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中國的質量管理工作在近30年的歲月里取得了長足的進步，1978年我國開展了第一個全國質量月，20世紀80年代引進了全面質量管理的理念和方法，90年代開展了質量管理體系的貫標和認證。中國質量協會于2001年成功啟動了全國質量管理獎的評審工作，在全國范圍內導入了卓越績效管理模式。為了引導各類組織追求卓越績效，提高產品、服務和經營質量，增強市場競爭優勢，促進經濟持續快速健康發展，根據《中華人民共和國產品質量法》，國務院頒布的《質量振興綱要》的有關規定，2004年8月中國質量技術監督檢驗檢疫總局頒布了GB/T19580-2004《卓越績效評價準則》及GB/T19579-2004《卓越績效評價準則實施指南》，正式以國家標準的形式在全國各類組織中推行卓越績效模式，這標志著中國的質量管理工作邁入了一個與世界接軌，提升國際競爭力的新階段。

GB/T19580-2004《卓越績效評價準則》參考了最具影響力和代表性的美國波多里奇國家質量獎評價條款，結合中國質量管理的實際情況從組織領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量、分析與改進以及經營效果七方面規定了組織卓越績效評價要求，為國家質量獎的評價和企業提高質量水平，實現卓越績效進行自我學習，自我評價提供了依據。

卓越績效模式是當今企業界和管理界公認的一種成功管理模式，正日益成為一種世界性的標準被推廣和普及。據初步統計，世界上有50多個國家和地區采用卓越績效模式作為本地質量獎的評審標準，同時有更多的組織使用這一標準來進行自我評價，尋找改進機會，通過持續改進，實現卓越績效。它可以鼓勵和引導組織在全面協調可持續發展進程中，提高質量競爭力，實現從優秀到卓越的奮斗目標。在實施卓越績效管理模式中，要構建先進的組織文化體系，科學的戰略管理體系，以人為本的員工管理體系，先進的過程管理體系。

《卓越績效評價準則》核心的內容主要還是從質量管理的領域來實現組織的卓越管理，與ISO9000質量管理體系同屬于質量領域的管理標準，都是為了幫助企業或組織提高質量管理水平，增強企業或組織的競爭能力。但ISO9000質量管理體系與《卓越績效評價準則》仍然存在諸多的不同，ISO9000質量管理體系屬于“符合性評價”標準，好比一個學生的學習成績，雖然及格了，但無法知道自己到底得了多少分，與最好成績的差距有多大，自己的不足在哪里，改進方向如何等等，只是僅僅知道自己已經及格了而已；而《卓越績效評價準則》則屬于質量管理體系是否卓越的成熟度評價標準，它不僅對員工考評結果進行統計，還對考評結果進行原因分析，找出差距，尋找改進方法，它將所關注的質量管理上升為經營管理的大范疇。從管理的效率與效果著手，旨在發現企業或組織當前最迫切、最需要改進的地方，進而使企業或組織不斷追求卓越。

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質量在企業的競爭中日益顯示出其至關重要的地位，許多國家的政府通過設立國家質量獎的方式來提升本國各類組織的管理水平和競爭力。目前，全世界已有約80個國家和地區設立了質量獎。美國波多里奇國家質量獎與歐洲質量獎、日本戴明獎是全球著名的三大質量獎，其中以美國波多里奇國家質量獎的影響最大。中國國家標準《卓越績效評價準則》就是以美國波多里奇卓越績效準則為藍本，并參照歐洲質量獎模型，在充分考慮中國國情，結合中國實際的情況下制定的。2005年我國參照美國波多利奇獎的標準制定了《卓越績效評價準則》和《卓越績效評價準則實施指南》，正式實施以來，國內大批優秀企業貫徹該標準，并取得了顯著的成效，中國質量協會也依據該標準，每年都評出一批企業授予全國質量獎。

近年來，許多學者不斷深入的研究卓越績效，其中，宋家升等研究了卓越績效準則的動態管理模式構成，并提出卓越績效動態管理模式系統運行效果的監控方式。張德華從海爾質量改善體系的發展歷程中探討《卓越績效評價準則》在海爾的應用和創新。李衛紅在卓越績效評價準則的基礎上建立制造業企業質量競爭力評價體系。

這些研究對我國企業質量管理水平及企業質量競爭力的提高起到了很好的指導和促進作用。如果將卓越績效評價準則推廣應用到企業間及產業中的質量成長力評價，也可以取得良好的效果，但是當前研究尚少。本文將重點關注這個問題，以浙江桐鄉市民營化纖A企業為樣本，研究卓越績效對企業成長力的影響。

1.基于卓越績效評價準則的化纖企業成長力評價指標體系構建

卓越績效評價準則從領導，戰略，顧客與市場，資源，過程管理，測量分析與改進及經營結果七個方面規定了組織卓越績效的評價要求，它可以幫助企業提高整體績效和能力，為企業的利益相關方創造價值，并有助于企業獲得長期成功。

有關研究表明，企業成長性貫穿于公司經營過程中，可從盈利能力狀況、資產運營狀況、償債能力狀況、投資報酬狀況、發展潛力狀況衡量企業的成長性。恰好，卓越績效評價準則的經營結果篇中的財務結果也包含上述5個方面。

卓越績效管理把績效評價工作納入公司管理的全過程。通過建立與企業整體戰略密切相關的績效測評體系, 把企業的戰略目標轉化為具體可操作的目標, 實現企業行為與戰略目標的一致與協調。這樣更加貼合對企業成長性的測量。

2.卓越績效導入過程（企業訪談和問卷調查）

筆者根據到浙江民營化纖企業A實地訪談發現當前制約企業成長性的關鍵問題：1.管理層次跟不上企業經營績效的增長，過于粗廣；2.戰略制定到實施仍延續前有家長式作風；3.企業現階段財務杠桿等工具的選擇未考慮其是否匹配企業發展。

該企業在2008年導入卓越績效并獲得桐鄉市市長質量獎，各項經營業績有了長足的進步。2010年又繼續審評嘉興市市長質量獎，并以此為契機在企業內部深入推廣卓越績效的管理模式，通過卓越績效的導入，切實做到管理的制度化，有據可依，知識管理。

在卓越績效的導入和推廣過程中以十一條核心價值觀作為指導思想，例如：（1）遠見卓識的領導：明確化纖企業的生存環境和自身情況，創造員工與企業共同發展的環境，并承擔相應的社會責任；（2）顧客驅動的卓越：了解并滿足內外部顧客的需求和期望；（3）培育學習型組織和個人；（4）尊重員工和合作伙伴：以人為本，與合作伙伴共贏；（5）快速反應和靈活性：管理體制、觀念的轉變、通過授權以靈活應對市場和環境變化；（6）關注未來：關注國家政策、行業、顧客市場、員工的未來發展；（7）促進創新的管理：化纖產品、生產工藝技術、管理體制的創新；（8）基于事實的管理：在各種會議上總結經營業績，并對比分析，找出不足產生的原因，明確責任及時修正；（9）社會責任和公民義務：承擔相應的社會責任；（10）重在結果和創造價值；（11）系統的視野：整體運營過程的一致性、協調性。

2011年4月初，浙江民營化纖企業A導入了卓越績效管理模式，在梳理公司前有工作流程的基礎上，剔除繁瑣的、不必要的工作環節，準確定位工作的關鍵節點，不斷細化各個部門工作配合，深入導入卓越績效管理模式。

3.卓越績效對企業成長性的影響

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卓越績效模式是綜合全面質量管理的一種有效管理方法和工具，該模式源于美國波多里奇獎評審標準，是在研究全球卓越領先企業的最佳實踐和最佳管理理論的基礎上對企業進行診斷、管理咨詢及提升企業經營績效的系統管理模式。該模式從核心層的11條核心價值觀、過程層的6個過程、結果層的5項結果、操作層的22條評分標準四個層面多維度對企業綜合績效進行評價和管理，前國際上已有80多個國家和地區采用卓越績效模式作為國家質量獎評獎的標準，被稱為“組織成功的路線圖”。

我國于2004年正式了《卓越績效評價準則》和《卓越績效評價準則實施指南》兩個標準，標準的頒布，加快了中國企業實施卓越績效模式的步伐，使實施卓越績效模式進入了規范化、標準化的軌道，也標志著我國全面質量管理的推進進入到了一個全新階段。在國家質監總局、中國質量協會等相關協會和政府職能部門的推動下，企業紛紛導入卓越績效模式，通過導入卓越績效模式，使企業學會了世界上最先進的經營管理方法。為了適應國內外不斷變化的經濟形勢，同時使標準更好地保持先進性、適用性和有效性，2008年國家正式啟動對兩個標準的修訂工作，并于2012年3月正式頒布了《卓越績效評價準則》（GB/T19580-2012）和《卓越績效評價準則實施指南》（GB/Z19579-2012）。新頒布的兩個國家標準，立足于我國的實際情況，對條款內容的評價要求以及七大類目條款分值的分配等方面，都做了相應調整，比原標準更為準確且更具可操作性，為企業管理理念的轉變帶來了突破性的變革。

二、卓越績效模式的理解

根據《卓越績效評價準則》的術語和定義，“卓越績效模式”指得是“通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到發展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關方創造價值，并使組織持續獲得成功的經營模式。”卓越績效模式建立11個基本理念----遠見卓識的領導、顧客驅動的卓越、組織和個人學習、重視員工和合作伙伴、快速響應和靈敏性、關注未來、促進創新的管理、基于事實的管理、社會責任和公民義務、關注結果和創造價值、系統的觀點；6個過程----領導、戰略、顧客與市場、測量分析與改進、資源、過程管理；5項結果----顧客結果、產品與服務結果、財務結果、資源結果、過程有效性結果以及22條評分標準的一組相互關聯的核心價值觀和原則的基礎上，2012年頒布的標準明確的11個核心理念是整個準則靈魂與基石，融入至準則的全部條款，是對企業各項生產經營活動管理和評價的依據。

三、軍工企業導入卓越績效模式的必要性

1、導入卓越績效模式是挑戰性法律法規的要求

在當今環境下，如果你站著不動，那就是在退步。企業在各個發展階段，總面臨不同的成長問題，縱觀軍工企業質量管理體系的發展，自90年代初期推行并運行了ISO9000族標準以來，先后按照GJB9001B-2009、KJB9001-2006以及AS9100C標準所要求，建立質量手冊、質量保證大綱、質量管理體系程序文件、質量管理體系管理文件、生產工藝規范、檢驗試驗規范等一套完整的體系文件來規范產品實現過程的各項工作，對質量管理要求規定的非常詳細，目的是通過要求在產品實現過程中的每一環節都符合相應的標準，來確保最終產品的質量。20多年來，先后通過了第二方、第三方質量管理體系審核認證及復審，客觀上起到了規范和建立一個滿足顧客要求的質量管理體系的作用，同時也促進了公司質量管理體系的不斷完善。隨著貫標認證、復評的廣泛開展，“認證之后怎么辦？”“如何進一步提高企業整體的管理水平和產品、服務質量？”等成為擺在企業面前必須面對和思考的問題。

時下力推的卓越績效模式為進一步提高企業質量管理水平指明了方向，堅持科學發展觀，引領企業由基礎的ISO9001等合格評定的管理體系向追求卓越的卓越績效模式發展。卓越績效模式提供了一種評價方法，提供了一個綜合實現大質量的組織模式，通過使用這種方法對企業生產經營管理進行評價診斷，找出急需改善的問題點，然后運用精益6西格瑪等方法來進行解決，通過質量工作持續改進長效機制，來消除或消弱制約企業戰略實現的障礙因素，從而實現卓越績效的目標。卓越績效評價標準中的過程管理模塊涵蓋了ISO9001的要求，管理理念從以往的產品質量、工作質量、過程質量、體系的質量，擴展到企業的經營質量，追求企業綜合業績。卓越績效強調靈活和快速反應，對于軍工企業而言，更關注對內外部顧客需求的敏感性，及時處理顧客反應的各類問題和信息，使企業不斷適應市場的變化和要求，綜合業績除了利潤和銷售額以外，還包括軍方滿意度、忠誠度軍事效益等方面績效。

2、導入卓越績效模式是軍工企業又快又好發展的需要

國家對航空工業非常重視，把航空列為重要高技術領域，軍工企業面對戰略發展的機遇期，致力于營造“忠誠、敬業、創新、發展”的文化理念，充分利用航空武器裝備技術優勢和人才優勢，相繼建立了關鍵核心技術和先進技術管理體系，通過多型號、多品種的規模化生產，實現了歷史性跨越式發展。但是，各企業在取得輝煌成就的同時，也存在一些不容回避的問題：隨著新品開發和改進改型的增加，科研生產難度加大，對產品性能、可靠性、安全性要求更高，尤其是民用航空領域與國際上先進水平相比，差距更大。因此，應該向國內外成功企業學習，推動以質量為核心的卓越績效模式，通過優化資源配置，激發員工的學習能力和創新能力，持續改善內部管理體系和業務流程，提升軍工企業的質量保證能力，向部隊提供適用的武器裝備。通過提高綜合績效，推動公司又快又好發展。

四、軍工企業實施卓越績效模式的基礎和條件

1、不斷健全的管理方法和管理技術

當前，航空工業所屬企業都在積極探索和實施精益6西格瑪管理、流程再造、成本工程、KPI＼..等管理理論和管理方法，不但確保了高新技術武器裝備和重大科技工程項目研制生產的順利進行，而且使企業的整體管理水平得到大幅度的提升。另外，質量、環境、職業健康安全管理體系標準已在軍工企業得到貫徹和執行，為實施卓越績效模式打下了良好的基礎和條件。

2、質量管理體系建設日臻完善

貫徹質量管理體系標準是實施卓越績效模式的基礎和條件，軍工企業從80年代中期開始建立質量管理體系，90年代相繼通過了國家認證機構的軍工產品質量管理體系資格認證；隨著國民經濟的發展，民用市場對航空產品的需求越來越迫切，考慮民用的有關要求，按中國民用航空規章CCAR-21建立民機質量管理體系，通過了適航當局的審查；在市場開發過程中，為了能與國外公司合作生產先進航空產品，對AS9100標準進行了全面貫徹和落實，并逐步完善質量管理體系，獲得國外認證公司的質量體系認證證書，逐步完善的質量管理體系為實施卓越績效模式奠定了堅實的基礎并創造了良好的條件。

3、軍工企業實施卓越績效模式有可借鑒的經驗和做法

當前，我國的全國質量獎卓越績效模式的評價準則和組織實施的程序日趨完善，尤其是近幾年來中航工業一些單位對卓越績效模式進行了積極的探索與實踐，成都飛機工業公司作為中航工業的優秀企業，獲得了2007年全國質量獎的殊榮。原中航二集團也制定質量管理獎的評審管理辦法，納入了軍工行業的特殊要求，這些都為軍工企業實施卓越績效模式提供成功的經驗和做法。

五、軍工企業實施卓越績效模式的思路與方法

1、領導重視是關鍵

在任何單位，要實施一項全新的管理方法都不是一件容易的事，因為原有的管理方法會形成“路徑依賴”，影響著領導、員工觀念，束縛著日常行為，對導入卓越績效模式會形成各種干擾和阻力。因此，只有高層領導的親自參與和推動，才能把卓越績效模式的思想、方法、工具落實到實處；只有領導的重視與理解，及時解決實施過程中遇到的困難和障礙，才能確保卓越績效模式的順利實施。

2、選擇有經驗和負責人的咨詢機構

由于卓越績效模式是一個綜合績效管理的方法和工具，能夠提供有效診斷的評價方法，如果借助比較專業的咨詢機構來協助診斷，找出公司的優勢和劣勢并確定改進優先順序，一定比僅僅依靠公司的自身力量去實施會事半功倍。

3、卓越績效評價準則的培訓和自評師隊伍的建立

首先，在做出卓越績效模式導入決定后，應當為高、中層領導和推進小組安排《卓越績效評價準則》（GB/T19580-2012）和《卓越績效評價準則實施指南》（GB/Z19579-2012）的導入培訓，推行小組除參加正常培訓外，還應該在咨詢師的指導下，結合公司現狀，不定期地開展對標準的深度剖析與評價方法應用的培訓，系統全面地掌握卓越績效模式的評價準則，為今后進行自我評價打下良好基礎。

4、全員參與

卓越績效模式的實施是企業的整體行為，因為其覆蓋面超過其他任何管理模式，它覆蓋了企業全部職能部門及業務范圍、產品實現和經營管理全過程。因此，采取形式多樣、渠道暢通的培訓方法，讓所有員工參與，激發干部、員工的潛能，是成功實施卓越績效模式的重要保證。

5、成立卓越績效領導小組和推進小組

推進小組由質量保證部、企業規劃部、人力資源部等主要領導組成，是一個跨部門的組織機構，并授予總經理之下的直接權利，負責對卓越績效模式的推廣、實施、監督和評價等日常工作。推進小組的成員在充分理解周月績效準則的基礎上對7大模塊要進行分工和協作。

6、依據評價準則對企業進行全面的內、外部的管理診斷，明確多層次改進方向

正常情況下，咨詢機構會依據《卓越績效評價準則實施指南》附錄B組織概述中涉及七個領域的22個評分項進行綜合評價與打分，在較短時期內進行一個概括地評價，給出“亮點”與改進項，同時確定影響經營質量的關鍵因素，供高層領導決策進行改進，并定期對改進進行評價，形成“PDCA”持續改進。在這個過程中，各模塊負責人應跟隨相應咨詢小組了解如何進行診斷咨詢和如何進行評價，這樣可以迅速提高相關人員對準則的理解和自我評價過程要領的掌握。

7、制定和實施自我評價計劃

依據所制定自我評價計劃，遵循卓越績效評價方法和評分指南進行評價，確定優勢、改進項目以及分數，編制綜合自評報告，列出最重要的優勢、最顯著的改進機會，附上詳細的評分表，給出得分分布表。通過自評，可以全面深入了解公司各個部門工作的質量和效率，掌握公司前期改進的結果與效果。

8、總結經驗

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二、總體目標

圍繞“質量提升”的總要求，在全市范圍內積極推廣卓越績效管理理念，重點引導和推動我市新興產業、重點產業集群、省級以上名牌和規模以上企業以卓越績效為導向，不斷強化質量管理和管理創新，力爭通過3年（2010年至2012年）的努力，全市企業的整體質量管理水平明顯提高，抗風險和可持續發展的能力顯著增強，確保管理水平在全省乃至全國的領先地位。

2010年工作任務：加強引導，年內全市40％省級以上名牌產品生產企業有效貫徹《卓越績效評價準則》標準，規模以上企業貫標率達10％（750家）以上；重點在電動自行車、現代物流產業建立市級卓越績效管理示范基地；創建卓越績效達標企業10家以上；培育爭創“市長質量獎”企業累計達5家。

2011年工作任務：強化指導，年內全市60％省級以上名牌產品生產企業有效貫徹《卓越績效評價準則》標準，規模以上企業貫標率達20％（1500家）以上;重點在生物醫藥、新材料產業建立市級卓越績效管理示范基地；創建卓越績效達標企業10家以上；培育爭創“市長質量獎”企業累計達7家。

2012年工作任務：全面推進，年內全市省級以上名牌產品生產企業100%貫徹《卓越績效評價準則》標準，規模以上企業貫標率達30％（2250家）以上;重點在集成電路、機光電產業建立市級卓越績效管理示范基地；創建卓越績效達標企業10家以上；培育爭創“市長質量獎”企業累計達10家以上。

三、主要措施

（一）積極推行首席質量官（cqo）制度

首席質量官是企業質量戰略的首席成員。建立和實施首席質量官制度是產業轉型升級的重要途徑，是進一步落實企業質量主體責任，在更高層面上推進質量管理水平、提升質量競爭力的重要抓手，廣大企業要把建立和實施首席質量官制度作為企業發展的第一要務，把優秀的質量管理人才推到質量管理的前沿，真正建立起企業的質量文化體系，要把建立和實施首席質量官制度作為企業質量人才建設的重要途徑，制定切實有效的人才培訓計劃。職能部門要大力引導企業推進首席質量官制度建設，積極傳播先進的質量理念，倡導企業建立卓越績效管理模式，引導質量管理人從質量經理人員向首席質量官拓展，推動企業質量文化建設。

（二）深化卓越績效管理孵化載體建設

目前，我市擁有1個省級卓越績效孵化基地和2個市級卓越績效管理示范基地，為全市實施卓越績效管理模式的企業提供了一個很好的合作交流平臺。下一階段，要積極探索和重點加強在全市重點產業集群以及物聯網、新能源與新能源汽車、節能環保、生物、微電子、新材料與新型顯示、軟件與服務外包、工業設計與文化創意等新興產業中卓越績效管理模式的推廣和應用，進一步擴大產業、行業覆蓋面。要及時總結和推廣先進企業的做法和經驗，通過組織召開現場會、觀摩會、研討會，傳授先進企業的典型事例，加快卓越績效管理模式在全市的普及和推廣步伐。

（三）全力推進貫徹《卓越績效評價準則》國家標準

市各有關職能部門要切實加強推行卓越績效管理的培訓輔導工作，全力推進企業素質和管理水平的提升，要制定系統的、科學有效的教育培訓計劃，要加強與大專院校、中介機構的聯合與協作，建立完善卓越績效管理培訓師資隊伍，積極實施“123”貫標工程，即：2010年全市規模以上企業10%貫徹《卓越績效評價準則》國家標準；2011年全市規模以上企業20%貫徹《卓越績效評價準則》國家標準；2012年規模以上企業30%貫徹《卓越績效評價準則》國家標準。同時針對不同企業、不同管理層次，舉辦形式多樣的質量管理知識培訓活動，進一步擴大培訓面。

（四）充分發揮“市長質量獎”的引領作用

要充分發揮“市長質量獎”對組織管理創新的引領、推動和服務作用，使之成為全社會參與管理創新的重要引擎，要有計劃地將評獎范圍從工商企業向對公共生活有重大影響的醫療教育機構、非營利組織和公共管理部門擴展，提升公共服務質量，探索行業應用模式，打造高水平的公共服務業。要深化國內外交流，加快形成以企業為主體的管理創新機構，促進技術、管理和組織創新，提高創新成果轉化和市場應用水平，形成具有無錫特色的技術和管理創新雙輪驅動發展道路。

（五）廣泛開展“標桿對比”活動

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主要術語的解釋

1.卓越績效

卓越績效的定義是：“通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關方創造價值，并使組織持續獲得成功。”績效是指過程輸出結果和從產品、服務中獲得的結果，可以對照目標、標準、過去的結果和其他組織進行評價和比較，以非財務的和財務的術語來表示。《卓越績效評價準則》中所描述的結果績效包括顧客滿意程度等七個方面的結果績效。在這里，卓越績效是一種綜合的組織績效管理方式，運用這種方式，可使組織獲得持續成功。

2.治理

治理的定義是：“在組織工作中實行的管理和控制系統。包括批準戰略方向、監視和評價高層領導績效、財務審計、風險管理、信息披露等活動。”治理過程可能包括批準戰略方向、監視和評價高層領導績效、財務審計、風險管理、信息披露和股東報告等。確保有效的治理對于增強受益者和社會的信任以及組織的有效性非常重要。

3.標桿

標桿的定義是：“針對相似的活動，其過程和結果代表組織所在行業的內部或外部最佳的運作實施和績效。”換言之，標桿指的是行業內外代表同類活動中最佳做法或績效的過程和結果。可以說，標桿分析是一種依據產業最佳行事方式來確立業績目標和質量改進項目的方法，也是一場廣泛開展的調研與取經的運動，它確保了最佳形式方式能夠被發現、采納和實施。

4.價值創造過程

價值創造過程的定義是：“為組織的顧客和組織的經營者創造收益的過程。”過程是指在組織內部或外部為顧客生產產品或提供服務的相互聯系的活動。在價值創造過程中，多數員工介入這些過程，通過這些過程產生組織的產品、服務，并給組織的股東和其他主要相關方帶來實際的經營結果。

5.支持過程

支持過程的定義是：“支持組織日常運作、生產、服務交付的過程。”支持過程可以包括財務與統計、設備管理、法律服務、人力資源服務、公共關系和其他行政服務。這些過程雖然不能直接為顧客增加價值或創造價值，但為價值創造過程的實施起到保證、支持作用。其中關鍵支持過程包括人力資源服務、財務和會計管理、基礎設施管理等等對價值創造過程、員工和日常運作起最重要支持作用的過程。

6.使命

使命也稱為宗旨、目的，是指組織的角色、任務或總體功能，反映了一個組織之所以存在的理由或價值，以及組織的靈魂之所在。使命可以界定為所服務的顧客或市場，所提供的產品和服務功能或價值，與眾不同的能力，或所運用的技術。組織的所有工作均應以使命為導向。而具體組織的使命是對其存在的規定，應有其獨特性。

7.愿景

愿景是指組織所渴望的未來圖景和境界，是一個組織的整體發展方向和所要追求的目標。愿景描繪的是：哪兒是組織的前進方向，什么是組織的圖謀，或者組織希望將來如何被理解。作為現代領導理論最具魅力的領導方式，愿景規劃的領導必須具備相當的遠見卓識和高度的想象力。

8.價值觀

價值觀是指期望組織及其員工如何運作的指導原則或行為準則。它反映和增強組織所渴望的文化，以適當的方式，支持和指引每一位員工做決定，幫助組織完成其使命，達成其愿景。價值觀必須以高層領導的行動和行為作為支持，并體現于組織全體人員的言行舉止中。

9.組織文化

每個人都有其獨特的性格特征，即個性，每個組織也同樣有其個性，我們稱之為組織文化。它是組織成員共有的價值和信念體系，在很大程度上決定了組織成員的行為方式。對組織文化完整的定義是：組織在長期的生存和發展中形成的，為本組織所特有的，且為組織多數成員共同遵循的宗旨（使命）、最高目標（愿景）、價值標準、基本信念和行為規范（價值觀）等的總和及其在企業活動中的反映。

卓越績效評價要點

卓越績效評價是一種診斷式的評價，既包括對組織的優勢和改進機會的定性評價部分，又包括總分為1000分的定量評價部分，以便全方位、平衡地診斷評價組織經營管理的成熟度。這兩部分的評價相互關聯，定性評價是定量評價的依據，而定量評價是定性評價的度量。除了初期自我評價可能會僅使用定性評價外，在大多數實際評價中兩者是聯合使用的。

從評價的主體角色看，卓越績效評價可分為第一方評價（自我評價）、第二方評價和第三方評價（質量獎評價）；從評價的客體特征看，卓越績效評價可分為資料評價（評價人員僅對反映組織過程和結果的書面資料進行評價）和現場評價（評價人員深入組織的運營現場進行評價）；從評價人員的組織形態看，卓越績效評價又可分為獨立評價和合議評價（評價人員以團隊的方式進行討論，作出綜合一致的團隊評價結論）。

根據《卓越績效評價準則》的規定要求和被評價組織的信息，按過程、結果兩種評分項進行評分時，需要注意以下要點：

1.對“過程”的評分要點

對“過程”的評分是指，評價組織為實現標準4.1~4.6中各評分項要求所采用的方法、展開和改進的成熟程度。用方法———展開———學習———整合四個要素評價組織的過程處于何種階段。

“方法”評價要點：

（1）組織完成過程所采用的方式方法；

（2）方法對于標準評分項要求的適宜性；

（3）方法的有效性；

（4）方法的可重復性，是否以可靠的數據和信息為基礎。

“展開”評價要點：

（1）為實現標準評分項要求所采用方法的展開程度；

（2）方法是否持續應用；

（3）方法是否使用于所有適用的部門。

“學習”評價要點：

（1）通過循環評價和改進，對方法進行不斷完善；

（2）鼓勵通過創新對方法進行突破性的改變；

（3）在組織的各相關部門、過程中分享方法的改進和創新。

“整合”評價要點：

（1）方法與在標準其他評分項中識別出的組織需要協調一致；

（2）組織各過程、部門的測量、分析和改進系統相互融合、補充；

（3）組織各過程、部門的計劃、過程、結果、分析、學習和行動協調一致，支持組織的目標。

2.對“結果”的評分要點

結果是組織在實現標準4.7要求中得到的輸出和結果。評價結果的要點為：

（1）組織績效的當前水平；

（2）組織績效改進的速度和廣度；

（3）與適宜的競爭對手和標桿的對比績效；

（4）組織結果的測量與在“組織概述”和“過程”評分項中識別的重要顧客、產品和服務、市場、過程和戰略規劃的績效要求相鏈接。

卓越績效評分過程

1.了解組織

評價人員通過撰寫（對于自我評價）或閱讀（對于外部評價）“組織概述”來了解組織的關鍵影響因素和所面臨的挑戰，包括以下幾個方面：

（1）組織的環境

主要的產品和服務及其交付方式、途徑，如直接交付、通過經銷商等；

組織文化，組織的目的、愿景、使命和價值觀；

員工的基本情況，包括教育水平、職位和年齡構成等，以及特別的職業健康和安全要求；

主要的技術和設備設施；

組織運營的法規和政策環境，包括環境、職業健康和安全、財務及產品的法規要求，以及認證、注冊登記等方面的要求。

（2） 組織的關系

組織機構和治理系統，董事會、高層領導和母公司之間的報告關系（適合時）；

組織的主要顧客群和市場細分，它們對產品和服務的主要要求、期望及其差異點；

價值創造過程中供應商和經銷商的角色，最重要的供應商和經銷商類別，最重要的供應鏈要求；

與主要供應商和顧客的伙伴關系和溝通機制。

（3）組織面臨的挑戰

在所在行業內或市場中的競爭地位、規模和發展情況，競爭對手的數量和類型；

組織超越競爭對手、取得成功的關鍵因素，正在影響組織競爭地位的主要變化；

行業內比較性和競爭性數據的獲取資源，行業外類似過程比較性數據的獲取資源，對獲取數據方面的要求；

組織在關鍵業務、運營和人力資源方面所面臨的戰略挑戰。

（4）績效改進系統

聚焦績效改進、指導系統評價和改進關鍵過程的總體方法，如精益生產、六西格瑪等；

組織內學習和共享知識資產的總體方法。

2.逐項的定性評價

在了解組織的環境、關系、所面臨的挑戰和績效改進系統后，評價人員根據評價準則、評價要點和指南，對各評分項的要求逐項評價，逐項寫下定性的評語。每項評語應包括3個部分：

（1）觀察到的事實。基于評價準則，組織所做的或沒做的；

（2）實例。用于支持“觀察到的事實”的典型例證；

（3） 因此會有什么結果。對照關鍵因素、評價準則進行推論。

3.逐項的定量評價

在確定分數的過程中應當遵循以下原則：

（1）應當評審評分項中的所有各方面，特別是對組織具有重要性的方面；

（2）給一個評分項評分時，首先判定哪個分數范圍總體上“最適合”組織在本評分項上達到的水平。

（3）組織達到的水平是依據對四個過程要素、四個結果要素整體綜合評價的結果，并不是專門針對某一要素進行評價或對每一要素評價后進行平均的結果；

（4）在適合的范圍內，實際分數根據組織的水平與評分要求相近的程度來判定；

（5）“過程”評分項分數為50%，“結果”評分項分數為50%；

（6）當由若干評價人員進行合議評價時，按照如下合議原則：評分極差小于等于15%時，使用中間分；評分極差為20%或25%時，通過討論決定或使用中間分；評分極差大于等于30%時，必須討論決定。

4.綜合評價

依據逐條評語，歸納編寫“綜合評價報告”，包括最重要的優勢或出色的實踐與結果，以及最顯著的改進機會、擔憂、弱項或差距。

評分項的得分百分比與該評分項的分值相乘，即為該評分項得分，并將所有評分項得分相加，即得出被評價組織的經營管理成熟度總分。在滿分1000分的定量評分系統中，500分是一個基本成熟的等級。

如何進行自我評價

組織與人一樣，也存在優勢與不足。要想在日趨激烈的競爭中占有一席之地，組織必須不斷地進行“自我省思”。只有在認識自我的基礎上，發揚優勢，改進不足，才能實現組織的整體優化和持續發展。而自我評價正是組織審視自我，明確優勢和發現改進機會的一個有效方法。

組織的自我評價是組織自覺地采用某種標準，對其活動和結果全面、系統、定期地進行評審的管理活動，其目的是為了自我改進，追求卓越。早在質量獎產生以前，已有不少組織自覺開展自我評價活動尋找當前存在的不足。但這些活動只是個別行為，其方法也缺乏系統性、科學性。直到質量獎的興起，自我評價才真正具有了較強的生命力，得到了更多企業的重視和采用。而自我評價理論經過不斷完善，也逐漸形成了一整套科學的方法體系。不少企業在申請質量獎的活動中發現，一旦自我評價形成常規，不僅對獲獎有益，更重要的是為企業提供了一個自我學習和學習其他企業的機會和方法。

一、 自我評價的一般流程

自我評價應當是包括“評價、改進、創新和分享”的“學習循環”，即：通過評價、找到改進和創新的機會并排出優先次序，配置資源予以實施，并在獲得成效后組織內部分享、推廣，然后回到新一輪的“學習循環”。

1.領導承諾和評價準則培訓

首先，高層領導應明確對自我評價的主導責任，因為自我評價要求受評組織是活動的主體。同時還應當為高、中層領導和推行卓越績效評價準則骨干人員安排導入培訓，為隨后的正式評價打下良好的基礎。

2.策劃和制定自我評價計劃

這一階段的工作主要包括以下幾個方面：

（1）確定進行自我評價的合適區域。自我評價的開展范圍既可以是整個組織，也可以是組織的一個部分，如一個部門、一個分廠等。

（2）選擇進行自我評價的過程。自我評價是針對過程和結果的，開始時可以選擇1~2個過程及其結果，做先導性試驗。

（3）界定自我評價涉及到的單位或部門。因為過程通常是跨部門的，所以應當根據所選擇的過程，來確定在對該過程中進行自我評價時需要哪些部門的配合。

（4）選擇內部評審員，建立自我評價組。評審員可來自質量、設計、生產、人力資源、企管、財務、市場及辦公室等部門。必要時聘請外部顧問參與、指導。

（5）制定自我評價的計劃和指導方針。包括評價時間、場所、評價內容和評審員分工安排。

3.實施自我評價

按照“評分要點”和“評分過程”的要求，逐項進行定性和定量的評價，確定優勢、改進機會以及分數，并提出綜合性的自評報告，列出最重要的優勢、最顯著的改進機會，編寫綜合性的自我評價報告，附上詳細的評分表。

組織可以按上述要求進行全面的詳細評價，也可以僅進行定性評價而不進行定量評分，僅輸出綜合報告而不編寫逐項的評語。

組織可以基于現狀直接開展自我評價，也可以先組建材料編寫組，收集材料、數據，提出初稿，作為正式評價的依據和參考。

4.制定改進和創新計劃

在完成自我評價后，召開自我評價匯報后，向高層領導報告自我評價的過程和結果，討論以下幾個方面：

（1）組織的最重要優勢及鞏固措施，以及進一步發揚光大、分享、推廣和創新、變革的可能性；

（2）組織的最顯著改進機會和優先次序，以及如何配置人力物力資源，采取改進措施；

（3）卓越績效模式的下一步推進計劃。

5.實施改進和創新計劃

建立改進團隊，授予團隊權限，并配置必要資源，實施改進和創新。這里需要強調的是，自我評價本身只是一項分析和評價的活動，不會導致組織經營管理水平的提高。對于發現的待改進領域，如果不采取任何改進措施，則自我評價是無效的。因此，組織必須制定和實施相應的改進和創新計劃，才能真正體現自我評價促進組織持續改進和創新，向著“卓越”目標邁進的特點。

6.分享、推廣改進和創新成果

跟蹤改進和創新計劃的實施進展，驗證改進和創新計劃的效果，并將行之有效的改進和創新實踐進行分享和推廣。

二、自我評價應注意的事項

1．確保高層領導的參與。高層領導可以協調各種資源的分配，起到模范作用和激勵其他人員。高層管理者的承諾可以使組織自我評價經受住許多挑戰。

2．選好自我評價的時機。組織在任何時候使用卓越績效準則都不嫌早，但也有例外的時候，例如在下述情況下就不宜作自我評價：

（1） 所有管理計劃都是短期的，根本沒有長期策劃和經營戰略；

（2） 正在進行重大的組織變化；

（3） 組織采用“黑匣子”管理制度；

（4） 自認為組織經得起任何考驗；

（5） 不愿面對問題和解決矛盾。

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卓越績效模式可以從“道”和“術”兩個層次來理解。就“術”的角度而言，該模式由7個類目“要求”構成一套評價準則。7個類目包括：領導、戰略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經營結果等。卓越績效評價準則建立在“大質量”理念之上，重視組織的“戰略策劃”與“關鍵過程”的運行，追求卓越的“經營結果”，宣揚“以人為本”的組織文化和組織的“社會責任”。準則通過這7個類目即七個維度對組織質量管理進行充分評價，評價準則全面覆蓋了組織經營全過程，充分體現了優秀組織的全面質量管理標準與要求，為企業追求卓越指明方向。從“道”的角度來看，卓越績效模式是一套價值觀的載體。打個比方，如果把卓越績效模式看作是一個注射器，其所承載的一套價值觀便是治病救人、強身健體的“靈丹妙藥”。如果不理解，甚至不接受這些價值觀，而單純地強調或重視準則類目的要求，就如同是在注射一個未裝藥液，甚至是裝錯了藥液的注射器一樣，其效果和后果是不言而喻的。

三、卓越績效模式的評價方法

卓越績效模式采用“診斷式”評價方法，既包括對組織的優勢和改進機會的定性評價，又包括總分為1000分的定量評價，以便全方位、平衡地診斷組織經營管理的成熟度，所以又叫“成熟度”評價。評價方法圍繞模式的7大類目從過程和結果兩個層面對組織運行質量和管理績效進行評價。對管理過程按照“方法—展開—學習—整合”的方法進行評價，對管理結果按照“水平—趨勢—比較相關性—差距”的方法進行評價。這為實現組織的精細化管理提供了可量化的標尺和互相學習的比較標桿，同時也為第三方評價提供了可量化的標準。卓越績效模式的評價方法是以顧客為導向，追求卓越績效的管理理念。它關注組織整體績效，不僅可用于組織對外申請相關獎項，諸如國家質量獎、質量管理獎等，更重要的是可用于組織管理績效的自我評價，有利于組織更好的獲得經營績效。

四、卓越績效模式在成人高等教育機構中的應用價值

成人高等教育作為我國教育事業的重要組成部分，在普及高等教育、構建終身教育體系中發揮了不可替代的重要作用。但近年來，由于諸多原因，如質量管理理念滯后、質量監控意識不強、質量過程管理不到位、辦學行為不規范、辦學機構過分追求利益化、教育產品不能更好地適應大眾需求等，導致成人高等教育質量無法取得與傳統高校相同的質量聲譽，社會認可度不高。成人教育培養的人才之所以受到社會的冷遇，歸根結底在于其教育質量沒有相關保障。目前，成人高等教育質量的評估仍然停滯在由政府主導的自上而下的模式。從政府、市場與成人高等教育機構的關系看，成人高等教育機構只有通過市場認可的質量保證方式，才能獲得市場的認可。卓越績效模式作為市場認可的“提問式”和“開放性”的國際標準，即組織有多優秀，標準就有多高，被引入和應用到成人高等教育，在指導成人高等教育建構質量管理保障體系、追求卓越績效質量管理與經營等方面具有重要理論與現實價值。

1.有助于成人高等教育機構建立卓越績效質量管理機制

卓越績效模式是一個始于組織使命，從組織戰略高度系統評價組織運營績效的評價方法。作為一種全新的自我評估和外評工具，為組織提供了一套系統的、可操作的和權威的現代化全面質量管理框架。在高等成人教育領域涉及的領導與戰略、學生及利益相關者與市場、過程管理、教職員工、測量分析與知識管理和組織績效結果，為高等成人教育機構在更高的層面上展開和探討教育質量管理提供了理想的架構。模式以學生和受益者，以及教職員工為重心，強調全員積極參與管理，通過卓越績效評價及時檢查、發現和改進計劃活動的執行落實情況，發現組織計劃工作中的優勢和改進機會，促進組織內部質量管理和教學質量的持續提高。從以下幾方面不斷改進和提高組織整體績效和教育質量管理水平：組織可以通過卓越績效自評清晰了解自身的強項和弱點，以及需要改進的關鍵領域，并制定改進的方案措施。促進組織重視每一個環節的質量監督和過程控制，及時糾正錯誤，力爭一開始就把握事情的發展方向。促使組織充分利用一切恰當的教育資源來改善內部和外部環境，營造良好的組織氛圍，謀求各種力量的支持，建構共同合作的基礎框架。進一步加強組織重視內部資源的開發和利用，尊重每個人的價值觀，鼓勵全體員工的積極參與，調動大家的創造性。促使機構實施管理創新，以客觀數據分析為決策基準，強化質量意識，激發責任感，保持質量持續提高。通過卓越績效評價標準在高校成人教育機構的針對性內化與靈活運用，構建教育特色鮮明的卓越績效管理運行機制，提升組織績效，實現管理創新，助力高校成人教育機構全面提升教育服務水平和運營管理水平。

2.有利于構建和全面闡釋成人高等教育機構的組織文化

卓越績效模式的標準本身就是，以價值觀和行為準則為基礎的企業文化。在組織內部，表現為全體員工的素質和據此員工為了達到組織目標所做的各種工作的互動上；在組織外部，表現在全體員工的素質和據此所負的社會責任程度上。卓越績效模式提供了一個企業治理的文化。成人高等教育機構通過構建卓越的組織文化，不斷增強組織的凝聚力，增強教職員工的責任心和主人公意識，為教職員工提供遠大的理想和強勁的動力，促使組織不斷創造卓越。

3.有助于成人高等教育機構人力資源管理提升

在一定程度上，成人高等教育從業人員素質與能力決定著成人高等教育產品質量，決定著組織的生命力。通過構建成人高等教育卓越績效質量管理體系，可以大力提升機構組織的人力資源管理工作。首先，卓越績效質量管理體系具有基于事實的管理屬性，其過程管理和檢測分析是最可靠并具有憑證效力的資源，具有很高的可靠性和真實性，為人力資源工作提供客觀憑證依據。其次，卓越績效模式檢測評價能夠動態地、全面地反映員工思想、工作與學習等基本狀況，使組織客觀、公正地評價每一位員工成為可能，使員工的職稱評審、工資晉升、年度考核、選優評先等工作能夠順利有序地進行，也為組織合理配置和任用員工提供重要的輔助決策信息。再者，卓越績效管理體系具有激勵與凝聚作用。員工的工作呈現為個體化，當員工個人目標與組織整體目標一致時，便會產生動力，推動組織事業不斷前進。卓越績效模式要求具有前瞻性的領導因地制宜地規劃符合員工隊伍實際條件的戰略計劃，促進戰略的有效執行，從而增加組織凝聚力，有效激勵員工榮譽感與責任感，促進組織良性發展。

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（二）卓越的概念。2004年的GB/T19580《卓越績效評價準則》國家標準對術語“卓越績效”定義為：“通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關方創造價值，并使組織持續獲得成功”。可見，組織為了實現卓越績效的方法是多樣的、綜合的，激勵就是其

中之一。

二、卓越的一般表現

（一）先進的管理思想。先進的管理思想是任何組織發展的前提，思想落后的組織很難生存、發展下去，而具有卓越績效的企業必然是有先進管理思想作為指導的。

現在很多企業開始采用一些先進的管理軟件，如ERP、CRM軟件。以ERP為例，很多人對于ERP的理解僅僅局限于先進的企業管理軟件，而忽略了它也是一種管理思想。從管理思想的角度來理解，它是在MRPII基礎上進一步發展而成的、面向供應鏈的管理思想，它強調企業之間的合作，通過資源外包、信息共享等方式，實現以更低的成本向客戶提供更好的產品、更高的服務。其實，不管是哪種軟件，它都是在管理思想的指導下開發出來的，可以說是管理思想的具體化或者物化。

（二）良好的組織結構。組織結構是指構成組織的各個子系統、各要素及其相互關系。現代的組織結構類型和方式有基于團隊的結構、矩陣型結構、無邊界組織、學習型組織。

（三）優秀的人力資源管理。在2004年的GB/T19580《卓越績效評價準則》中對于人力資源的評價準則是：組織應根據戰略規劃和目標，建立以人為本的人力資源開發和管理工作系統、激勵機制、員工培訓與教育體系，以發揮和調動員工的潛能，并說明組織如何營造充分發揮員工能力的良好環境。

1、以人為本的人力資源開發和管理工作系統。組織對工作和職位進行良好的設計和管理，組織工作系統的設計和管理要有利于聽取和采納員工、顧客的各種意見和建議，有利于在不同的部門、職位和地區之間實現有效的溝通和技能共享。

組織工作系統建立有員工績效管理系統，能夠促進組織和員工獲得更高績效，更加關注顧客。員工績效管理系統包括：對員工績效進行評價，并將評價結果反饋給員工；制定員工績效激勵政策，如薪酬、獎勵、認可、晉升等物質和非物質的激勵政策。

2、員工的學習和發展。在分析各種需求與員工現有能力的基礎上，組織根據人力資源規劃，制定員工的教育、培訓計劃。為增強追求卓越的意識、提高技能、實現顧客滿意，組織鼓勵和支持員工以多種方式實現與工作和職業發展、技能提高相關的學習目標，組織針對不同的崗位和職位實施有效的教育培訓。

組織通過員工績效評價，識別員工的改進和發展機會，進而安排其所需的培訓、教育或換崗等，充分發揮員工的潛能和主動性，幫助員工實現與其職務相關的學習和發展目標。

3、重視員工的權益和滿意程度。組織能夠保持良好的工作環境和員工參與的氛圍，維護全體員工的權益，調動全體員工的積極性。良好的工作環境包括組織不斷改善工作環境中的職業健康與安全等條件；對工作場所可能發生的緊急狀態和危險情況做好應急準備；為員工營造主動參與的環境，鼓勵員工積極參與多種形式的群眾性質量管理活動；對群眾性質量管理活動實施科學管理。

（四）良好的企業文化。文化對人的影響是潛移默化的，良好的企業文化能使員工快樂工作、快樂生活，釋放最大能量，在員工追求自我價值實現的同時企業也在不斷前進。相反，員工的精神渙散，行為懶散，員工的工作活動就像物理學中的布朗運動一樣，各自做雜亂無章的運動，沒有形成一個方向明確的合力，個人付出了努力，但其職業效益并不好，最終會導致企業的衰退。

（五）適當的產品/服務質量。不管組織是向外界提供有形的產品還是無形的服務，或者兩者兼而有之，這些產品/服務必須是市場所需要的。只有這樣，組織才是被需要的，才具有存在的意義，也才能存在并發展下去。

（六）相對穩定而有潛力的市場。這一點對于企業尤其重要。企業是一個經濟性組織，盈利性是企業的一個重要特點。企業的利潤來源于市場，穩定的利潤來源于相對穩定的市場，并且這個市場是有潛力、可不斷挖掘擴大的。

（七）勇于承擔社會責任。“卓越績效”中的卓越不僅僅是組織和個人得到進步和發展，而且包括“為顧客和其他相關方創造價值”。社會市場營銷觀念認為，企業營銷的任務除了需要確定目標市場，了解顧客群體的需要、欲望以及興趣外，同時還應當維持和增加消費者和社會的福利，這樣才能比競爭者更為有效地滿足消費者的需要。所以，企業不應該在追求組織和個人利益的過程中損害他人或者后代的利益，要關注環境、能源等問題。另外，承擔社會責任，還可以幫助企業樹立良好的企業形象。

這些是取得卓越績效的企業所具有的一般表現，上述各方面并不是各自獨立的，而是相互影響和制約的。在先進管理思想的指導下，憑借有效的組織，發揮組織內部人員的潛力，開發出滿足市場需求的適當產品或服務。在此過程中，個人得到了進步和發展，組織的整體績效和能力得到了提高，顧客和其他相關方的利益得到了滿足，而且組織保持了持續獲得成功的能力。所以說，以上只是卓越的一般表現，對于卓越的理解不應該局限于此，真正的卓越也包含了永無止境、不斷進步的含義。不同時代、不同行業對于卓越的理解也必然不同。

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1、卓越績效模式的導入

公司導入卓越績效模式的根本目的在于提升管理水平與核心競爭力，優化管理方式，立足海島，拓展領域。

1.1深耕企業文化，誠信經營，科學管理

公司秉承集團公司的發展理念，逐步推進產業結構調整與信息化綜合業務進程同步發展的戰略。以優秀的企業文化為發展導向，艱苦創業、追求卓越，依托海南建筑市場，謀求不斷發展，帶動國際旅游島的建設，明確了使命、愿景、經營宗旨和核心價值觀，并以“雷厲風行，嚴謹高效”的企業作風和“不畏艱險、勇攀高峰、領先行業、創譽中外”的企業精神鼓勵全體員工與各界朋友一道，精誠合作、追求卓越、精益求精，建造精品工程。

堅持“品質鑄造品牌，信譽贏得市場”的長期經營理念，立足全島，追求卓越，以建設國際旅游島為契機和發展方向，實現打造海南品牌工程總承包商的長遠目標。

“沒有虧損的項目，只有虧損的管理”。責任成本管理的理念和系統科學管理的方式，為我們打開了探究其成功之道的一扇門。企業效益的源泉是項目管理，秉承著這一管理思路，公司在項目管理上形成“四個堅持”的工作思路：堅持項目經理負責制，即每個項目都要進行獨立核算制；堅持目標管理，即每個新開工項目都要下達目標利潤和目標成本，與之相配套有激勵機制；堅持過程管控考核，每季度對所屬項目部進行考核、講評、獎懲與公示；堅持竣工項目審計，即每個項目部在項目竣工，收回包括保修金在內的應收賬款后，經審計后方可兌現獎懲，確保做“實”利潤。

1.2鞏固競爭優勢，部署戰略，資源配備

公司是一個規范化、標準化的區域公司，建立了健全的市場營銷體系、項目管理體系、過程控制體系、資源保障體系、顧客服務體系、人力資源管理體系，并形成了獨特的管理模式。在品牌、技術和專業、人才、管理、發展、總承包能力及規模方面占據主要競爭優勢。以質量創造效益，以品牌塑造形象，確立鞏固競爭優勢的重要方式。

基于公司戰略規劃及業務管理發展方向，針對產品和服務質量、顧客與市場及經營環境的調整，公司重新確定戰略與計劃的關系，企業發展戰略指導企業發展計劃，企業發展計劃落實企業發展戰略。2011年-2015年海南分公司戰略的總體部署是：依據集團公司的總體定位，將海南分公司發展為集團公司在特定區域占領市場的子公司，充分實現自主經營、自主和地域化管理，加強和完善二級機構的管理和管控能力，將專業化管理做強、做精、做細。

公司結合自身發展戰略的需要，按照“資源優化、配置合理、支持有力、績效卓越”的原則，制定符合戰略計劃的人力資源、基礎設施資源、財務資源、信息資源、技術資源及相關方資源長短期計劃，科學地、合理地配置資源指標，并有計劃、有步驟地組織實施。

1.3加強過程管理，績效測量，效益分析

堅持“質量為首、信譽取勝、服務顧客、造福社會”的經營宗旨，以質量管理為主線、以項目管理為重點，以質量體系為保證，實施名優戰略。通過建立過程關鍵績效指標測量體系和激勵機制，持續地開展全面預算管理、績效考核、管理提升、科技創新等活動，運用過程管控和系統分析的方法，對企業的價值創造過程和支持過程進行管理，增強企業對過程的管理和控制能力、降本增效能力，確保企業生產經營過程的高效運行，從而滿足顧客、員工、相關方的需求，最終實現效益增長、技術提升和經營規模擴大的目的。

2、實施卓越績效管理模式

卓越績效管理模式的實施主要是：制定愿景和戰略部署，開展績效預測；調結構，促轉型，保增長，提升市場競爭力和抗風險能力；精細管理，降本增效，增強科技創新能力；資源整合，拓展領域，建立長期穩定的戰略合作關系。通過實施卓越績效模式，追求卓越的項目管理，提升綜合績效和持續經營能力。

2.1完善企業文化理念體系和戰略規劃，開展績效評價

隨著市場經濟全球化的到來，企業將繼續推進產業結構調整與信息化綜合業務進程同步發展的戰略，并將未來發展方向確定國際化的專業市場。

企業核心價值觀：誠信、創新永恒，精品、人品同在。

企業使命：建造時代精品，創造和諧環境。

企業愿景：建成具有國際競爭力的綜合性工程總承包商。

企業精神：不畏艱險、勇攀高峰、領先行業、創譽中外。

企業經營宗旨：質量為首、信譽取勝、服務顧客、造福社會。

企業作風：雷厲風行、嚴謹高效。

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過程的策劃

過程的策劃包括過程的識別、過程要求的確定和過程的設計三個步驟。

過程的識別是過程管理pdca循環p階段的第一步。卓越績效評價準則將過程分為價值創造過程和支持過程兩類，這是因為它們所面向的“顧客”不同：價值創造過程面向的是組織的顧客和組織自身，通常可包括：設計和開發過程、產品生產和市場營銷過程、本運營過程等。而支持過程屬于組織的內部服務和支持活動，面向的是所服務和支持的價值創造過程以及組織的日常運作。如：人力資源、財務設備設施管理等過程。

過程要求的確定是過程管理pdca循環p階段的第二步。過程要求是過程設計的依據。過程管理的目的是確保和改進過程運作的質量，而過程質量就是過程滿足要求的程度。“要求”不明確，過程質量就無從談起。過程的要求來自于該過程輸出的接受者，即顧客和其他相關方以及后續過程，包括：過程有效性（如質量特性過程能力、準時率等）、過程效率（即單位資源的過程輸出，如生產率、成本、周期時間等）等。支持過程的要求通常不太依賴于產品和服務特性，而相當依賴于內部的價值創造過程的要求。

過程的設計是過程管理pdca循環p階段的第三步。應當根據過程要求進行過程設計，而不是讓過程要求遷就于過程設計。例如，對于某自動化生產過程，應當根據對過程的節拍要求來設計生產線的運行速度。

由于產品和服務性質的不同，過程設計方法可能略有不同，但一般可參照下述步驟進行：列出所識別出的、來自各利益相關方的過程要求；有效地利用新技術和組織獲得的有關信息；進行逐個的過程設計及過程試運行；由過程要求轉化的過程輸出績效指標。

過程的實施

卓越績效評價準則中的“過程的實施”包含了過程管理pdca循環中的“d：實施”和“c：檢查”兩個階段，并要求“有效和高效地實施”。

有效地實施過程是指：過程應當按照過程的設計運行，達到過程的要求。高效地實施過程是指：過程應當追求高效率，即追求單位資源的最大增值，一方面要使正面的（增值的）輸出最大化，另一方面要使負面的（非增值的）輸出（如環境影響和安全風險）最小化。

在過程的實施過程中，過程人員應熟悉已設計的過程，掌握過程實施、控制和管理方法。要建立過程績效測量系統（包括績效項目、定義、計算公式、測量時間間隔、數據源、數據采集及分析方法、責任區域或責任人等）以進行過程的監視、控制和改進。過程績效可以在過程運行中進行數據采集、測量，也可以通過顧客以及后續過程、員工、社區、管理層等利益相關方的反饋來測量。同時，還要運用適宜的統計技術（如spc、測量系統分析等）監控過程的運行，確保其穩定受控并具有足夠的過程能力。

在進行過程質量審核中，過程人員要收集、分析過程質量損失，預防缺陷和返工返修，降低外部失效成本，并通過價值工程等各種方法，致力于優化和控制過程整體成本。要依據過程實施中取得的內外部因素和信息，及時對過程進行動態的調整（如根據供方物料特性的變化，調整生產過程的控制參數），以保持過程的敏捷性。同時還要對過程變更進行管理和控制，以減少其風險。

過程的改進

過程的改進是過程管理pdca循環的“a：處置”階段，包括對過程的評價、改進、創新和分享。

組織應對過程的效果、效率進行診斷式的評價，識別出其優勢和改進機會，進行過程改進和創新（包括漸進式的改進和突破性的改進），使過程與組織發展方向和戰略規劃相一致，達到更好的績效和減少波動性（即具有更好的穩定性和過程能力）。

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1.港口物流系統績效評價的含義及功能

港口物流系統績效是指以港口作為重要樞紐節點，依托港口的相關基礎設施、相關技術設備、人力資源等資源來開展港口相關物流業務的組織運營管理，通過提供包括貨物集配、裝卸搬運和儲存等物流服務來創造價值。港口物流績效評價是在對港口物流系統進行深入調研和相關事實數據采集的基礎上，將港口物流系統作為一個整體，按照特定程序、標準和指標體系，運用相關數理統計模型和其他定性方法等評價方法對港口物流系統在特定運營周期內取得的經濟效益進行客觀公正的綜合評價。港口物流系統績效評價的內容不僅包括最基層的作業層面，也包括高層的戰略規劃的有效性；港口物流系統績效評價的時間跨度不僅包括當前的經營現狀，更要考慮長遠的發展潛力；港口物流系統績效評價的目標是圍繞整個系統的運營管理的效益和效率來展開。港口物流系統的績效評價結果可以對港口物流系統中的相關決策管理者提供決策依據，為整個港口物流產業和企業的發展戰略的制定以及管理政策與措施的完善提供決策支持。

2.港口物流系統績效評價指標體系構建

2.1 港口物流系統績效評價指標體系構建原則

基于港口物流系統的特點，并參考其他學者的相關研究成果，本文提出建立基于可持續發展的港口物流績效評價指標體系應遵循的原則如下：

（1）科學性原則

評價指標體系構建必須理論與實踐相結合，客觀評價港口物流系統的實際情況。由于港口物流系統是一個復雜系統，因此，怎樣從紛繁復雜的組成要素和關系中進行抽象概括，抽取最關鍵和最有代表性的變量，是評價指標體系構建的關鍵所在。因此，要做到真正客觀科學地反應港口物流系統運行的內在規律，必須做到評價指標選取合理，權重賦值科學，測量方法有效，應用現代統計理論、科學的數理模型以及其他科學的定性方法來獲得科學合理的各項評價指標。

（2）系統全面性原則

港口物流系統是一個內部組成要素眾多并且彼此相互影響的復雜系統，同時也是一個受外部環境影響的開放系統。因此，在評價指標體系構建的過程中必須充分考慮直接影響港口物流系統的內外部要素，在一個統一目標的指引下來規劃設計評價指標體系，并且指標之間具有相對獨立性和清晰的邏輯層次性，使得評價指標體系能夠系統全面地反映港口物流系統的各個層次和各個方面。

（3）重要性原則

港口物流系統績效評價指標體系固然要遵循系統全面地原則，但也不能面面俱到。因為，不同的指標對港口物流系統的績效影響具有較大的差異，所以應該依據對港口物流系統績效評價的重要程度的不同來進行指標的篩選取舍。

（4）長短期結合考慮原則

港口物流系統是一個需要持續生存和發展的系統，因此在進行評價指標體系進行設計的時候既要考慮到能夠對現階段的建設與運營狀況進行準確的評價，同時也要考慮到港口物流系統未來的發展潛力和可持續競爭優勢構建能力等方面主題的測量。

（5）定性與定量相結合的原則

港口物流系統的績效不僅受到相關的硬件設施設備的影響，也與軟環境建設密切相關。因此，在港口物流系統評價指標的選擇中，既要包括定量評價指標，也要包括定性評價指標。

港口物流系統績效是港口物流系統過去運行發展的自然結果，也是港口物流系統未來發展的重要基礎和起點。基于可持續發展的港口物流績效評價就是要通過對港口物流系統的內部結構、運作效率、資源利用、環境適應性、環境影響等因素進行深入剖析，找出整個港口物流系統運行過程中所面對的潛在問題和相關的瓶頸環節，從而為管理者提供決策至此，確保港口物流系統的可持續發展。

2.2 基于BSC與卓越績效模式的港口物流系統績效評價指標體系的構建

隨著經濟發展的全球化和現代物流的發展，港口物流系統已經逐步發展演化成為一個包括眾多功能子系統的復雜動態系統，因此我們必須多角度全方位立體評價其績效。按照績效評價指標體系的基本原則，并且借鑒國內外績效評價的指標體系，本文主要采用平衡計分卡（BSC）的思想和借鑒卓越績效模式的相關指導思想來設計港口物流系統績效評價指標體系。卓越績效評價模式作為一種經營管理模式的總稱，產生于20世紀下半葉，進入21世紀后日益受到國家和企業的重視。在全球經濟背景下，實施卓越績效模式已成為各國提升企業競爭力，以及企業實現自身持續改進、保持并不斷增強競爭優勢的有效途徑之一。港口物流系統作為一個客觀的經濟運行實體，也可以借鑒卓越績效模式中的相關理念和評價準則來進行評價。平衡計分卡是1992年卡普蘭和諾頓提出的一個具有普適性的績效評價框架體系。不同于僅僅局限于財務指標的傳統績效評價框架，平衡計分卡從財務、顧客、業務流程和學習與成長等四個方面來對評價對象進行綜合評價，指標體系里包括財務與非財務、短期與長期、定量與定性等指標。平衡計分卡相較于傳統評價方法既能考慮到港口物流系統目前的高效運營，更能考慮到港口物流系統的可持續發展。國內外學者為了因應不同行業企業的實際情況和戰略定位與目標的不同，會對平衡計分卡指標體系進行適當調整改進。在這里，我們對港口物流系統的各利益相關方進行了平衡考慮，分別從財務績效、客戶服務績效、業務流程與作業績效、學習與員工成長和安全等五個方面來設計了一個卓越港口物流系統績效評價指標體系。

結論

基于BSC與卓越績效模式的港口物流系統績效評價指標體系區別于現有研究的最大特點是更加強調從戰略高度來設計評價指標體系，并且該指標體系充分考慮了各方利益相關者，注重從生態和諧的視角來引導港口物流系統的健康發展，并且在指標體系設計上既重視過程考核，也關注結果考核，很好地平衡了長短期利益的考量。因此基于BSC與卓越績效模式的港口物流系統績效評價指標體系更能有效驅動港口物流系統的可持續發展。

參考文獻：

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[2]代坤.改進物流績效的戰略框架思考[J].企業經濟，2008，2（4）：19-22.

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卓越績效管理模式是源自于80年代后期美國波多里奇國家質量獎標準，是當前國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法和工具，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。該模式以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。包括領導、戰略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經營結果等七個方面。該評獎標準后來逐步風行世界發達國家與地區，成為一種卓越的管理模式，即卓越績效模式。為引導更多的企業卓越，提升我國企業的國際競爭力，2003年國家質檢總局質量管理司提出制定卓越績效模式國家標準，《GB/T19580-2004卓越績效評價準則》和GB/T19579-2004《卓越績效評價準則實施指南》于2004年8月30日，2005年1月1日起實施，2012評價準則及實施指南于2012年3月9日，2012年8月1日實施，本文圍繞對《GB/Z19579-2012卓越績效評價準則實施指南》標準條款“4.3.2顧客和市場的了解、4.3.3顧客關系與顧客滿意”的理解和應用，討論如何滿足顧客與市場需求，建立并完善營銷和服務網絡，為顧客提供良好的產品、服務和問題解決方案，竭誠服務于顧客，最終實現最大限度的獲取顧客。

一、顧客和市場的了解

1、顧客和市場的細分

通過對市場進行廣泛調查，了解不同顧客群的需求、期望和偏好，形成市場調研報告，作為營銷戰略決策和產品開發的關鍵輸入。根據市場調研獲取的市場信息，包括國家宏觀經濟政策、市場發展趨勢、競爭對手市場占有率、顧客構成及顧客對使用產品的抱怨和期望，以及潛在顧客的關注焦點等，結合公司的競爭優勢和劣勢，分析市場活動可能產生的商機，確定目標市場與顧客群。

2、多渠道收集信息，充分了解顧客需求和期望

針對不同的顧客類型，采用不同的方式，了解不同顧客的需求與期望，側重影響購買決策的相對重要性，把收集到的市場信息分析匯總，形成《市場分析報告》，作為公司產品開發、市場開發和過程改進的決策參考和依據。

對目標市場和潛在市場需求信息收集的主要渠道、方式見下表

3、顧客關注焦點信息處理

（1） 通過以下方式收集、分析顧客關注焦點信息，用于公司產品和服務的改進。

通過對不合格品率、產品退貨原因統計分析，識別公司產品實現過程控制情況、產品存在的質量問題等；

通過客戶使用情況分析統計，找出公司產品化學成份、產品性能等需改進的問題，持續改進產品質量；

通過對比競爭對手產品的使用情況，完善和改進公司在產品設計、生產技術及產品實現過程中的控制參數和重要的細節；

通過顧客反映競爭對手新產品的使用情況和意見，指導公司新產品開發、研制和生產；

通過與顧客的相互培訓、幫助、學習與交流，發現公司在管理、控制及服務方面尚需改善的問題。

（2）建立客戶檔案，詳細記錄客戶與公司的交易、服務、溝通、需求等歷史情況，跟蹤客戶需求及變化，及時提供服務。同時建立潛在客戶的檔案，有針對性地進行品牌推廣。

（3）市場信息的應用

對獲取的市場信息，匯總分析，從“國內、國外市場動態分析、走勢；當期產品價格分析、走勢；產品庫存量分析；營銷計劃調查”四個方面對產品產量、價格走勢、營銷計劃等進行綜合分析，按規定傳遞到相關人員、部門，作為公司產品營銷策劃、營銷計劃和過程改進的決策參考和依據。

4、持續改進，確保市場信息的收集方法適合公司發展需要

（1）根據市場對產品的需求變化、新產品開發、客戶群變化等，適時調整信息收集方式，定期不定期地采取市場調研、產品展銷、用戶座談會等及時收集分析客戶信息，以滿足公司生產經營的需要。

（2）不斷探索信息收集、傳遞及分析的方法，同時不斷加大信息收集的投入力度，充分利用相關信息網站、權威統計機構、經濟數據分析研究機構等，有針對性的購買查閱相關信息，滿足公司營銷工作的需要，并適時評價方法的有效性并不斷改進，使市場信息的收集方法適合公司發展的需要。

二、顧客關系與顧客滿意

1、顧客關系的建立

（1）建立顧客關系以贏取顧客

顧客關系的建立與維系是營銷工作的重點，針對不同的顧客采取不同的溝通方式和營銷模式，加強與顧客的交流，提供特色服務和滿意的產品，并與重要顧客建立戰略合作關系。通過顧客關系管理，幫助顧客解決難題，努力增強顧客滿意，為顧客創造價值，提高顧客忠誠度。

（2）通過多種方式與不同類別顧客進行

溝通和接觸，對顧客進行分類，按其重要程度采取相應的溝通方式。為了確保顧客需求信息、投訴能及時傳遞到組織內部，規定營銷人員、部門領導、技術人員24小時不關手機，確保所有時間段方便顧客查詢、交易與聯系。推行“首問責任制”，任何部門對顧客查詢信息、投訴必須熱情地幫顧客傳遞、聯系，直到解決顧客的詢問或投訴，與顧客建立良好關系。

（3）處理顧客投訴，確保投訴得到有效、快速的解決

建立規范的顧客投訴處理程序，明確責任部門和工作人員。并定期對顧客關系渠道進行分析評價，不斷完善顧客投訴處理流程和相關制度，改進顧客投訴處理的快速反應機制，確保顧客投訴得到有效快速的解決，提高顧客對公司的滿意度和忠誠度，以最大限度地贏得顧客。

對于顧客的投訴，無論問題大小，按照嚴重性、安全隱患、復雜性、影響面，立即采取措施，制定不同的解決方案，并組織實施。對于不需到廠服務的及時給予進行書面回復；對于需要到廠解決的，派出相應技術人員到場處置，直至顧客滿意。另一方面在專題會上進行通報，以杜絕問題的重復出現。同時，對顧客投訴進行分析評價，形成異議（抱 怨）處理臺帳 ，對存在的問題，由各職能部門組織整改，整改效果由質量監督部門進行驗證。

（4）使建立顧客關系的方法適合組織發展方向及業務需要

通過對市場及需求的變化趨勢分析，不斷改進與顧客溝通接觸的方式。對于不同行業、產品及不同類型顧客，保持和發展與顧客的多層次、多渠道接觸方式。但不同方式有不同的側重，適用于不同的顧客群。

2、 顧客滿意的測量

把顧客的滿意度和忠誠度作為測量經營績效的重要指標。每年通過調查，了解公司產品和服務質量狀況，分析改進產品、服務質量，提高顧客的滿意度和忠誠度。建立了顧客滿意度測量與應用管理系統，在測量顧客滿意度時，為充分了解公司產品在客戶心目中的差異性和不同市場區域的差異性，按市場區域及產品類別設計滿意度調查問卷，了解不同客戶、不同市場對公司不同產品的評價。

該系統的運作流程如下圖所示：

顧客滿意的測量流程圖

（1）顧客滿意度測量的主要方法

顧客滿意度調查的方法和方式主要有委托第三方調查和內部調查（自己調查）兩種，并分成綜合調查和專項調查兩類。兩種方法的調查方式、調查目的和調查結果的應用見下表

除了上述進行的滿意度測量活動，還可以通過中高層領導、技術服務人員、營銷人員與顧客的接觸、溝通，收集顧客滿意度。

（2）產品、服務質量跟蹤的主要方式

建立售前、售中、售后主動服務機制，明確了各階段對顧客的主動跟蹤工作要求、目的，以便獲取顧客對產品和服務的反饋信息，及時傳遞到生產和管理部門，用于生產經營的改進與創新活動。

（3）公司獲取競爭對手或行業標桿顧客滿意度信息的途徑

可以通過如下方式獲取競爭對手顧客滿意度信息：

從專業網站、報刊、雜志查詢；委托第三方進行收集；行業相關會議；營銷人員提供競爭對手的滿意度信息；通過下游客戶了解。

適時利用相關信息渠道，了解同行顧客滿意度的測量情況，了解和分析相互差距，改進和提升公司競爭能力

（4）持續改進顧客滿意度調查方法，確保其適合公司發展需要

在認真堅持滿意度調查工作定期開展的基礎上，注重滿意度調查和測量方法的改進，不斷探索科學、有效的滿意度調查方式和測量方法，確保其適合公司發展需要。

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一、卓越績效管理模式的基本原理

（一）市場是核心

企業效益和員工利益都來自市場，在激烈的市場競爭中，企業員工需面臨兩種不同性質的市場，首先是外部市場，這是企業或個人獲取利益的基礎。其次是企業希望達到的目標以及企業發展戰略相結合并量化生產的具體的指標市場。因此，只有滿足企業發展的需求，明確企業發展戰略目標，在不斷努力和探索過程中實現企業發展的各項指標，才能達到企業與員工所追求的實際利益。

（二）資源是關鍵

企業要實現各項經濟指標，資源是關鍵性因素。企業各崗位在使用和輸出資源過程中，必須對資源供應商進行考核，還要想方設法提高資源的利用價值。從某種意義上來說，企業各個崗位職能從原有單一職能逐步演變為資源使用、供應、考核以及實現資源價值的一種綜合職能。卓越績效管理模式的核心就是通過崗位職能轉變來實現人的觀念轉變，進而實現企業管理的最終目的，推動企業可持續發展。

（三）薪酬是平衡點

人力資源是企業最寶貴的財富，企業員工薪資待遇的有效保障，是推動企業發展源動力。實施卓越績效管理模式，將績效考核的主體由原來的上級領導轉變為服務對象考核，這樣能夠讓考核對象感受市場帶來的挑戰，進而提高考核對象責任意識，積極投身崗位工作中。通過這種崗位績效責任關系，能夠實現企業績效考核的正常運轉。

二、卓越績效管理模式的應用和實踐要點

（一）實行卓越績效管理模式，能夠樹立質量意識

以廣東省電力設計院為例，自從《卓越績效評價準則》和《卓越績效評價準則實施指南》以后，廣東電力設計院就以此為標準，并按照相關準則要求實施卓越績效管理模式，很大程度上改善了企業原有的管理方式，企業管理效率得到充分體現。廣東電力設計院通過咨詢專家與院領導協調溝通，讓領導意識到卓越績效管理模式的重要性，結合卓越績效模式相關準則條例，積極開展卓越績效培訓教育，增強員工對卓越績效管理模式認識和理解，并要求領導干部切實將卓越績效工作落實到位，樹立質量意識，以此提高卓越績效管理模式在企業的實際效果。

（二）實現卓越績效管理模式，全面提高企業管理水平

自廣東設計院實施卓越績效管理模式以來，在企業管理水平上取得顯著的效果。在實施卓越績效管理模式過程中，始終以相關準則為基礎，明確企業發展戰略目標，高度重視企業管理體系建設，通過調整企業內部管理制度，不斷完善企業績效評估標準，使得企業管理水平得到全面提升。

（三）實施卓越績效管理模式，優化企業資源配置

企業在構建發展戰略目標時，始終將人力資源管理作為企業發展的源動力。人是企業最寶貴的資源，必須優化配置、合理利用，只有這樣，才能發揮企業人力資源和信息資源的實際價值。

卓越績效管理模式強調企業資源是關鍵，這也充分證明企業資源在企業發展道路上的重要性。企業在實施卓越績效管理模式過程中，要注重高素質、高學歷人才的引進，加強管理、技術等方面的培訓力度，為企業培養更多優秀的人才。進入21世紀以后，人才成為企業生存與發展的核心力量，企業不僅要引進人才，還要想方設法留住人才，所以利用卓越績效工作來驗證企業員工的個人能力，并通過績效考核來分配薪酬，實現人企雙贏。

（四）實施卓越績效管理模式，提高企業技術創新能力

卓越績效管理模式以市場為核心，注重市場需求。因此，企業在提高自身管理水平的同時，還需要提高企業技術創新能力。先進技術是提高企業核心競爭力前提條件，要推動企業技術創新，就需要調整企業經營管理模式，合理利用資源，提高產品技術含量和質量，并不斷降低成本。將技術創新與市場導向相結合，實現技術創新的動態效果，為顧客提供更加優質的服務。只有這樣，才能發揮卓越績效管理模式在實現企業技術創新過程中實際效果。實施卓越績效模式要以市場需求為導向，按照卓越績效模式要求，提升技術創新能力，加快企業品牌建設速度，以優質的服務和先進的技術贏得顧客，并實現企業與顧客價值目標雙贏的最終目的。

三、結語

綜上所述，實施卓越績效管理模式不僅能夠提升企業管理水平，提高企業經濟效益，還能為企業戰略發展目標奠定良好的基礎。要將企業推向國際市場，打造世界一流品牌，就需要進一步深化卓越績效工作，優化資源配置，提高技術創新能力，提高服務質量，為實現企業發展戰略目標奠定堅實的基礎。

參考文獻：

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Performance Excellence Model （PEM） among Astronautic Corporations

Zhang Zhen

（Beijing Institute of Power Machines Beijing 100074）

【 Abstract 】 The research & development of astronautic products are of high-technology， high-complexity and high-systematization essence， requiring systematic prospects to achieve quality controls as a way to ultimately improve the enterprise in its entirety. Performance Excellence Model （PEM） suits for astronautic enterprises’ Quality Control （QC） needs， which was originally derived and developed from Total Quality Management （TQM）. This article will introduce the essences and characteristics of PEM by analyzing the needs of astronautic enterprises， then leads to the necessity and feasibility of PEM. In the end， the article will provide pertinent suggestions to astronautic enterprise through analyzing PEM’s application among astronautic enterprises and its weaknesses.

【 Keywords 】 astronautic industry； performance excellence model； quality control； practice and suggestions

1 引言

卓越績效模式是指企業在經營管理活動中，以顧客為中心，以市場為導向，以實現企業與相關方（顧客、員工、投資者、供方和社會）價值的協調最優為基礎，追求卓越績效管理為目標的管理模式。它源于美國波多里奇國家質量獎的評獎標準，是一種評價綜合績效管理的有效方法和工具，后逐漸發展為一種管理模式。

質量是航天企業的生命，也是航天產業永恒的主題。對航天企業來說，其產品的設計研發和生產制造是一項涉及專業廣、要求標準高、協作關系復雜的系統工程，因此需要從系統角度入手，實施全面的管理與調控。而卓越績效模式發展自全面質量管理的基本思想和方法，強調進行系統質量管理的特點，具有非常復雜組織系統的航天企業特點。由此本文將逐步分析卓越績效模式應用于航天企業的必要性、可行性，并針對在航天企業應用中存在的問題提出解決途徑。

2 卓越績效模式的本質與特點

卓越績效模式包含領導、戰略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經營結果七個方面，核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越績效模式。圖1為卓越績效模式標準框架圖以及每個方面的分值（總分1000分）。

由圖1可以看出，卓越績效模式圍繞組織的業務流程和管理職能形成了一套全面的體系，其主體為兩個職能三角形——“領導作用三角”和“經營結果三角”。其中“領導作用三角”強調高層領導在組織所處的特定環境中通過制定以顧客和市場為中心的戰略為組織謀劃長遠未來，關注組織如何做正確的事，其目的是解決企業經營的內容和方向問題；“經營結果三角”則強調如何充分調動組織中人的積極性和能動性，通過組織中人在各個業務流程中發揮作用和過程管理的規范，高效實現組織所追求的經營結果，關注組織如何正確做事，目的是解決效率和效果的問題。

由上述分析可以看出，這種管理模式強調了質量是組織的一種系統運營的全面質量，并通過組織效率的提升來實現各個方面的共同提升，其思想與全面質量管理相似，但又比全面質量管理更加規范，更加具體，也更加具有可實施性。因此，卓越績效模式的本質是對全面質量管理的標準化、規范化、具體化。

相比與常見的質量管理模式，卓越績效模式有幾個特點。

（1）拓展了質量內涵，更加強調質量對組織績效的增值和貢獻

卓越績效模式對質量和績效、質量管理和質量經營進行了系統整合，對“質量”這個概念賦予了新的定義：質量不再只是狹義的表示產品和服務的質量，而且不再僅包含工作質量，還涉及到財務、市場、員工、品牌和聲譽等方面的“大質量”，其最終目標是追求卓越的經營質量，因而是一種系統運營的全面質量。

（2）強調以顧客和市場為中心

卓越績效模式將“顧客和市場”為中心作為企業質量管理的第一原則，其中顧客感知價值為關注焦點，并運用科學方法和過程把握顧客的期望和市場要求。

（3）強調系統思考和系統整合

企業的經營管理過程就是創造顧客價值的過程，為達到更高的顧客價值，就需要系統、協調一致的經營，這樣才能創造出質量更好的產品。

（4）重視企業文化的作用

卓越績效模式需要卓越的企業文化，也就是正確積極的企業價值觀，這在企業內部表現為員工的素質和為達成企業目標所做的互動與努力，在企業外部表現為員工的素質與對社會的負責程度。

（5）強調可持續發展

卓越績效模式要求企業在制定戰略時要把可持續發展的要求和相關因素加以考慮，必須在長短期目標中加以實施并提供相應的資源保證。

（6）強調企業的社會責任

企業履行社會責任可起到樹立良好的企業形象、宣傳企業品牌、增強企業的競爭力的作用，并以此來提高企業的長期利益。

3 航天產業引入卓越績效模式的必要性與可行性

從卓越績效模式的本質與特點，可以建立卓越績效模式的價值觀，具體表現為以下方面：遠見卓識的領導；以顧客為導向追求卓越；培育學習型組織和個人；尊重員工和合作伙伴；快速反應和靈活性；關注未來；創新的管理；基于事實的管理；社會責任與公民義務；重在結果及創造價值；系統的觀點。將卓越績效模式的價值觀與航天企業的需求與發展特點相對比，其對比關系如圖2所示，我們將從五個方面分析航天企業引入卓越績效模式的必要性與可行性。

3.1 企業責任需求

航天產業是國家重要的支柱型產業，其產業內容涵蓋空間發展、國防武器、民生工程等多個方面，并牽引著大量其他行業的發展，是民族復興和國家發展中的重要組成。因此航天企業必須以國家利益至上，發展以國家利益、社會責任和公民義務為內容的企業文化。

卓越績效模式的核心價值觀之一是社會責任與公民義務，可以有力地支撐起航天企業文化和核心價值觀的建設，使得員工有正確積極的企業價值觀，愿意為企業的發展目標去努力，肩負一定的社會責任，為保證產品質量奠定基礎。

3.2 發展方向需求

航天企業的發展通常依托于國家的一些大型戰略規劃，尤其是航天軍工企業，其發展方向勢必和國防建設與軍隊需求相一致，這就要求航天企業在制定發展戰略的時必須以國防建設和軍隊發展為導向，關注國家未來長期的發展戰略。

卓越績效模式強調企業擁有遠見卓識的領導，要求領導有力地強化企業的價值和目標意識，在制定發展方向時以顧客為導向，并時刻關注未來，預測未來顧客的期望和潛在顧客，為企業制定長期發展戰略和目標，并實行長期規劃和短期計劃相結合的部署，可以實現航天企業長期穩定的持續發展。

3.3 發展方式需求

創新引領是企業發展的源泉，這在航天產業這種擁有高、精、尖技術的行業表現的更加突出。從近年來航天產業的發展來看，航天企業越來越強調企業的自主創新能力，要以技術創新為核心，通過組織要素創新和創新環境的改善來實現整個產業的創新。

卓越績效模式要求企業在發展時要通過創新來實現競爭優勢，要求企業不僅局限于產品和技術的創新，也要對企業經營的各個方面進行創新，并通過企業和個人的自主學習，提高組織效率，提升產品質量，從而支撐航天企業自主創新的發展需求，帶動整個航天產業的創新。

3.4 工程性質需求

航天工程項目一般都涉及多個行業、十數個工程專業、上百家企業，不同的合作方組成了一條復雜的航天產業鏈，使得航天工程具有高技術性、高復雜性、高系統性的特點。這就要求航天工程在計劃的制定、實施以及生產制造的過程中，需要以系統的眼光進行規劃，基于事實管理，以合理協調不同部門的分工與合作。

卓越績效模式強調以系統的觀點來管理整個企業及其關鍵過程，其內容和價值觀構成了一個系統的框架和協調機制，強調了企業的整體性、一致性和協調性。運用這種系統的觀點，可實現航天工程在長期的實施中始終以顧客為目標，以實現產品的高質量為目的，并通過對員工和合作方的尊重來協調工程實施中出現的問題，保證航天工程的整體性。而基于事實管理的思想也符合科學的做事態度，適用于航天這種科研性質濃厚的行業。

3.5 產品特性需求

除了具備普通工業產品的特點外，航天產品還擁有高價值、高可靠性、政治意義重大的特點，再者航天軍工產品還具有一次性使用、發射后不可維修、長壽命運行等特點，這要求航天產品擁有高的成功率與高質量可靠性，以及出現問題后的快速反應能力。

卓越績效模式體現了結果導向，關注結果和創造的價值，關心顧客、員工、供應商、合作方及公眾方的共同價值。為適合航天產品追求高可靠性的特征，要求企業具有快速反應的靈活性，使得產品的開發周期縮短，簡化工作部門和流程，減小降低產品質量的環節數量，從而支撐航天企業追求穩步發展的需求。

4 卓越績效模式在航天企業的組織實踐與改進建議

4.1 組織實踐與效果

以某航天軍工企業為例，該企業通過引入卓越績效模式，建立了以企業高層領導為組長的卓越績效領導機構，成立了卓越績效骨干隊伍，重點針對企業文化體系、戰略方向規劃、顧客與市場細分、績效測量系統、員工滿意度調查、過程監測等方面開展改進工作，取得了顯著效果。

（1）全面梳理企業文化體系，完善企業經營理念。構建企業行為規范，建立以核心價值觀為中心，以企業精神、愿景和使命為依托，以企業經營理念為的企業文化體系，并建立了文化宣傳顯性載體，使得企業的文化和戰略宣傳落實到了各個基層部門和員工身上。

（2）改進戰略管理，細分顧客需求。成立專門的戰略研究部門，分別提出企業是長期與短期戰略方向，使得企業的戰略與國防建設有了更高的一致性，細分出了國內軍方、國外軍方、平臺總體和航天系統內部四類顧客，并拓展了新的顧客群體與武器發展領域。

（3）建立技術評估體系，完善績效量化系統，為高層領導決策提供依據。運用系統的方法梳理過程，識別出了航天產品預先研究、項目立項、設計開發、外包、生產和售后服務六個價值創造過程以及人力資源、財務資源、基礎設施管理、信息和知識管理、保密管理、風險管理、行政管理、思想政治工作保障和職業健康管理等若干個主要支持過程。

（4）通過調查職工滿意度，梳理出了職工的成長體系。建立了數條并行的培養“領軍人才”的職業生涯發展通道，如圖4所示，即專業技術發展路線、型號發展路線和行政發展路線，為職工提供適合自身發展的道路，通過提高職工對企業的忠誠度提升產品質量。

從總體效果來看，基于上述四方面的工作，該企業對資源進行整合，開展“航天大系統”建設，形成了以企業文化、企業戰略、型號研制、員工成長為主線的“大質量”管理，使得企業的發展更具整體性、一致性和系統性。

以“大質量”管理為依托，該企業在不同層面開展了多種形式的質量管理活動。在企業級別，開展了以卓越績效模式為主，以風險管理、歸零管理為輔的質量控制；在部門級別，開展6S管理、QC小組創立、質量信得過班組評比的質量評比；在個人級別，開展了績效考核、質量先進員工、創新先進個人的質量獎勵機制。

圖5所示為企業的“大質量”管理示意圖，該圖形象地表現了航天企業管理的各個因素與“大質量”管理的關系。如圖所示，若把該航天企業比作一架飛行器，那么企業文化與戰略管理就是飛行器的動力部分，產品研制的六個價值創造過程和若干個支持過程構成了飛行器的主體，飛行器的頭部是企業的戰略、愿景及最終使命，也是飛行器的核心，通過監視、測量和評審將動力分系統、主體分系統、核心分系統有效的連接起來，形成了一套運行流暢的“大質量”管理體系。

4.2 當前實踐中存在的不足與改進措施分析

在企業引入新管理模式的過程中，勢必會出現某些“水土不服”的現象。作為對國外成功的管理模式的引入，也必然會因為文化差異、企業性質差異、員工素質差異等因素造成一些不足。

（1）“大質量”觀念未深入人心

由于長久以來，我們對于“質量”的固有觀念就是產品質量和服務質量，因此在將質量內涵拓展到包含工作質量、過程質量的過程中，會遇到較大阻力。對此可在宣傳“大質量”觀念的同時增加對職工工作質量、過程質量的考評，加大對《卓越績效評價準則》的宣傳與實施，將宣傳工作應用到日常的科研生產中。

（2）對顧客、市場分析力度不足

由于航天產業的特點，其顧客群主要以國家、軍隊為主，產品市場范圍較為固定，因此不能用市場經濟的方法來分析。此外，航天產品的研發周期一般在5～10年甚至更長，研發之初的需求分析、產品定位不一定還適應若干年后的市場定位。因此，可以在航天產品在預研階段，深入分析市場需求，保留一定的需求“余量”，并在研發過程中定期進行顧客、市場分析，隨時調整產品定位，確保最終以顧客和市場為導向的產品質量。

（3）人力資源的開發與管理不夠科學

卓越績效模式非常強調以人為本的管理，要求把人作為最重要的資源進行開發。航天企業主要產品為高科技產品，其嚴謹的理論設計、精細的數據分析過程使得員工的工作容易變得公式化、設備化，因此航天企業比較接近泰勒提出的機器化組織。機器化組織容易使得員工之間缺乏交流，違反以人為本的理念，最終限制企業的工作效率提高。

針對這一問題可在企業的組織構建中增加人力資源發展平臺，關注員工發展，對不同類型員工開展針對性培訓，為員工設計職業生涯，充分調動員工的工作積極性，提升員工的工作質量、過程質量，完善“大質量”管理。

除此之外，還可以通過樹立標桿部門，引入內部競爭機制，增強管理的規范化、標準化，擴展質量主體，關注成本、效率、風險等方法方式來實現航天企業的“大質量”管理，使得企業從優秀走向卓越。

5 結束語

隨著《卓越績效評價準則》（GB/T19580-2004）和《卓越績效評價準則實施指南》（GB/Z19579-2004）的正式，我國的質量管理進入了一個新的階段，引進、學習、實踐卓越績效模式，對于我國企業適應經濟全球化的形勢有著重要意義。航天產業作為國家支柱產業，其發展形勢關系著國家在戰略層面的政策設定與部署，因此航天企業在管理上要緊跟國際、國內的知名企業，在學習先進管理方法和管理經驗的同時，結合自身的發展需求和特點，走出一條有中國航天特色的卓越之路。

參考文獻

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