管方式，要明確應(yīng)有分包商承擔(dān)的各項(xiàng)費(fèi)用；第四是各種技術(shù)資料必須由總包整理保管、分包商協(xié)助并承擔(dān)所發(fā)生的費(fèi)用；第五是分包商對(duì)總承包商負(fù)責(zé)，未經(jīng)許可分包商不得同業(yè)主、監(jiān)理、建管部門發(fā)生任何聯(lián)系、避免管理失控。
二、施工中對(duì)分包商的管理
1.建立完整的組織機(jī)構(gòu)：完整的組織機(jī)構(gòu)是總承包商控制分包商的基礎(chǔ)，作為總承包商必須成立以項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工為首，安全、技術(shù)、質(zhì)量、采購等相關(guān)人員參加的的高效精干的項(xiàng)目管理部。
2.嚴(yán)格質(zhì)量控制：（1）對(duì)分包商的開工準(zhǔn)備、人員組成、技術(shù)方案以及企業(yè)資質(zhì)進(jìn)行全面的檢查與控制，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行事前控制；（2）對(duì)工程的工序、分中分項(xiàng)工程進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理、跟蹤檢查與控制，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行事中控制；（3）對(duì)工程竣工、資料校驗(yàn)整理以及保修等工作的控制，實(shí)行工程項(xiàng)目質(zhì)量終身負(fù)責(zé)制，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行事后控制。
3.施工安全控制：總承包商要建立健全安全組織，制定嚴(yán)格的安全管理制度，把分包方的安全管理列為項(xiàng)目管理中的重要內(nèi)容。分包商也要配備專職的安全員，且有職、有責(zé)、有權(quán)，安全員要持證上崗，業(yè)務(wù)熟練。要定期對(duì)分包商進(jìn)行安全教育， 分包商必須增加合格的安全設(shè)施的投入；加強(qiáng)安全檢查和考核，發(fā)現(xiàn)有安全隱患要立即采取措施解決；嚴(yán)格檢查制度，做到安全生產(chǎn)與經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)罰，行政處罰掛鉤。
4.施工工期的控制：保證工期對(duì)施工企業(yè)提高市場(chǎng)的透明度，降低成本、提高建設(shè)單位和社會(huì)的經(jīng)濟(jì)效益具有很重要的意義，為此，總承包單位必須做到：按總分包合同的規(guī)定，如期提供完整的技術(shù)資料和圖紙，及時(shí)撥付工程款，每天按節(jié)點(diǎn)要求控制日進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)督促和調(diào)整，每日召開調(diào)度會(huì)，協(xié)調(diào)有關(guān)單位的關(guān)系；建立獎(jiǎng)罰制度，對(duì)無力保證工期者，總承包商有權(quán)解除合同。
5.建設(shè)文明現(xiàn)場(chǎng)的控制：首先要使分包商從思想上認(rèn)識(shí)到建設(shè)文明現(xiàn)場(chǎng)的重要意義，要用發(fā)展的眼光看待創(chuàng)建文明工地的資金和物資的投入；其次，在戰(zhàn)略上要有高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)、爭創(chuàng)一流的思想；第三，抓文明施工一定要與安全生產(chǎn)、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)相結(jié)合。
6.強(qiáng)化資金控制：首先，做為總承包商要有嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理制度并有效執(zhí)行；其次，要求分包商每月按期上報(bào)完成的合格工程的工作量，總承包商要留足資金；第三，資金的撥付要與工期、質(zhì)量、安全、文明施工掛鉤，要經(jīng)過有關(guān)部門的審核認(rèn)可；第四，財(cái)務(wù)人員，材料人員要詳細(xì)掌握分包商的債權(quán)債務(wù)，人工費(fèi)的發(fā)放和資金利用情況，以便做到有據(jù)合理的控制；第五，嚴(yán)格印章管理，絕不允許分包商利用總包的名義在社會(huì)上簽訂供貨合同和借款協(xié)議；第六，要及時(shí)做好工程結(jié)算工作，達(dá)到工完帳清。
篇6
以當(dāng)前來看，施工總承包模式仍然是國內(nèi)建筑行業(yè)比較認(rèn)可的一種管理模式。在施工總承包模式下，不可避免的存在著分包行為，這時(shí)總承包商起著舉足輕重的作用，要做好對(duì)分包的管理工作，正確處理好與分包商之間的關(guān)系，這都將對(duì)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)等的控制有積極的推動(dòng)作用。
1 施工總承包模式下工程分包的現(xiàn)狀
一些大型的建筑施工企業(yè)把自己不擅長或者利潤較低的一部分生產(chǎn)任務(wù)分包出去后，可以降低一些生產(chǎn)成本，提高利潤率，同時(shí)可以集中精力去提高自我的管理能力并加強(qiáng)自身專業(yè)化的施工能力。這樣，總承包商和分包商之間可以相互配合，各自發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)出質(zhì)量優(yōu)良的工程項(xiàng)目。如今大多數(shù)的分包商很難得到具有高素質(zhì)、高水平的現(xiàn)場(chǎng)管理人員以及技術(shù)工人，這就需要總承包商在簽訂合同之前要認(rèn)真考察分包商的管理水平，施工效率和普通技術(shù)工人的綜合素質(zhì)。往往體系比較完善的分包商在合同報(bào)價(jià)時(shí)是比較高的，因?yàn)樗麄兊墓芾沓杀尽⑹┕ぜ夹g(shù)等需要的成本會(huì)比較多一些，但是這些已成體系的分包商施工效率高，管理水平先進(jìn)，所以在一定程度上減輕了總承包商的管理壓力，而且在工期和質(zhì)量問題上會(huì)有很大的保證。也會(huì)有一些小型的分包商，他們大多是在勞務(wù)市場(chǎng)招募一些臨時(shí)工，價(jià)格較低，但是工人的素質(zhì)和管理水平是不能保障的。一個(gè)好的分包商對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量好壞有很大的影響，所以在選擇分包商之前要對(duì)各個(gè)分包商進(jìn)行多方面考察，同時(shí)在確定好分包商后還要督促分包商適時(shí)對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn)，提高綜合素質(zhì)，保證項(xiàng)目建設(shè)的順利進(jìn)行。
2 總承包商加強(qiáng)分包管理的對(duì)策
2.1 合理規(guī)劃施工現(xiàn)場(chǎng)布置
施工現(xiàn)場(chǎng)直接反映總承包項(xiàng)目部的管理水平，也是開發(fā)商對(duì)外銷售宣傳的門面，贏得開發(fā)品牌的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。總承包項(xiàng)目部應(yīng)做好以下幾方面現(xiàn)場(chǎng)管理工作。在施工組織設(shè)計(jì)中科學(xué)合理地規(guī)劃布置總平面圖，同時(shí)將“三通一平”做到既合理又經(jīng)濟(jì)。根據(jù)施工進(jìn)度的具體需要，按階段調(diào)整施工現(xiàn)場(chǎng)的平面布置，便于多家分包商同時(shí)作業(yè)。施工現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)三區(qū)分離，規(guī)范管理。作業(yè)區(qū)全部采用硬覆蓋，各工種作業(yè)場(chǎng)合理布置并且每項(xiàng)建筑單體工程采用全封閉，使施工標(biāo)準(zhǔn)化，現(xiàn)場(chǎng)公園化，宿舍公寓化。各分包項(xiàng)目部管理人員及作業(yè)人員應(yīng)統(tǒng)一著裝并佩戴胸卡，用安全帽的顏色區(qū)分管理和作業(yè)人員，便于現(xiàn)場(chǎng)管理。現(xiàn)場(chǎng)辦公室應(yīng)有統(tǒng)一明確的標(biāo)志，項(xiàng)目部成員人名上墻，保證機(jī)構(gòu)完善，職責(zé)清晰。
2.2 嚴(yán)格管理分包單位安全
在選擇分包單位時(shí)，總承包商要杜絕考慮安全不達(dá)標(biāo)、不遵守合同的分包商。同時(shí)要收集各種分包單位的資料，建立相關(guān)的檔案，包括各分包商的企業(yè)資質(zhì)、安全許可證、人員配置情況、設(shè)備配置情況、專業(yè)化程度以及近幾年的安全生產(chǎn)狀況等。在必要時(shí)，可以與分包商協(xié)商，要求其從合同價(jià)款中提出一定比例的資金作為安全備用金，一旦分包商不能按照規(guī)定履行安全義務(wù)時(shí)，總承包商可以在不經(jīng)過分包商同意的情況下直接使用這筆資金進(jìn)行安全方面的投入，保證安全生產(chǎn)，在工程完工后根據(jù)實(shí)際情況將多余的備用金返還給分包商。加強(qiáng)對(duì)分包商的安全管理，還要從根本上改善分包商的安全生產(chǎn)條件，規(guī)范分包商的安全生產(chǎn)行為，明確和落實(shí)分包商的安全生產(chǎn)責(zé)任，增強(qiáng)全員的安全意識(shí)和素質(zhì)，讓建筑安全政策法規(guī)和安全行為準(zhǔn)則成為人們的自覺行為規(guī)范，從而減少安全事故的發(fā)生。
2.3 全面監(jiān)督分包工程質(zhì)量
在施工總承包模式下的質(zhì)量管理方面，總承包商要對(duì)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，同時(shí)還要對(duì)各分包商所負(fù)責(zé)的系統(tǒng)功能進(jìn)行監(jiān)控管理。將工程分包出去前，總承包商要對(duì)各分包商的施工實(shí)力進(jìn)行評(píng)估，要保證分包工程能夠順利完成，并且質(zhì)量達(dá)標(biāo)。施工時(shí)，還要對(duì)分包商的施工流程進(jìn)行控制，審查施工措施是否規(guī)范，確保不存在質(zhì)量方面的隱患。在施工過程中，總承包商對(duì)工程質(zhì)量應(yīng)嚴(yán)格把關(guān)。施工完成后，對(duì)于已經(jīng)驗(yàn)收合格的建筑產(chǎn)品，總承包商要組織相應(yīng)的人員，使用規(guī)范的技術(shù)手段對(duì)成品進(jìn)行保護(hù)。同時(shí)，做好檔案的整理工作。
2.4 嚴(yán)格監(jiān)控分包工程進(jìn)度
總承包商必須嚴(yán)格把握工程的整體進(jìn)度，周密籌劃進(jìn)度計(jì)劃，并且時(shí)時(shí)監(jiān)督控制。總承包商在和分包商簽訂合同時(shí)要斟酌好合同工期，在編制施工計(jì)劃時(shí)，必須留有可調(diào)整的余地，預(yù)防意外情況的出現(xiàn)，造成工期延誤。實(shí)施計(jì)劃監(jiān)控時(shí)，應(yīng)經(jīng)常地、定期地跟蹤檢查實(shí)際進(jìn)度情況，與計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比分析，及時(shí)調(diào)控。當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些工序拖延工期時(shí)，必須立即對(duì)其可能產(chǎn)生的影響和后果做出明確的判斷。以書面形式通知分包單位，采取必要的措施。另外，發(fā)揮總包的協(xié)調(diào)作用，盡量避免工期延誤。
2.5 全面加強(qiáng)分包合同管理
合同簽訂前必須對(duì)分包方進(jìn)行資信調(diào)查。資信調(diào)查之所以是一個(gè)重要問題，是因?yàn)檫@樣可以使合同得以安全履行，以此保證合同的目的可以順利達(dá)成。同時(shí)因其在習(xí)慣上又易于被忽視，所以必須對(duì)此有所重視。健全項(xiàng)目合同專人管理制度。由于工程項(xiàng)目龐大、復(fù)雜、施工周期長，分包隊(duì)伍多，在施工過程中經(jīng)常出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更和計(jì)劃的修改，以及對(duì)合同某些條款的變更。因此，在施工總承包中要有專人及時(shí)做好設(shè)計(jì)和施工變更洽談?dòng)涗洠鞔_變更而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，作為索賠、變更終止合同的依據(jù)，這也就是從合同審核中要產(chǎn)生效益。注意規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)。由于建設(shè)項(xiàng)目關(guān)系的多元性、繁瑣性、多變性、履約周期長等特點(diǎn)及建設(shè)項(xiàng)目資金龐大、市場(chǎng)競(jìng)爭過于激烈等因素，所以應(yīng)謹(jǐn)慎分析影響工程施工的各種風(fēng)險(xiǎn)因素，在簽訂合同時(shí)盡量規(guī)避掉承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的條款，在履約合同過程中采取合理措施，防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。
2.6 有效協(xié)調(diào)總分包商關(guān)系
總承包商應(yīng)在合同條款中明確各分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)，服從總承包商的管理。總承包商可以制定一系列的獎(jiǎng)懲措施，進(jìn)一步強(qiáng)化分包商主動(dòng)去配合總承包商協(xié)調(diào)管理的行為，遇到無故違反總承包商要求的分包商，必須進(jìn)行批評(píng)更正，并給與一定的罰款處理。也可以在平時(shí)按期舉行協(xié)調(diào)會(huì)，用于管理一些日常協(xié)調(diào)事件的處理，以此來提高分包商對(duì)項(xiàng)目的整體觀念。
3 結(jié)論
通過以上分析，施工總承包模式下總承包商對(duì)工程分包的管理可以從分包單位安全、分包工程質(zhì)量、分包工程進(jìn)度、分包合同管理等方面進(jìn)行考核和控制，力爭使分包工程順利實(shí)施。
參考文獻(xiàn)
篇7
分包工程總承包合同一般包括兩層承包關(guān)系，即承包合同和分包合同。承包合同是建設(shè)單位與總承包方之間訂立的合同，分包合同是總承包方與分包方之間訂立的合同。按照《合同法》的規(guī)定，總承包方應(yīng)當(dāng)就承包合同的履行向建設(shè)單位承擔(dān)合法的責(zé)任，同時(shí)要就分包的工程向建設(shè)單位負(fù)責(zé)；分包方則就其施工的工程向總承包方負(fù)責(zé)，并與總承包方一起向建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任。
實(shí)際工作中還經(jīng)常遇到不法的工程轉(zhuǎn)包行為，即施工企業(yè)承包工程項(xiàng)目后，在未獲得建設(shè)單位同意的情況下將其承包的全部工程轉(zhuǎn)包給他人，或者將其承包的全部工程肢解以分包的名義轉(zhuǎn)包給他人，這其中最常見的當(dāng)數(shù)所謂的“項(xiàng)目經(jīng)理”的工程管理模式或者接受其他施工單位掛靠的方式，施工企業(yè)與項(xiàng)目經(jīng)理或掛靠單位簽訂轉(zhuǎn)包合同，以工程結(jié)算價(jià)款扣除一定的管理費(fèi)、稅費(fèi)等款項(xiàng)作為承包標(biāo)的額，工程的材料、設(shè)備、施工、人員等一切支出概由項(xiàng)目經(jīng)理或掛靠單位負(fù)責(zé)。這種轉(zhuǎn)包與分包的主要區(qū)別在于，分包工程的總承包方參與施工并自行完成工程項(xiàng)目的一部分，而轉(zhuǎn)包工程的承包方不參與任何工程。由于轉(zhuǎn)包行為大多不對(duì)工程的管理、質(zhì)量等承擔(dān)責(zé)任，《建筑法》等法律法規(guī)都明確規(guī)定禁止工程轉(zhuǎn)包。
綜上所述，工程分包的法律特征主要包括分包行為必須在總承包合同中事先約定或者經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可，總承包方與分包方對(duì)分包工程向建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任，這些符合合同約定或建設(shè)單位許可的工程分包屬建筑業(yè)正常的經(jīng)營行為，決定了正確處理分包工程的稅務(wù)與會(huì)計(jì)事項(xiàng)的原則和方法。
二、分包工程營業(yè)稅扣繳義務(wù)和計(jì)稅依據(jù)的規(guī)定
為了維護(hù)國家權(quán)益，簡化征收手續(xù)，有利稅收征管，保證稅款及時(shí)足額入庫，根據(jù)《營業(yè)稅暫行條例》的規(guī)定，建筑安裝業(yè)實(shí)行分轉(zhuǎn)包形式的，除了總承包方以工程的全部承包額減去付給分包方價(jià)款后的余額計(jì)算繳納營業(yè)稅以外，分轉(zhuǎn)包方提供建筑工程勞務(wù)所取得的收入，分包方必須就其完成的分包額承擔(dān)相應(yīng)的納稅義務(wù)。具體征管措施上采取以總承包方為扣繳義務(wù)人，在與分包方辦理工程價(jià)款結(jié)算時(shí)，以與分包方結(jié)算的工程價(jià)款為依據(jù)計(jì)算并代扣代繳應(yīng)納的稅款，按規(guī)定開具代扣代收稅款憑證，分包方以此作為其完稅憑證。需要注意的是，這種扣繳義務(wù)是法定義務(wù)，如果總承包方人不履行法定義務(wù)導(dǎo)致少繳稅款的，稅務(wù)機(jī)關(guān)可以按《稅收征管法》的規(guī)定對(duì)其進(jìn)行處罰。
總的說來，對(duì)總承包方來說，其建筑工程營業(yè)稅的申報(bào)納稅一方面必須對(duì)自行參與施工部分的工程價(jià)款計(jì)繳稅款，另一方面還必須對(duì)分包方履行扣繳義務(wù)進(jìn)行代扣代繳稅款的申報(bào)；對(duì)分包方來說，也必須對(duì)當(dāng)期取得的分包工程價(jià)款申報(bào)營業(yè)稅，并以從總承包方取得的代扣代繳稅款憑證作為當(dāng)期應(yīng)繳稅款的抵減項(xiàng)目。
值得一提的是，由于財(cái)務(wù)人員對(duì)分包工程納稅義務(wù)的認(rèn)識(shí)可能有偏差，甚至施工企業(yè)勞務(wù)發(fā)生地與機(jī)構(gòu)所在地的稅務(wù)機(jī)關(guān)采取的征管措施也不盡一致，在實(shí)際操作中存在總承包方不提供相關(guān)憑證或分包方不接受代扣代繳等行為，從而導(dǎo)致會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)確和納稅行為不規(guī)范的現(xiàn)象屢屢發(fā)生。
三、分包工程營業(yè)稅代扣代繳及其涉稅會(huì)計(jì)處理
眾所周知，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算是依據(jù)企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、會(huì)計(jì)制度等相關(guān)法律法規(guī)。然而，如何對(duì)分包工程扣繳稅款進(jìn)行正確的核算，在《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》、《施工企業(yè)會(huì)計(jì)核算辦法》以及2006年頒布的《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第15號(hào)――建造合同》中均沒有作出明確的規(guī)定。在目前施工企業(yè)會(huì)計(jì)實(shí)踐中，對(duì)分包工程代扣代繳營業(yè)稅的會(huì)計(jì)處理方法主要有兩種方法：
第一種做法是，視分包工程與總承包方?jīng)]有關(guān)系，分包工程的收入和支出均不通過總承包方收支體系核算。這種做法在以“項(xiàng)目經(jīng)理”或掛靠方式的管理模式運(yùn)作的分包工程的會(huì)計(jì)核算上占了很大的比重。這種做法從表面上看，雖然和《營業(yè)稅暫行條例》有關(guān)“總承包企業(yè)以工程的全部承包額減去付給分包方的價(jià)款后的余額為營業(yè)額”的規(guī)定匹配較好，但卻沒有全面反映總承包方收入與費(fèi)用。因此，這種分包工程的會(huì)計(jì)處理方法，違背了工程分包行為的基本法律特征。
第二種做法是，將分包工程收入納入總承包方的收入，將所支付的分包工程款作為總承包方的施工成本，與自己承建的工程做同樣的處理。這樣處理的特點(diǎn)是全面反映了總承包方的收入與成本，與《建筑法》、《合同法》中對(duì)總承包方相關(guān)責(zé)任和義務(wù)的規(guī)定相符；同時(shí)按照這種做法確認(rèn)的收入與《營業(yè)稅暫行條例》規(guī)定的營業(yè)額的正常差異，屬于會(huì)計(jì)規(guī)定與稅法規(guī)定的調(diào)整范圍，不影響對(duì)分包工程的會(huì)計(jì)核算。值得說明的是，雖然《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第15號(hào)――建造合同》沒有對(duì)分包工程的核算提出明確的、直接的規(guī)定，但其中第二十二條中規(guī)定采用累計(jì)實(shí)際發(fā)生的合同成本占合同預(yù)計(jì)總成本的比例來確定合同完工進(jìn)度時(shí)指出分包工程作為總承包方成本的組成部分，同時(shí)也為這種做法提供了間接的法律支持。因此，總承包方在核算分包工程時(shí)必須按照第二種做法進(jìn)行賬務(wù)處理。
篇8
Key words: Sichuan petrochemical ethylene changes extend project to always contract management; EPC;
中圖分類號(hào)：TU2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A文章編號(hào)：2095-2104（2012）01-0020-02
1. 四川石化煉化一體化工程項(xiàng)目概況
中國石油四川石化煉化一體化項(xiàng)目是我國西南地區(qū)第一個(gè)特大型石油化工項(xiàng)目，項(xiàng)目總投資380億元，建設(shè)規(guī)模為1000萬噸/年煉油和80萬噸/年乙烯生產(chǎn)能力，是中國石油深入落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，加快實(shí)施資源、市場(chǎng)和國際化戰(zhàn)略，優(yōu)化西南地區(qū)油氣資源配置，推進(jìn)煉化業(yè)務(wù)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要舉措。工程于 2009 年 4 月開工建設(shè)，計(jì)劃 2013 年建成。
2.對(duì)該項(xiàng)目 EPC 總承包管理提出建議
2.1優(yōu)選 EPC 工程總承包商
EPC 工程總承包商是建設(shè)工程的主體，EPC 工程總承包商的工程建設(shè)管理水平將直接影響到工程各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此優(yōu)選EPC工程總承包商是工程目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。業(yè)主應(yīng)從資格預(yù)審、技術(shù)標(biāo)評(píng)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)評(píng)標(biāo)三階段進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，選擇出有能力勝任本工程、可靠的、優(yōu)秀的 EPC 總承包商。
2.2嚴(yán)格合同文本審核
在進(jìn)行招投標(biāo)時(shí)，承包商修改招標(biāo)書的合同條件的機(jī)會(huì)較小， 但可以在投標(biāo)書中針對(duì)一些關(guān)鍵問題提出澄清或者要求刪除。在 EPC 總承包合同中， 承包商的風(fēng)險(xiǎn)貫穿合同的每個(gè)條款和每份附件。因此在審核合同正文條款和有關(guān)附件時(shí)，應(yīng)該從頭到尾仔細(xì)審核，盡量不要遺漏任何一個(gè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。
2.3充分發(fā)揮設(shè)計(jì)主導(dǎo)作用
2.3.1限額設(shè)計(jì)
限額設(shè)計(jì)是按照已批準(zhǔn)的投資估算控制初步設(shè)計(jì)，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)總概算控制施工圖設(shè)計(jì)，同時(shí)設(shè)計(jì)各專業(yè)在保證達(dá)到使用功能的前提下，按照分解的投資限額控制各專業(yè)設(shè)計(jì)，嚴(yán)格控制不合理變更，保證總投資限額不突破，達(dá)到控制工程投資的目的。
2.3.2設(shè)計(jì)、采購、施工有機(jī)結(jié)合
EPC 總承包商應(yīng)充分發(fā)揮項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工的整體協(xié)調(diào)優(yōu)勢(shì)，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)初期，要充分考慮到設(shè)計(jì)對(duì)采購和施工的影響，優(yōu)先安排完成訂貨周期長、制約施工的關(guān)鍵設(shè)計(jì)控制點(diǎn)工作。根據(jù)項(xiàng)目總體網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃編制設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃，設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)應(yīng)滿足項(xiàng)目總體計(jì)劃要求。完成一部分分項(xiàng)工程設(shè)計(jì)圖紙，按照管理要求履行審批程序后，交付采購和工程實(shí)施，以縮短工程建設(shè)周期。在項(xiàng)目總體網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃中體現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購和施工的合理搭接，實(shí)現(xiàn)深度交叉。設(shè)計(jì)人員編制訂貨技術(shù)規(guī)格書后，參加訂貨技術(shù)評(píng)審。合理搭接有利于設(shè)計(jì)提前接觸采購，及時(shí)處理供貨商和設(shè)計(jì)之間的問題，加快設(shè)計(jì)進(jìn)度；通過技術(shù)評(píng)審為選材方案做進(jìn)一步優(yōu)化降低投資創(chuàng)造條件，減少設(shè)計(jì)失誤，加快供貨速度，保證供貨質(zhì)量。與業(yè)主設(shè)計(jì)管理的溝通主要是通過召開定期的協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)會(huì)和信函往來的形式，確保設(shè)計(jì)文件的審批質(zhì)量與速度；同時(shí)加強(qiáng)與采購等的聯(lián)系，保證信息的及時(shí)溝通與反饋，并提交訂貨資料，優(yōu)化選材方案，降低工程費(fèi)用。
2.3.3注重設(shè)計(jì)審查工作
EPC 承包商是對(duì)工程進(jìn)行全過程控制，必須高度重視設(shè)計(jì)資料的審查工作，把設(shè)計(jì)失誤造成的“錯(cuò)、漏、碰、缺”等設(shè)計(jì)問題消滅在工程開工之前，不僅能夠減少施工過程中的返工，縮短施工工期，而且可以減少材料浪費(fèi)，節(jié)省工程費(fèi)用。設(shè)計(jì)資料審查不僅要對(duì)設(shè)計(jì)技術(shù)可行性審查，還要對(duì)其材料選用的經(jīng)濟(jì)性和施工的合理性進(jìn)行審查。在向業(yè)主遞交設(shè)計(jì)資料前，EPC 承包商要完成與設(shè)計(jì)人員的溝通工作，結(jié)合采購信息，統(tǒng)一設(shè)備選型和材料選用意見。
2.4加強(qiáng)分包單位管理
2.4.1建立和完善分包管理體系
總承包單位應(yīng)建立和完善分包管理的組織體系，公司由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分包管理，設(shè)立一個(gè)分包管理的主控部門和項(xiàng)目部對(duì)分包實(shí)施具體管理。要根據(jù)國家法律、法規(guī)、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，制訂相應(yīng)的企業(yè)內(nèi)部分包管理規(guī)章制度，包括《分包單位資質(zhì)管理辦法》、《分包工程招投標(biāo)管理辦法》、《分包合同管理辦法》、《分包單位工程預(yù)付款管理規(guī)定》等規(guī)章制度。落實(shí)分包管理職責(zé)，責(zé)任到人。
2.4.2建立總包分包一體化管理機(jī)制
通過總承包單位的分包管理組織體系的有效運(yùn)行，把分包單位納入總包單位的管理體系之中，形成對(duì)分包單位實(shí)施一體化管理的機(jī)制。分包單位在從事分包工程期間，必須執(zhí)行總承包單位的質(zhì)量管理制度、安全生產(chǎn)制度以及技術(shù)規(guī)范、操作規(guī)程等有關(guān)規(guī)章制度。總承包單位要通過生產(chǎn)調(diào)度會(huì)、工作例會(huì)等形式充分發(fā)揮組織協(xié)調(diào)職能，做好項(xiàng)目過程中的組織協(xié)調(diào)工作，及時(shí)協(xié)調(diào)解決質(zhì)量、安全、進(jìn)度和投資控制方面存在的問題。
2.4.3做好分包工程的過程控制
一是做好施工方案的管理和控制。分包單位應(yīng)按分包工程的內(nèi)容，編制《施工組織設(shè)計(jì)》和《專項(xiàng)施工方案》，提交總承包單位審核，經(jīng)監(jiān)理、業(yè)主批準(zhǔn)后實(shí)施。總包單位跟蹤檢查分包單位是否按照審批后的《施工組織設(shè)計(jì)》和《專項(xiàng)施工方案》實(shí)施，這也是作為分包工程款結(jié)算的依據(jù)，具有法律效應(yīng)。二是做好分包工程技術(shù)交底工作。在分包工程每道工序施工前由總包單位的項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人，對(duì)分包單位進(jìn)行專項(xiàng)技術(shù)交底；技術(shù)交底的重點(diǎn)是施工過程中的關(guān)鍵工序和特殊過程，以及施工工藝、技術(shù)要求、操作規(guī)程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等，使分包單位的每個(gè)參建人員都清楚所施工工序的各項(xiàng)內(nèi)容。三是加強(qiáng)質(zhì)量管理和控制。對(duì)施工過程中的關(guān)鍵工序和特殊過程，項(xiàng)目部要實(shí)施跟蹤檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決。對(duì)施工過程中出現(xiàn)的不合格項(xiàng)，及時(shí)編制整改方案，制定整改措施進(jìn)行整改，確保質(zhì)量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。四是加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境、職業(yè)健康安全管理和控制。重點(diǎn)從兩方面進(jìn)行控制：重大危險(xiǎn)源和重要環(huán)境因素的控制，按照法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、《專項(xiàng)施工方案》的要求，落實(shí)HSE管理措施，防止和減少各類事故發(fā)生，確保安全生產(chǎn)；應(yīng)急預(yù)案的響應(yīng)，根據(jù)《應(yīng)急預(yù)案》要求，落實(shí)具體措施；當(dāng)遭遇不可抗力或發(fā)生意外事件時(shí)，能夠從容應(yīng)對(duì)，防止事態(tài)的擴(kuò)大，確保施工過程安全生產(chǎn)。
參考文獻(xiàn)：
篇9
Key word: construction and installation, the project, quality management and coordination control
中圖分類號(hào)：F253.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
項(xiàng)目分包指的是建筑施工企業(yè)簽訂的施工合同中，由于施工企業(yè)的資源限制、工期較緊或市場(chǎng)原因等，將承包工程的部分項(xiàng)目分包給其他企業(yè)進(jìn)行施工。在全球生產(chǎn)體系的國際分工和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制全球擴(kuò)張的背景下，建筑企業(yè)的生產(chǎn)越來越趨向于專業(yè)化、個(gè)性化和國際化。建筑安裝企業(yè)為了更好的適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭，通過對(duì)建筑安裝工程的項(xiàng)目分包，來優(yōu)化內(nèi)部的資源配置，克服自身的資源劣勢(shì)，進(jìn)而增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭力。而在項(xiàng)目分包過程中也存在著許多的矛盾和沖突，如承包商和發(fā)包商在利益和信息方面等存在著很多分歧。因此，科學(xué)、合理和系統(tǒng)的研究分析建筑安裝工程中分包項(xiàng)目的質(zhì)量管理，并協(xié)調(diào)控制好建筑安裝分包項(xiàng)目的管理，具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。
一、建筑安裝工程中分包項(xiàng)目的質(zhì)量管理
建筑安裝工程中分包項(xiàng)目是建筑安裝總包工程的一部分，其質(zhì)量關(guān)系著建筑安裝企業(yè)的總體質(zhì)量和信譽(yù)，有效管理建筑安裝工程中分包項(xiàng)目的質(zhì)量可以從以下幾方面進(jìn)行：
1、建筑安裝工程分包商選擇
建筑安裝工程分包商的選擇要通過比較選擇信譽(yù)好和有資質(zhì)的分包商，這樣有利于建筑安裝工程中分包項(xiàng)目的質(zhì)量管理并能保證其質(zhì)量。通過簽訂明確的分包合同書，來確定雙方的關(guān)系。分包合同中要明確規(guī)定建筑安裝分包工程的工期、范圍、質(zhì)量技術(shù)要求、工程的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及雙方的義務(wù)和責(zé)任。并且在合同中要明確體現(xiàn)建筑安裝企業(yè)對(duì)分包項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)管理方式，如安全檢查、質(zhì)量監(jiān)督和施工配合等。
2、建筑安裝分包項(xiàng)目施工前的管理
建筑安裝總包企業(yè)要對(duì)分包項(xiàng)目施工人員和設(shè)備進(jìn)行仔細(xì)檢查，防止分包項(xiàng)目唄轉(zhuǎn)包出去。對(duì)其施工組織設(shè)計(jì)和施工方案是否一致，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題要做出及時(shí)的調(diào)整，以使其符合建筑安裝的要求。
3、建筑安裝分包項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)的管理
建筑安裝總承包工程督促分包商與其進(jìn)行技術(shù)的交流，并對(duì)進(jìn)行質(zhì)量安全監(jiān)督檢查。加強(qiáng)對(duì)安裝半成品、設(shè)備和材料的監(jiān)督檢查，選用信譽(yù)好和有合格證的產(chǎn)品，對(duì)有復(fù)檢要求的，要進(jìn)行對(duì)其取樣送檢；監(jiān)督檢查施工工序的質(zhì)量，消除建筑安裝工序施工中的質(zhì)量隱患；監(jiān)督檢查現(xiàn)場(chǎng)施工人員是否人、證相符，證件是否有效，并將特殊工種過期的操作證送去年審；監(jiān)督檢查建筑安裝施工機(jī)械設(shè)備的使用，對(duì)其要進(jìn)行不定期的檢查，對(duì)垂直的運(yùn)輸設(shè)備，
要有拆卸和安裝的方案，經(jīng)過有資質(zhì)的單位安裝驗(yàn)收后才可以使用；檢查建筑安裝分包項(xiàng)目的安全文明施工，不定期的對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)安全隱患及時(shí)整改，并對(duì)整改后進(jìn)行復(fù)查，以確保合格；監(jiān)管建筑安裝施工進(jìn)度的管理，根據(jù)實(shí)際的具體情況不能按計(jì)劃完成，要及時(shí)調(diào)整施工進(jìn)度，以確保施工進(jìn)度符合合同的要求。
4、建筑安裝分包項(xiàng)目竣工驗(yàn)收的管理
建筑安裝分包項(xiàng)目竣工后，應(yīng)對(duì)建筑安裝分包項(xiàng)目的技術(shù)資料和實(shí)物質(zhì)量進(jìn)行驗(yàn)收檢查。對(duì)實(shí)物質(zhì)量的驗(yàn)收，建筑安裝分包商要進(jìn)行自檢，合格后上報(bào)建筑安裝總承包企業(yè)，總承包企業(yè)進(jìn)行復(fù)核，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題要進(jìn)行及時(shí)的整改；檢查驗(yàn)收竣工的技術(shù)資料，分包商要根據(jù)相關(guān)的規(guī)范的要求，整合其竣工技術(shù)資料和檔案，并移交給建筑安裝總承包企業(yè)；并由總承包企業(yè)進(jìn)行核對(duì)和審查是否真實(shí)性和全面；建筑安裝分包商在交付分包項(xiàng)目時(shí)要附有工程保修書，并明確規(guī)定分包商的保修承諾和期限。在分包項(xiàng)目的技術(shù)資料和實(shí)物質(zhì)量通過驗(yàn)收，項(xiàng)目保修書符合相關(guān)的要求，建筑安裝總承包商才能和分包商辦理交接手續(xù)，進(jìn)行工程的結(jié)算。
二、建筑安裝工程中分包項(xiàng)目管理的協(xié)調(diào)控制
協(xié)調(diào)控制好建筑安裝工程中的分包項(xiàng)目與總承包項(xiàng)目的施工進(jìn)度計(jì)劃、分包施工技術(shù)和施工現(xiàn)場(chǎng)，有利于保證分包項(xiàng)目的質(zhì)量管理。
1、協(xié)調(diào)控制施工進(jìn)度計(jì)劃
建筑安裝總承包企業(yè)要對(duì)施工進(jìn)度進(jìn)行管理、維護(hù)和編制，統(tǒng)一管理施工進(jìn)度計(jì)劃。對(duì)分包項(xiàng)目施工進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控，在保證總工期的前提下，對(duì)分包項(xiàng)目的施工進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，確保與其的施工進(jìn)度相符合。編制各級(jí)施工進(jìn)度計(jì)劃要依據(jù)建筑安裝總承包商和分包商的相關(guān)要求，要做到條理清晰、可行性強(qiáng)和邏輯嚴(yán)密，要做到以年度保總體、以季度保年、以月保季度、以周保月進(jìn)度計(jì)劃的原則, 層層控制, 層層相扣。加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)和施工質(zhì)量管理, 保證各種資源供應(yīng)滿足施工進(jìn)度要求, 搞好施工過程控制, 杜絕出現(xiàn)任何因質(zhì)量問題而造成的工期延誤, 以施工計(jì)劃為龍頭, 保證各項(xiàng)控制計(jì)劃如期完成。
2、協(xié)調(diào)控制施工現(xiàn)場(chǎng)
建筑安裝總承包企業(yè)要協(xié)調(diào)控制施工機(jī)具,在施工現(xiàn)場(chǎng)設(shè)置施工機(jī)具，可以供分包商無償使用，總承包商不會(huì)單獨(dú)為專業(yè)分包商設(shè)置機(jī)具, 專業(yè)分包商須自行解決自身所需的機(jī)具設(shè)備。分包商使用總承包商的施工機(jī)具中, 須服從總承包商對(duì)機(jī)具使用方面的管理及協(xié)調(diào)。在進(jìn)行拆除機(jī)具時(shí)，分包商和總承包商的要進(jìn)行充分的協(xié)調(diào)控制。總承包商依據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況和施工計(jì)劃向分包商提供工作面，雙方要辦理好交接手續(xù)。分包商在規(guī)定的工作面施工時(shí)要注意保護(hù)其他單位的半成品和成品，對(duì)以后的建筑安裝施工中，分包商需要重新申請(qǐng)進(jìn)入施工面。
3、協(xié)調(diào)管理分包項(xiàng)目的技術(shù)
建筑安裝總承包商技術(shù)質(zhì)量部負(fù)責(zé)分包施工技術(shù)的協(xié)調(diào)工作。分包商的施工方案要符合總承包商的施工組織總設(shè)計(jì)，并且提出需總成承包商配合的具體要求。經(jīng)過建筑安裝總承包商審查、監(jiān)理批準(zhǔn)，分包商的施工方案才可以實(shí)施。同時(shí)，總承包商要明確要求分包商施工方案編制時(shí)間。現(xiàn)場(chǎng)分包商的技術(shù)協(xié)調(diào)和接口由總承包商負(fù)責(zé)，該技術(shù)協(xié)調(diào)應(yīng)側(cè)重于施工措施、方案和程序等的協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)和管理分包項(xiàng)目的計(jì)量，分包商要及時(shí)的對(duì)各自的計(jì)量設(shè)備、儀器和臺(tái)帳送檢，并將計(jì)量鑒定書備份提交給總承包商技術(shù)質(zhì)量部備案，總承包商的計(jì)量總臺(tái)帳，對(duì)分包商的計(jì)量臺(tái)帳具有督促的作用。建筑安裝總承包商對(duì)分包商所呈報(bào)的質(zhì)量問題，要及時(shí)的協(xié)調(diào)相關(guān)部門、單位進(jìn)行解決。
結(jié)論
科學(xué)有效合理的對(duì)建筑安裝工程中的分包項(xiàng)目的全過程質(zhì)量管理，并實(shí)現(xiàn)對(duì)其的協(xié)調(diào)控制，解決了承包商和分包商之間在信息和利益等方面存在的矛盾和分歧，有利于克服建筑安裝企業(yè)資源的劣勢(shì)，實(shí)現(xiàn)其內(nèi)部資源的合理配置，增強(qiáng)建筑安裝企業(yè)的核心競(jìng)爭力，并能為其帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。
參考文獻(xiàn)
[1]高培,化衛(wèi)軍.建筑工程項(xiàng)目分包管理淺析[J].河南建材，2011(03)
篇10
早在世紀(jì)之交，中國政府建設(shè)主管部門就經(jīng)過反復(fù)醞釀、修改和征求意見，推出了建筑施工企業(yè)“金字塔”結(jié)構(gòu)的方案：組建一批少而精的特級(jí)資質(zhì)總承包企業(yè)，發(fā)展一批專業(yè)承包企業(yè)，培育量大面廣的勞務(wù)分包企業(yè)。《建筑法》中第29條規(guī)定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成。”這說明在法律上對(duì)工程合法分包是承認(rèn)和支持的，但分包單位需要得到總包單位和建設(shè)單位的認(rèn)可。我國的建筑施工企業(yè)進(jìn)入國際建筑市場(chǎng)較晚，工程分包體系尚不完善，與國外先進(jìn)的管理體系相比尚有一定差距，在實(shí)際運(yùn)行中，也暴露出一些問題，違章掛靠、非法轉(zhuǎn)包及違法分包等現(xiàn)象依然普遍存在，嚴(yán)重?cái)_亂了建筑市場(chǎng)秩序，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1）有形建筑市場(chǎng)的分包工程交易功能尚不完善，分包活動(dòng)大多游離市場(chǎng)監(jiān)管之外，弄虛作假，規(guī)避招標(biāo)，或分包人不具備相應(yīng)資質(zhì)，借用其他施工單位名義，承接或分包工程；2）專業(yè)工程分包合同尚不完善，合同條款苛刻，總承包人利用分包合同向分包人轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，分包人的合法權(quán)益受到侵害；3）對(duì)分包的管理不嚴(yán)，缺乏有效監(jiān)管，形成“以包代管”的局面。上述不規(guī)范的分包行為不可避免地會(huì)給工程的質(zhì)量和安全帶來隱患，嚴(yán)重阻礙了建筑市場(chǎng)的健康發(fā)展。
3分包生存的環(huán)境
3.1總包無力獨(dú)立完成整個(gè)工程在日益擴(kuò)大的建筑市場(chǎng)中，建筑工程的投資及規(guī)模越來越大，為了在市場(chǎng)競(jìng)爭中生存和發(fā)展，很多企業(yè)四處投標(biāo)，造成某段時(shí)間可能同時(shí)在建幾個(gè)工地，造成自有施工資源不能滿足工程施工需要。為保證施工質(zhì)量、進(jìn)度以及成本要求，中標(biāo)企業(yè)只能通過選擇具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗(yàn)的分包隊(duì)伍分擔(dān)部分施工任務(wù)來緩解施工強(qiáng)度。
3.2高科技含量的項(xiàng)目逐步增多隨著自動(dòng)化水平日益提高，工程中會(huì)出現(xiàn)部分科技含量較高、需采用新技術(shù)新工藝的項(xiàng)目，以中標(biāo)企業(yè)目前的技術(shù)水平不足以完成該項(xiàng)目。此刻選擇合適的專業(yè)隊(duì)伍分包，不僅可以解決技術(shù)缺乏問題，而且能保證工程質(zhì)量和各項(xiàng)指標(biāo)符合合同相關(guān)要求。
3.3主流市場(chǎng)競(jìng)爭中的出局者在建筑市場(chǎng)中存在大量的施工企業(yè)，為了生存進(jìn)行著殘酷的競(jìng)爭。許多資質(zhì)較低、資源缺乏、競(jìng)爭力較差的施工企業(yè)逐步被主流市場(chǎng)淘汰，難以在市場(chǎng)中獨(dú)立承攬工程，只能依附大型企業(yè)承接部分專業(yè)分包工程謀求生存。
4專業(yè)工程分包存在缺陷的原因
1）當(dāng)前工程建設(shè)行政主管部門已制定了相應(yīng)的施工分包管理辦法，對(duì)工程專業(yè)如何進(jìn)行實(shí)施管理都作了明確規(guī)定，但現(xiàn)行的某些政策文件忽略了專業(yè)工程分包客觀存在的價(jià)值，在中小型項(xiàng)目合同文件中對(duì)工程分包的限制性條款過于苛刻，加上目前監(jiān)管機(jī)制尚不完善，給違章掛靠、不法分包以可乘之機(jī)。2）建筑市場(chǎng)競(jìng)爭加劇，分工更趨專業(yè)化，建筑市場(chǎng)已成為賣方市場(chǎng)，奪標(biāo)競(jìng)爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小，承包商受利益驅(qū)動(dòng)，往往提出條款苛刻的分包合同要求分包人接受，如采用盲目壓價(jià)，向分包人轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)、拖延支付等手段來獲取自己的利益，分包人處于被動(dòng)地位，分包工程質(zhì)量得不到保證。3）工程總承包及專業(yè)分包沒有得到很好地發(fā)展，目前的建筑企業(yè)為降低成本，除部分專業(yè)程度較高的分項(xiàng)工程由專業(yè)分包人完成外，其他施工任務(wù)由企業(yè)投入自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍負(fù)責(zé)施工，企業(yè)為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，同時(shí)需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，得不到提高；而當(dāng)前的一些專業(yè)分包隊(duì)伍，由于技術(shù)水平不高，機(jī)械化程度低，缺乏競(jìng)爭力。
5分包隊(duì)伍選擇
分包單位管理是項(xiàng)目管理中一個(gè)重要組成部分，在施工過程中，分包單位施工質(zhì)量直接影響了總體工程的評(píng)定。沒有一定的施工經(jīng)驗(yàn)和基礎(chǔ)是做不好的。所以我們?cè)趯?duì)分包單位的選擇時(shí)使用以下幾個(gè)步驟：
5.1對(duì)有意向的分包單位實(shí)行資格審查對(duì)分包單位的資格審查是合理分配勞動(dòng)力資源，工程順利高效實(shí)施的關(guān)鍵步驟。一個(gè)合格的分包單位不單單能夠順利完成工程實(shí)施，更重要的是能夠幫助總承包單位消除各種隱患，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，將自身的利益與總承包單位的利益緊密的聯(lián)系在一起。嚴(yán)格審查分包方的專業(yè)承包管理體系、營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全資格證書、法人證書、法人委托書和相關(guān)工種人員上崗證等證件，確定分包方可分包工程的類別；嚴(yán)格審查分包方的組織機(jī)構(gòu)、技術(shù)水平、施工能力、人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債狀況等。通過這些審查，了解分包方施工實(shí)力，判斷分包方是否具有履約能力；調(diào)查分包方以前的業(yè)績，現(xiàn)場(chǎng)考察分包方從事過的類似工程，了解分包方以前施工的工程類別、工程質(zhì)量、履約信譽(yù)等情況，以判斷分包方是否可以在本企業(yè)分包工程，以及能夠分包哪些工程。通過以上的調(diào)查收集到資料后，應(yīng)由管理人員整理好，交由分包工程專項(xiàng)管理評(píng)審。將那些評(píng)審合格的分包單位，列入合格分包方名單內(nèi)，供以后選擇使用。
5.2實(shí)行招標(biāo)制度，優(yōu)中擇優(yōu)為了更好地為工程管理服務(wù)，總包單位可以參照市場(chǎng)上的招投標(biāo)辦法選擇合格的分包單位。首先按照工程項(xiàng)目策劃內(nèi)容確定，根據(jù)總包合同、企業(yè)及工程現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況編寫分包項(xiàng)目招標(biāo)書；每個(gè)分包單元通知3家以上的分包購買項(xiàng)目招標(biāo)書，分包方按招標(biāo)書的要求編寫包括工程價(jià)款、施工組織、現(xiàn)場(chǎng)布置、擬投入的人員、施工設(shè)備以及質(zhì)量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等內(nèi)容的合格投標(biāo)書；按招投標(biāo)工作的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行評(píng)標(biāo)，按性價(jià)比選擇該工程的分包單位。整個(gè)招投標(biāo)過程要透明，要公開、公平、公正。
5.3制定事后考核機(jī)制在分包工程實(shí)施過程中，要實(shí)行過程跟蹤，事后總結(jié)評(píng)價(jià)機(jī)制。對(duì)分包單位主要從施工質(zhì)量、工程進(jìn)度、成本控制、安全生產(chǎn)、文明施工、工作協(xié)調(diào)、農(nóng)民工工資支付等方面進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。根據(jù)其表現(xiàn)分出四個(gè)等級(jí)，即優(yōu)、良、合格、不合格。將考核結(jié)果及評(píng)價(jià)等級(jí)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行公示，對(duì)那些不合格的分包單位堅(jiān)決予以淘汰。而那些長期保持優(yōu)良等級(jí)的分包單位可以采取加大合作力度的方式與其合作，讓其可以更深入的參與到工程建設(shè)中來，在某些特殊工程分包單位選擇中進(jìn)行優(yōu)先選用，簡化選拔程序，并在以后的工程量計(jì)算、價(jià)格談判、工程款支付、工程結(jié)算等方面優(yōu)先優(yōu)惠對(duì)待。
6完善專業(yè)工程分包體系的幾點(diǎn)建議
6.1完善有形建筑市場(chǎng)，加強(qiáng)分包招投標(biāo)管理完善有形建筑市場(chǎng)的分包工程交易功能，發(fā)揮有形建筑市場(chǎng)的作用，引導(dǎo)專業(yè)工程實(shí)施招投標(biāo)，選擇資源資質(zhì)滿足要求的分包單位。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)分包招投標(biāo)活動(dòng)的監(jiān)管，充分運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)交易的公開、公平、公平，保證專業(yè)工程招標(biāo)活動(dòng)規(guī)范、有序地進(jìn)行，真正做到讓信譽(yù)良好、報(bào)價(jià)合理、專業(yè)和技術(shù)力量雄厚的施工隊(duì)伍承擔(dān)分包工程。
6.2加強(qiáng)合同管理，規(guī)范分包行為在分包合同訂立過程中，依據(jù)專業(yè)分包示范文本，做到公平、公正、平等互利，簽訂規(guī)范合理的分包合同，保護(hù)承包人和分包人的合法利益；在合同執(zhí)行過程中加強(qiáng)合同管理，規(guī)范承包人和分包人的行為，充分發(fā)揮承包人對(duì)分包人的管理功能，借鑒FIDIC合同條件的成功經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)工程分包合同管理與國際接軌，保證工程分包合同目標(biāo)的順利。
6.3完善分包備案制度，加大治理力度對(duì)分包實(shí)行專項(xiàng)治理，完善專業(yè)工程分包備案制度，對(duì)承包人所分包的工程，除接受業(yè)主和監(jiān)理的監(jiān)督外，還應(yīng)及時(shí)上報(bào)工程建設(shè)主管部門備案。工程建設(shè)主管部門根據(jù)掌握分包市場(chǎng)的情況，引導(dǎo)市場(chǎng)規(guī)范運(yùn)作，有效地進(jìn)行市場(chǎng)日常監(jiān)督，防止各類不法分包行為的發(fā)生。對(duì)不法分包不能以罰代管，對(duì)違法違規(guī)的企業(yè)及相關(guān)人員，應(yīng)加大治理力度，從嚴(yán)懲處。
6.4建立責(zé)任機(jī)制，加強(qiáng)分包監(jiān)督管理加強(qiáng)業(yè)主對(duì)分包的監(jiān)督、批準(zhǔn)和管理，建立相應(yīng)的責(zé)任機(jī)制，并承擔(dān)相應(yīng)的過錯(cuò)責(zé)任，以防止低水平、虛資質(zhì)的分包人進(jìn)場(chǎng)施工。完善承包人對(duì)分包人的管理機(jī)制，杜絕“以包代管”現(xiàn)象。在施工現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，并派駐相應(yīng)監(jiān)督管理人員，按分包合同的要求，對(duì)分包工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全和成本等進(jìn)行控制，做好項(xiàng)目生產(chǎn)要素管理和現(xiàn)場(chǎng)管理的協(xié)作關(guān)系，保證分包合同的履行，確保分包工程的質(zhì)量和安全。對(duì)分包人的管理應(yīng)貫穿施工項(xiàng)目管理的全過程，分包人的任何違約或疏忽，均視為承包人的違約或疏忽。
6.5學(xué)習(xí)借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)工程總承包及專業(yè)分包的發(fā)展借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，鼓勵(lì)高層次的企業(yè)向管理型的建筑總承包商發(fā)展，低層次的企業(yè)向?qū)I(yè)的分承包企業(yè)發(fā)展，總承包企業(yè)與分承包企業(yè)建立長期穩(wěn)定的使用關(guān)系。大型建筑企業(yè)逐步甩掉低端生產(chǎn)資源，由“大而全”向“精而強(qiáng)”轉(zhuǎn)型，專注于項(xiàng)目管理、提升核心競(jìng)爭力，在承擔(dān)工程項(xiàng)目時(shí)，更多地采用分包形式完成工程項(xiàng)目施工，同時(shí)加強(qiáng)分包的管理工作，提高工程項(xiàng)目的建設(shè)效率。政府應(yīng)制訂配套法規(guī)，對(duì)小型企業(yè)以政策性扶持，推動(dòng)專業(yè)分包。專業(yè)分包企業(yè)必須提高管理能力，培育高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人員，提高專業(yè)化施工能力，走專業(yè)化道路，加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭力。
篇11
Keywords: construction; construction management; general contracting; quality management.
中圖分類號(hào)：TU761 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
引言
總承包管理體系是指施工總承包企業(yè)為完成管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)主的承諾而建立的由總、分包單位參加，并在業(yè)主監(jiān)督指導(dǎo)下實(shí)施總承包管理的組織機(jī)構(gòu)及相應(yīng)的總承包管理制度。總承包組織必須以總承包企業(yè)為主，并由總承包企業(yè)對(duì)業(yè)主全面負(fù)責(zé)，業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)的監(jiān)督指導(dǎo)不免除或減輕總承包企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任或義務(wù)。總承包管理下的組織架構(gòu)見圖1所示。
圖1總承包管理下的組織機(jī)構(gòu)
施工總承包管理模式
切實(shí)可行的施工總承包管理方案是確保總承包管理和施工活動(dòng)順利進(jìn)行的前提，通過結(jié)合以往的總承包管理中積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于施工總承包下的管理模式可采取如下：
（1）總承包商在進(jìn)行總承包管理過程中，應(yīng)對(duì)分包商提出總目標(biāo)及階段目標(biāo)，這些目標(biāo)應(yīng)包括質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等，在目標(biāo)明確的前提下對(duì)各分包商進(jìn)行管理和考評(píng)。總承包商提出的目標(biāo)應(yīng)是切實(shí)可行的，并經(jīng)過分包商確認(rèn)能達(dá)到的目標(biāo)，而且該目標(biāo)應(yīng)符合業(yè)主合同的要求。同時(shí)采用跟蹤管理手段，以保證目標(biāo)在完成過程中達(dá)到相應(yīng)要求。總承包商在分包商施工過程中應(yīng)加強(qiáng)過程控制，要對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度，安全、文明施工等跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即通知分包商進(jìn)行整改，并及時(shí)進(jìn)行復(fù)檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中，而不是事后發(fā)現(xiàn)問題，以免給業(yè)主造成損失。
（2）在總承包管理模式下，結(jié)合工程的實(shí)際施工特點(diǎn)進(jìn)行綜合平衡，平衡施工面展開以及平衡進(jìn)度的快慢，關(guān)鍵是要抓住重點(diǎn)，來平衡其它，使整個(gè)工程施工過程中有重點(diǎn)、有條理。
總承包管理下的具體實(shí)施策略
3.1施工總承包管理對(duì)施工技術(shù)的管理
施工技術(shù)是保證施工質(zhì)量及今后交工驗(yàn)收的關(guān)鍵，而工程部和技術(shù)質(zhì)量部對(duì)各分包的技術(shù)管理落實(shí)得是否全面、仔細(xì)、完善將直接影響工程各項(xiàng)指標(biāo)的完成，工程部在對(duì)分包管理的過程中，要充分發(fā)揮計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制功能，積極貫徹國家及地方的技術(shù)政策和法規(guī)，建立良好的總承包技術(shù)管理程序，使管理過程符合技術(shù)規(guī)范、規(guī)程，科學(xué)有效地組織各項(xiàng)技術(shù)工作的順利展開。
（二）督促各分包單位在不同的施工階段對(duì)不同的施工對(duì)象，根據(jù)總包的總體方案和技術(shù)交底，提出具體的實(shí)施方案，經(jīng)總包批準(zhǔn)后實(shí)施，并歸入總承包檔案中。
（三）對(duì)于施工生產(chǎn)中產(chǎn)生的一般技術(shù)問題及時(shí)解決，如有重大技術(shù)問題，則組織有關(guān)方面共同參與解決。
（四）及時(shí)做好總包的各項(xiàng)技術(shù)資料匯總工作，定期歸檔，同時(shí)定期對(duì)各分包單位的技術(shù)管理情況及資料匯總歸檔保管工作進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)督促改整。
3.2施工總承包管理對(duì)施工質(zhì)量的管理
追求質(zhì)量是永無止境的，質(zhì)量水平的高低也是企業(yè)綜合管理能力的反映。在對(duì)待質(zhì)量問題的態(tài)度上，我們不能僅僅滿足于符合國家驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，而應(yīng)該把建筑品當(dāng)藝術(shù)品來塑造，要以達(dá)到“用戶滿意保證”為目的。因此，做為總承包商必須承擔(dān)起對(duì)施工質(zhì)量的管理工作，要從質(zhì)量保證體系的建立抓起，對(duì)施工過程進(jìn)行有效的質(zhì)量控制。
質(zhì)量保證體系是考察一個(gè)施工單位對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行有效保證的關(guān)鍵,亦是選擇分包單位的重要考察指標(biāo)，而作為總承包商及其下設(shè)部門要認(rèn)真督促各分包單位在管理過程中實(shí)施其質(zhì)量保證體系，其具體過程要求如下：明確分包工程的質(zhì)量目標(biāo)及要求，并在招投標(biāo)時(shí)告知分包單位，明確今后的驗(yàn)收要求；研究分包單位的質(zhì)量體系，使各分包單位的質(zhì)量保證體系科學(xué)合理，同時(shí)符合總承包的質(zhì)量保證體系；明確分包單位派出人員的質(zhì)量職責(zé)，并與工程部的有關(guān)人員相對(duì)應(yīng)，進(jìn)行對(duì)口管理；工程部隨時(shí)對(duì)分包單位的質(zhì)量體系進(jìn)行檢查，檢查其運(yùn)轉(zhuǎn)、落實(shí)的情況；加強(qiáng)施工過程中的質(zhì)量檢查力度，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，及時(shí)檢查分包單位的質(zhì)量保證體系的運(yùn)作情況，協(xié)同分包單位找出質(zhì)量保證體系的運(yùn)作中存在的問題，并解決。總承包管理中的質(zhì)量管理體系將由我們與分包單位共同組成，其管理體系的各自性質(zhì)有所不同，我們及下屬工程部主要是履行監(jiān)督職責(zé)，而分包單位主要履行管理職責(zé)，
3.3施工總承包管理對(duì)分包商施工進(jìn)度實(shí)施的管理
在總目標(biāo)、階段性目標(biāo)、短期目標(biāo)確定以后，總承包商必須對(duì)施工進(jìn)度的實(shí)施管理進(jìn)行明確，其中總目標(biāo)由總承包項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行全面管理，階段性目標(biāo)由分包商的項(xiàng)目經(jīng)理全面管理，短期目標(biāo)則由分包商的專業(yè)工程師進(jìn)行管理，以保證管理目標(biāo)明確，管理范圍明確，管理責(zé)任明確。
項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)總目標(biāo)的審定工作，項(xiàng)目執(zhí)行經(jīng)理全面協(xié)調(diào)在整個(gè)工程施工管理過程中的進(jìn)度方面的矛盾，并監(jiān)督階段性目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)施。分包商的項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)階段性目標(biāo)的制定，審定短期目標(biāo)計(jì)劃，并對(duì)階段性目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果及過程編制評(píng)估報(bào)告，同時(shí)監(jiān)督短期目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)施。分包商的專業(yè)工程師主要負(fù)責(zé)階段性短期目標(biāo)的實(shí)施工作，并對(duì)短期目標(biāo)計(jì)劃的完成情況編制評(píng)估報(bào)告，監(jiān)督每天的計(jì)劃完成情況，填報(bào)施工進(jìn)度日?qǐng)?bào)表，及時(shí)反饋有關(guān)計(jì)劃實(shí)施過程中存在的問題。作為總承包商只有通過以上三級(jí)管理模式，才能更好地對(duì)各分包商進(jìn)行全面的管理，并取得良好的效果。
3.4施工總承包管理對(duì)施工安全的管理
施工安全是任何一個(gè)施工現(xiàn)場(chǎng)必須重視并占相當(dāng)?shù)匚坏囊粋€(gè)關(guān)鍵，只有安全生產(chǎn)做得好，才能更快、更好地進(jìn)行施工。而作為總承包商，施工現(xiàn)場(chǎng)的安全將全權(quán)由總承包商負(fù)責(zé)，無論哪家分包商出了問題，其責(zé)任則均由總承包商承擔(dān)，故作為總承包商無論從自身利益還是從業(yè)主工程利益出發(fā)必須對(duì)分包商的施工安全進(jìn)行嚴(yán)格的管理和控制。總包將雇傭一支由訓(xùn)練有素、責(zé)任心強(qiáng)的專業(yè)保安人員組成的保安隊(duì)伍，負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行24小時(shí)的保安保衛(wèi)服務(wù)，防止未經(jīng)批準(zhǔn)的任何人進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)，控制人員、材料和設(shè)備等進(jìn)出場(chǎng)，防止現(xiàn)場(chǎng)材料、設(shè)備或其它任何物品的被盜，禁止任何現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)的打架事件。而對(duì)于本工程，在施工安全方面，我們承諾施工安全目標(biāo)為：杜絕死亡及重傷事故，并將安全事故頻率控制在千分之1.5內(nèi)。
任何分包商進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)必須對(duì)所屬之施工管理人員及施工人員在總承包商參加的前提下進(jìn)行全面教育，并對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的一些特殊部位進(jìn)行詳細(xì)交底，同時(shí)記錄在案。而各工種則由分包商自行安排教育，并將教育記錄交總承包商處。
結(jié)語
從工程實(shí)踐表明，在工程施工中通過采取切實(shí)可行的施工總承包管理方案是確保總承包管理和施工活動(dòng)順利進(jìn)行的前提，文章通過結(jié)合以往的總承包管理中積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，對(duì)總承包管理下的質(zhì)量管理、進(jìn)度管理以及安全管理提出具體的管理策略，為同行提供借鑒。
參考文獻(xiàn)：
篇12
隨著現(xiàn)代企業(yè)的專業(yè)化分工的精細(xì)，勞動(dòng)力的成本的提高，原材料的成本的上漲，利潤透明度提高，工程領(lǐng)域機(jī)械化程度不高，勞動(dòng)密集型的建筑業(yè)，各承包隊(duì)伍水平參次不齊，對(duì)我們總承包企業(yè)管理帶來了很大的難度，要求建立一種以適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)下的施工總承包的管理思路。
1、工程總承包管理模式
(1)總承包公司對(duì)所有工程項(xiàng)目管理的全過程進(jìn)行策劃和指導(dǎo)，為項(xiàng)目經(jīng)理部的正常運(yùn)轉(zhuǎn)配置人員、設(shè)備、物資、資金等生產(chǎn)要素資源，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行以及合同履約等進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)節(jié)，形成對(duì)工程項(xiàng)目運(yùn)行過程的完善的服務(wù)和有效的控制。總承包公司總部應(yīng)要求高素質(zhì)的方案工程師、專業(yè)估價(jià)師、質(zhì)量工程師、管理會(huì)計(jì)師等技術(shù)和管理專家，行成智力技術(shù)密集型的管理決策機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目授權(quán)管理方式。在工程施工中，總承包公司將組建具有綜合管理和協(xié)調(diào)功能的總承包管理型項(xiàng)目經(jīng)理部，總公司對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理部采取授權(quán)管理的方式，項(xiàng)目經(jīng)理作為公司法人代表在項(xiàng)目上的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)充分行使職權(quán)，實(shí)施對(duì)工程項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理、完成管理、工期、成本、安全、現(xiàn)場(chǎng)管理等綜合目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)總公司的決策意圖和公司對(duì)于業(yè)主方的承諾。
(2)專業(yè)施工保障體系。
總承包公司按照工程建設(shè)需要，加強(qiáng)內(nèi)部專業(yè)施工力量的保障能力，確保總承包管理的有效運(yùn)行，重點(diǎn)強(qiáng)化了一批技術(shù)含量大、有技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)發(fā)展前景的專業(yè)公司。同時(shí)對(duì)于一些專業(yè)難度大，技術(shù)要求復(fù)雜而又有市場(chǎng)前景的專業(yè)化施工領(lǐng)域，密切與國內(nèi)外有實(shí)力的大公司合作，形成較高的技術(shù)和管理水平。在施工，我們將充分發(fā)揮我單位的綜合技術(shù)實(shí)力，內(nèi)部專業(yè)化公司為項(xiàng)目施工和總承包管理提供專業(yè)化保障。
(3)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的社會(huì)協(xié)力集團(tuán)。
總承包公司充分利用社會(huì)化專業(yè)分工與協(xié)作的效應(yīng)，以社會(huì)生產(chǎn)要素資源為依托，把一些一二級(jí)資質(zhì)的專業(yè)施工單位、設(shè)計(jì)單位、科研單位、物資采購供應(yīng)單位組建成社會(huì)協(xié)力合作體，共同為工程總承包服務(wù)。在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，通過嚴(yán)格的合同約束和有效管理，使各企業(yè)的工期、質(zhì)量、成本、安全等始終處于總包控制之中并符合公司整體要求，達(dá)到工程建設(shè)的最優(yōu)化目標(biāo)。
2、管理原則
篇13
2.1分包商的施工能力有限，人員的素質(zhì)和技術(shù)水平不高
多數(shù)分包商企業(yè)規(guī)模都不大，這就需要在簽訂分包合理時(shí)要對(duì)分包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審核。但在當(dāng)前部分電力工程分包管理中，存在著審核不嚴(yán)及私人交易的現(xiàn)象，這就導(dǎo)致部分分包商在沒有滿足施工項(xiàng)目具體要求的情況下進(jìn)行施工，其施工能力、人員和技術(shù)都無法滿足施工的實(shí)際要求，從而無法保證工程的質(zhì)量，對(duì)工程效益帶來較大的影響。
2.2分包商所使用的材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)
部分分包商在承接到工程項(xiàng)目之后，在施工過程中為了節(jié)約成本，往往在材料上下功夫，利用質(zhì)量不合格的材料進(jìn)行施工，一旦施工過程中監(jiān)管不力，則會(huì)導(dǎo)致整體工程項(xiàng)目的質(zhì)量受到較大的影響。
2.3一些分包商沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度
施工過程是質(zhì)量管理的最關(guān)鍵階段，一旦管理不力，則會(huì)導(dǎo)致各種違規(guī)操作存在，從而影響到工程的質(zhì)量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏嚴(yán)格的規(guī)章制度，這就導(dǎo)致施工過程中缺乏制約的機(jī)制，再加之分包商自身具有較大的獨(dú)立性，這就導(dǎo)致在施工過程中，往往獨(dú)立進(jìn)行管理，對(duì)工程的整體性較為忽視，在具體施工過程中不能與總承包商的總體規(guī)劃進(jìn)行主動(dòng)配合，從而不利于電力工程總體項(xiàng)目的順利進(jìn)行。
3提高電力工程項(xiàng)目分包管理質(zhì)量的有效措施
3.1增強(qiáng)分包合同管理
電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對(duì)于勞務(wù)分包和專業(yè)分包的工程范圍以及施工中的安全管理責(zé)任進(jìn)行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關(guān)規(guī)定，對(duì)分包單位進(jìn)行擇優(yōu)選擇，然后簽訂安全協(xié)議與分包合同。其中，分包合同必須對(duì)工程的分包性質(zhì)、施工范圍與分包單位的作業(yè)人員進(jìn)行明確，合同的金額要根據(jù)相關(guān)造價(jià)管理的規(guī)定確定。另外，在簽訂了安全協(xié)議與分包合同以后，分包單位才可以進(jìn)場(chǎng)施工。
3.2加大對(duì)二次分包的管理力度
（1）對(duì)于二次分包管理責(zé)任的落實(shí)。電力工程的施工單位對(duì)于二次分包工作的長期性、復(fù)雜性與艱巨性要有充分認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想，強(qiáng)化管理，對(duì)于分包管理的責(zé)任進(jìn)行全面落實(shí)，建立起二次分包的安全管理機(jī)制，促進(jìn)電力工程的安全建設(shè)。同時(shí)，各單位對(duì)于勞務(wù)分包與專業(yè)分包要做好監(jiān)督與管理工作，禁止單位以專業(yè)分包的方式進(jìn)行對(duì)勞務(wù)分包的管理，堅(jiān)決杜絕違規(guī)分包與轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。另外，施工單位還要更好的完善二次分包的管理機(jī)制。（2）對(duì)于分包單位的資質(zhì)要求進(jìn)行明確。按照相關(guān)規(guī)定，對(duì)于專業(yè)分包單位的資質(zhì)要求，要與業(yè)主單位進(jìn)行招標(biāo)時(shí)對(duì)于施工單位的資質(zhì)要求相近。對(duì)于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級(jí)、專業(yè)承包一級(jí)或者更高的資質(zhì)。對(duì)于勞務(wù)分包單位的資質(zhì)要求，必須要具有國家相關(guān)主管部門所頒發(fā)的建筑業(yè)的企業(yè)資質(zhì)，或具有送變電工程的專業(yè)承包二級(jí)、電力工程施工的總承包二級(jí)或者更高資質(zhì)。（3）對(duì)于二次分包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理。在項(xiàng)目分包管理中，需要加強(qiáng)對(duì)二次分包現(xiàn)場(chǎng)的管理工作。施工單位需要全面掌握分包現(xiàn)場(chǎng)人員、進(jìn)出時(shí)間及出勤等具體情況，在作業(yè)前，需要對(duì)分包人員做好技術(shù)交底工作。對(duì)于變電工程的施工現(xiàn)場(chǎng)則需要采取封閉式管理措施。施工企業(yè)還需要對(duì)二次分包現(xiàn)場(chǎng)人員進(jìn)行優(yōu)化配置，在整個(gè)施工過程中進(jìn)行全程監(jiān)控。
3.3協(xié)管分包
在項(xiàng)目分包管理實(shí)施過程中，施工單位做好科學(xué)合理的對(duì)各相關(guān)職能部門進(jìn)行科學(xué)的分工，從而在分包作業(yè)中各部門能夠協(xié)調(diào)管理，強(qiáng)化分包管理的安全機(jī)制，明確工程本部和施工項(xiàng)目部門之間的流程和分包管理界面，確保在分包管理工作中各部門能夠更好的實(shí)現(xiàn)管理的協(xié)調(diào)和完善。