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1991年財政部的《會計改革綱要》中，提出了建立“數出一門，資料共享”的會計信息中心改革構想，這是我國在財務方面最早提出的類似“財務共享”的概念。2013 年12 月財政部的《企業會計信息化工作規范》中指出：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”這是我國最近提出的“財務共享”概念。
比較這兩個概念可以看出，我國政府部門對財務共享的理解已經發生了較大變化。早期的財務共享概念更多的是在描述如何建立統一的、標準化的會計核算模式，屬于財務會計的范疇。隨著信息技術及經營管理模式的變化，當前的財務共享概念已演化為將分散在各子公司或機構中的共同的、重復的、標準化的財務業務逐步集中到一個組織中，將會計核算模式由分散型轉變為集中型，并以此為基礎，以為客戶創造價值為目標，利用現代化的分析技術提高財務數據的使用效率，提供持續深入的價值鏈業務支持，實現財務管理從核算型向價值創造型轉變的一種模式。與早期概念相比，現在的財務共享更強調相同或類似財務資源的整合、降低交易成本和提高財務工作效率，更強調數據產生信息，分析信息支持決策、創造價值。在財務共享中，信息技術是手段，財務核算是基礎，為用戶創造價值是最終的目的。
二、構建財務共享服務中心應注意的問題
（一）樹立大數據思維，營造全員財務共享文化。當前，在信息技術的推動下，大數據已經成為企業創造價值的源泉，一個大規模生產、分享和應用數據的時代正在開啟。這將會帶來諸多的思維變革，一是分析方法由隨機抽取樣本分析轉為全體數據分析，二是更關注數據反映出來的趨勢，允許少量數據出現偏離，三是數據信息不僅反映事物發展的因果關系，還包括所有的相關關系。在這種思維變革下，企業的管理者和所有員工首先必須意識到企業的采購、生產、銷售及售后等各經營環節的各種經營活動都可量化、數據化。企業對產生的大量數據進行匯總分析、再利用和重新整合，便可獲得有價值的信息支持經營決策，這個過程就是數據創造價值的過程。作為一個企業，財務共享服務中心正是企業經營管理活動大數據的生產、加工和應用的機構。企業所有員工的每個行為產生的數據通過信息終端（比如移動終端）傳至信息系統，業務財務對數據進行整理匯總、確認、計量并分析，管理財務負責大數據信息的應用，公允、真實地反映企業的經營狀況，為經營決策提供依據。因此，企業要構建財務共享服務中心，需要全體員工樹立大數據的思維，認識到數據創造價值的重要性，以及一切經營活動均可數據化的可能性。同時，形成一種文化氛圍，即財務共享是企業大數據創造價值的載體，所有的經營活動均會產生與財務相關的數據，所有的經營活動均是財務共享潛在的重要組成部分。如果不能將財務共享真正融入企業，那么為構建財務共享服務中心進行的業務流程再造也就僅僅是簡單的業務流程的重新組合，構建財務共享服務中心的過程也就僅僅是一個新機構的建立過程，實現不了財務與業務的深度融合，所構建的財務共享服務中心也就有可能是失敗的。
（二）加強風險管控，切實提高財務共享服務的安全性。財務管理是企業經營過程中非常重要的組成部分。實施財務共享服務是對財務管理模式的重大變革，會影響企業的經營活動。作為企業的風險管理人員，應及時識別變革過程中存在的風險，通過有效的措施控制風險。變革過程中的風險主要體現在以下幾個方面：
一是財務管理由分散式向集中式轉變后的信息風險。財務共享服務中心在降低成本提高效率的同時，也會減少業務人員與財務人員面對面的溝通。財務人員在能夠及時獲得信息的同時，因所獲得的信息是經過加工后的信息，信息的深度將會有所降低。如不能設置相關信息控制活動，信息不對稱的問題有可能更加嚴重。比如，制造單位的現場不再有財務人員，財務人員只能通過生產業務的人員間接了解生產過程的價值鏈，存貨的出入庫現場管理、生產流程的現場管理等有可能會失去監督與控制；實施網絡報銷時，財務人員看到的是單據的電子影像，無法像實物一樣隨意翻閱，一定程度上會導致工作效率下降，所獲得的信息也會減少。
二是財務管理由分散式向集中式轉變過程中的戰略風險。分散管理模式下，每個獨立經營單位的財務管理團隊與獨立核算單位的利益是一致的，會在獨立經營單位與集團總部或集團內部其他單位的利益博弈過程中提供利于自己的財務信息。但在集中管理模式下，獨立經營單位的價格、成本等關鍵核心信息將被共享，集團利益角度下，各獨立單位的利益將被重新劃分，這將會給財務共享服務中心的構建帶來較大的阻力。
三是構建財務共享服務中心將會面臨較大的組織管理風險。構建財務共享服務中心將會打破原來的財務管理架構，財務會計與管理會計分離，財務管理職能將獨立出來，組織架構及各級財務職能也將重新建立和劃分。另外，財務共享服務中心的工作模式將改為工廠流水線的工作模式，這會導致共享中心內部存在組織架構劃分。能夠協調好財務會計與管理會計劃分及兩個職能部門內部的職能劃分、建立健全監控和評價機制對構建財務共享服務中心有著至關重要的影響。
上述三個方面的風險，需要管理層綜合考慮，逐步有序地構建財務共享服務中心，盡量降低相關風險。
（三）進一步提高財務人員綜合素質，更好地開展財務共享活動。構建財務共享服務中心需要對財務會計和管理會計進行分離。原來從事會計核算的大部分財務人員，一部分仍將從事會計核算，一部分需要轉型從事管理會計。
對于從事會計核算的財務人員，所面臨的不僅僅是原來一個單位的某一經營業務，而是要面對集團內部所有單位相同業務的會計核算，這需要這部分財務人員全面了解集團內部的管理架構、組織架構及各單位的經營情況，才能提高會計核算的準確性，及時將業務數據轉化成管理信息，將在研發、供應、 生產和營銷等環節發現的問題進行反饋，發揮財務管控職能，支持業務決策。
對于從事管理會計的財務人員，因為需要對市場變化做出反應，為各部門、各業務單元提供專業的財務支持，要求相對更高。一是要盡可能掌握全面的知識。管理會計已經突破了原來的財務領域，管理會計人員需要了解集團內部各單位的經營業務，要有更加專業的財務會計知識和豐富的會計實務經驗。除此之外，還要懂得戰略規劃，對財務管理及其他知識深入研究，精通預算管理、績效評價和資本運作等，具備戰略眼光、決策能力、風險控制能力等綜合素質。二是要具備良好的溝通能力。隨著財務與業務的融合，管理會計人員需要利用專業知識推動業務決策的科學化，提供能夠為客戶創造價值的信息。這需要管理會計人員和業務人員及客戶進行良好的溝通，深入了解企業的研發、采購、生產、銷售及售后等各業務價值鏈的業務流程。
這兩類財務人員在提高自身素質的同時，還要不斷加強相互之間的業務溝通，減少信息不對稱帶來的交易成本的增加，提高財務共享活動的效率。
（四）分步實施，逐步建立統一的財務共享服務中心。大型集團公司的各分支機構或子公司如果具有相同或類似的經營業務，那么就會有較多的重復的財務處理，財務共享服務中心也就能夠較快地構建并實現財務共享。但對于一些生產較復雜，縱向價值鏈較長的集研發、生產和銷售于一體的企業集團，并非所有的業務都能立刻實現財務共享。以生產制造及銷售汽車的企業為例，一般來講，該類企業集團的財務核算往往具有以下幾個特點：一是價值鏈通常包括汽車技術研發、總成及零部件生產制造、整車組裝、銷售（含售后服務）和金融支持及服務等環節，業務異常復雜，核算層級非常多。二是生產汽車或總成零部件的工藝復雜、工序多，這就使得汽車制造的成本核算非常復雜，包括直接材料、燃動力、直接人工、制造費用的歸集及分配，也包括多次在產品、產成品的成本結轉及分配。三是銷售環節的重復性財務工作多。對于這樣的企業，財務共享服務中心的構建應當視具體情況分階段進行。首先，將所有資金業務，包括費用報銷、對外采購支付資金、獲得收入收取資金等進行財務共享，建立資金業務的共享服務中心，既可以建立財務部下的資金業務核算中心，也可以通過設立財務公司并對相關業務實現流程再造。其次，將生產制造類似總成及零部件的成本核算業務建立一個共享服務中心，整車環節建立一個共享服務中心。第三步，對生產制造環節的財務管理業務進行梳理，合并總成零部件和整車環節兩個財務共享服務中心。第四步，建立整個集團的統一的財務共享服務中心。另外，對于稅務管理，如果涉及國家較多，不同的國家稅收政策不同，這就需要相同部分共享，不同部分就要慎重考慮。S
參考文獻：
[1]郭萬莉.大數據時代財務人員定位與轉型的思考[J].財務與會計，2015，（10）.
篇2
隨著共享服務概念的深化，我們在集團企業的發展中發現了實現財務共享化的更多可能，所以財務共享概念逐步走進人們的視野。由于集團化公司發展的局限性，分支機構的分散化管理逐漸顯露出不適感。加之在會計職能的兩極分化中，核算職能將會被管理職能進一步取代的明顯趨勢。集團化財務管理的優化工作迫在眉睫，而財務共享服務中心恰好能夠有效解決上述問題。[1]
三、財務共享服務中心的優勢
（一）經濟效益
在集團化公司的整體經濟效益方面，只要合理建立財務共享服務中心，就能良好地控制工資成本，從而提高單位的經濟效益。首先，如果集團化公司能夠合理利用總部的區位優勢，引入高水平專業人才，就可以提高集團化公司的軟實力，保證業務水平和工作質量，間接地為集團化公司挖掘更多潛在價值。[2]其次，有了財務共享服務中心的核心隊伍，分支機構就不需要額外聘請財務人員，這樣可以減少集團化公司財務人員冗余、財務工作混?y情況。最后，由于分支機構的經濟水平不一樣，其薪資水平也呈現出多元化狀態。財務共享可以避免額外的工資成本壓力，特別是針對水平較高的國家或城市，其薪酬水平足以讓集團化公司在一定程度上節約工資成本。
（二）在集團整體層面
集團下各分支機構可以通過財務共享中心的統一業務處理，來統籌分散的會計信息。集團化公司的多元化模式，導致集團的管理存在著許多局限。其一，集團下各分支機構不能及時提供經營數據，導致集團無法統籌信息以進行有效的戰略計劃部署。其二，對于各個分支機構，集團無法進行日常的監督工作，可能導致日常管理工作無法對接和落實。而財務共享中心就可以及時收集日常的會計信息，反映日常經營成果，以保證集團有效的監督和決策有據可依，以應對市場的變化。
（三）在財務管理層面
首先，在財會業務的質量上，賬務是通過統一的標準操作，減少了信息不對稱的情況，賬務的整體質量較之前有了明顯的改變。其次，在財務工作效率上，由于財務共享服務中心專人專崗的科學形式，避免了混亂無序的工作狀態，在緩解了財務工作壓力的同時也提高了工作效率。最后，由于財務職能的加快轉變，越來越多的公司意識到財務共享工作形式有利于促進財務職能的轉變，給財務人員提供了參與管理的可能。
四、財務共享服務中心的構建策略
（一）增強財務共享化理念
集團公司的高層應當加強對財務共享化進程的引導，深刻理解財務共享化對集團整體發展的重要作用，積極推動財務共享化在企業的建立。在集團工作者層面，一是要通過培訓使全體員工樹立財務共享化理念，加強各個部門對財務共享化服務中心工作的支持。二是加快財務共享中心核心工作者的職能轉變，大大加強財務管理工作對集團公司的作用。
（二）提高企業管理水平
集團公司應當進一步建立與財務共享化機制相適應的管理制度，以統籌集團管理的范圍，加強對集團的控制力度。對資金、資產、物料進行統一的管理和分配。[3]首先，制定統一的財務核算標準和規范流程，以保證財務信息的真實性。其次，對集團的財務預算要綜合考量，以強調預算工作的規劃、控制及整合作用。最后，制定財務共享服務中心的崗位權責制度，優化工作流程，避免發生責任推諉。同時建立獨立的監督部門，以保證財務共享服務中心工作的安全性。
（三）提高網絡信息的利用水平
首先，要完善其硬件和軟件設施，以保證能夠切實利用好網絡信息技術。同時定期維護和更新，提高網絡信息的利用水平。其次，加強財務電算化培訓工作，提高賬務處理的精確度和完整度。最后，傳輸和存儲信息數據盡量運用網絡共享中心功能，以實現企業內部夸區域流通，增強整體信息的完整性和傳播的即時性，消除集團下分支機構信息交流的壁壘，加快信息傳遞速度。
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【關鍵詞】
財務共享服務; 財務管理; 發展探討
財務共享服務 (Financial Shared Service
，簡稱 "FSS") 概念起源于 20 世紀 80 年代的美國，財務共享服務被大型企業集團廣泛應用于財務核算和材料物資采購等領域，以降低成本費用。
1 我國財務共享服務發展的重要性
2013 年 12 月財政部印發的《企業會計信息化工作規范》中指出分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。" 這項規定為我國大中型企業探索建立財務共享服務提供了政策支持。
財務共享服務在企業中得到廣泛應用，有其必然性。首先，財務共享服務是市場化的要求。這種市場化不僅是企業外部的市場化要求，更是企業內部的市場化要求，可以采取市場化手段提高資源配置效率和增強核心競爭力。其次，財務共享服務是集約化的要求，企業將財務資源和數據在集團公司所有的分公司子公司之間實現共享，形成集團公司的數據" 一本賬" 和財務資源" 集約化" 使用。最后，財務共享服務得到互聯網、云計算和大數據的技術支撐。從傳統的會計核算軟件化到今天的互聯網、云計算和大數據技術發展，為財務共享服務模式提供了技術支持，使得企業的成本更加可控、戰略的執行更加有力、生產經營的發展更加有彈性。
2 我國財務共享服務發展的可行性分析
我國普通的企業財務管理模式不同， 財務共享服務模式的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。財務共享服務模式之所以在企業中得到普遍歡迎，是因為該模式具有促進各項工作的諸多功能，具體表現為:
2.1 支持企業的發展戰略。目前，隨著企業生產經營規模的不斷擴大，在全國甚至在全球建立分、子公司及相應的財務組織，形成了一種分散的財務核算及管理模式。這種財務管理模式，不僅使財務管理效率低下，而且會使戚本大幅增加，制約了企業發展戰略的實施。企業實施財務共享服務模式，可以將分散在不同分子公司的共同業務集中起來，置于財務共享服務中心完成，使得很多人在不同的分公司子公司完成的工作，在財務共享服務中心由個別人完成，從而提高了財務核算的效率，確保整個企業業務處理的規范化，支持了企業的戰略發展。
2.2 降低財務運行成本。企業通過建133
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短短幾年，財務共享服務成為CFO關注的焦點。來自安永的調查結果顯示，中國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業。
在深圳，中興通訊的執行副總裁、CFO韋在勝正在推進其“彩云平臺”，意圖把財務共享服務送入云端。他希望能建立中興財務云，當企業某時、某地需要一項服務時，只要拿起終端，提出請求，云服務中心將提供滿意服務。而且，不僅能為中興通訊，待時機成熟，還可以為其他企業提供云服務。
在北京，中國聯通執行董事、CFO李福申正帶領財務團隊建設ERP共享財務。中國聯通集團財務部孟欣處長指出，“ERP+共享”，這是聯通對共享服務中心（SSC）的新探索，聯通稱之為“大ERP”。在業內看來，中國聯通提出的在共享服務支撐下，實現其“大ERP”計劃，從一定程度上，也是一個“云計劃”。
在移動互聯網和云計算的背景下，一股以共享服務為基礎，以云計算為支撐的財務云服務的浪潮正襲卷而來。
解放“自己”
在國內外研究中，不同的學者對共享服務的概念有不同的理解。陳虎在研究國內外共享服務的專著和論文的基礎上，對采用財務共享服務管理模式的案例進行深入分析，并結合中興通訊多年的實踐經驗，將其定義為：財務共享服務是管理模式的創新，它通過將企業各分支機構或法人的財務業務進行標準化和流程再造，由一個相對獨立的單位統一對其進行處理，達到降低成本、提升效率、改進服務質量、提高客戶滿意度的目的。
通俗而言，對使用服務的人來說，財務共享就如同一間自助餐廳，種類豐富的美食按標準做好并分區擺放好，客人只要根據自己的需要選擇合適的品種及份量，就可以搭配成一份可口的套餐。而在提供服務的人眼里，財務共享服務即是以財務的各項業務為原料，按標準化的流程和方法進行加工，向客戶提供點選的財務服務所形成的最終產品。
無可置疑的是，共享服務顛覆了傳統財務會計的工作方式，建立了類似流水線的運作模式，借助精細化的專業分工、標準化的流程和發達的信息技術，以“服務”為定位從事財務業務，服務的客戶越多，顯現出來的規模優勢就越為明顯，共享服務也就越有生命力。
但在陳虎看來，財務共享服務不是目的，而是手段，實現財務職能的轉變，解放“自己”，解放財務的生產力，才是真正意圖。
回顧過去的十幾年，管理變革實踐中，出現很多新的名詞，如經營之道、流程再造、價值創造、6&等等。但是過去十幾年的財務領域卻很少聽到什么新的名詞，財務仿佛生活在真空中，大家兩耳不聞窗外事，只關心自己從憑證到會計報表的過程。
財務如何解放“自身”的“生產力”？
其實，每一個從事財務的人都希望在企業的工作過程中能夠從幕后走到臺前，能夠從一個孤立的“真空”走出來，和企業各個部門協調溝通，作為信息傳遞中樞，為企業經營和決策發揮更大的價值，而不是簡單地做原始憑證和財務報表的處理。
無疑，成立財務共享服務中心，用更加經濟、高效的方式實現財務基礎業務的運作，是財務變革的必由之路。
中興通訊的財務已實現“解放”。陳虎介紹說，中興通訊將財務分為戰略財務、業務財務和共享財務。傳統會計的部分都集中到公司在全球的4個財務共享服務中心進行處理，而在中興其他的分子公司里，已經沒有傳統的財務會計人員，有的只是戰略財務和業務財務專家，這些人做的工作看來與財務毫無關系，既不算賬記賬，也不制作報表。但是，他們善于提取和利用核心的財務信息，為公司戰略和業務發展提供有力的支持。
如果將財務工作比作人體，那么，其中業務財務分布在企業的每個經營單位，猶如遍布全身的毛細血管，他們把全身各處的感受傳遞回大腦，也將大腦的指令傳遞到全身；財務共享服務像人體的四肢，通過純熟的操作，執行既定的流程，戰略財務更多是大腦，分析業務財務和共享服務中心傳遞回來的信息，及時反饋和決策，保證人體對外界做出及時有效的反應。
云服務
中國財務共享服務之路，不僅帶來財務人員角色的轉型，同時，在云計算背景下，財務共享服務下一步發展趨勢將走向云端，實現隨時隨地任意接入。
有人說，未來企業的標準化業務，“要么外包，要么被外包”。持這種論調者的基本依據是，并不是所有企業都能像中興通訊一樣高速成長，自己構建共享服務中心。雖然一些企業也有財務集中化的趨勢，但自己構建成本會比較高，同時也缺乏足夠的業務量來達到規模優勢。
到底是自己構建一個共享服務中心，還是尋找外包的方式把一部分重復的會計核算業務包出去，將是CFO們不得不面對的抉擇。
在陳虎看來，選擇財務外包的難點在于，在觀念上，中國很少有企業愿意把財務外包給別人。另外，中國還沒有很好的本土供應商有能力從事外包工作，可以做外包的企業大部分是外企，成本比較高，可能比雇傭中國員工還要高，這是中國企業不能承受的。
篇5
財務共享服務中心通過將重復性高、易規模化操作的財務基礎業務集中操作，實現業務處理流程、標準的統一，輸出高質量、標準化會計信息。同時，因財務共享服務中心主要負責承擔基礎業務職能，可選擇較低廉的人工，降低企業運營成本。此外，財務共享服務中心可形成大型財務信息數據庫，以較快速度響應集團總部和子公司的信息需要。此外，財務共享服務中心的建立意味著對企業原有的財務組織結構進行重大變革，部分財務人員的工作地點、內容等方面發生重大變化。因此企業在建立財務共享服務中心前，管理層需要疏導財務員工因變革產生的抵觸心理，逐步實施。
二、財務共享服務中心在我國多元化大型企業的運用情況
（一）應用現狀
財務共享服務在我國的引入源于20世紀90年代，主要運用于以下五類企業。第一種是大規模企業，有較多的分支機構；第二種是有標準化的財務核算制度的企業；第三種是產業類型高度重合，財務處理方法相似度高的企業；第四種是權力高度集中，資金管理嚴格的企業；第五種是管理模式較為現代，注重風險防控的企業。雖然我國引入財務共享服務中心的概念較晚，但如海爾集團等多元化大型企業已經相繼建立了財務共享服務中心來提升效率并且強化集團的財務管控。
例如G投資集團有限公司自2014年就開始了財務共享服務中心的建設工作，G投資集團是負責G國有資產投融資經營的集團公司，投資范圍涉及多個行業，目前是我國企業500強之一。然而G投資集團在建設財務共享服務中心時，就遇到了一些困難，集中體現在對原有管理模式和人員利益沖擊較大；各業務流程差異較大導致財務共享中心流程規范較困難；財務共享中心遠離各子公司導致信息溝通困難；財務共享中心的人力資源管理難度較大；相關信息系統建設滯后等問題。可以說G投資集團財務共享服務中心建設中遇到的問題也是目前我國多元化大型企業運用財務共享服務模式的共性問題。
（二）存在的問題
1.行業標準難以統一
多元化企業的經營范圍廣泛，產業分布較廣。在多元化企業內部，特別是非相關多元化企業里不同產業業務處理流程、行業標準迥異。因此，對于多元化企業而言，若建立統一的業務處理流程和標準，可能無法完全滿足行業特點、市場監管的需要；若依據產業不同建立多套流程、標準，規模效應優勢必然減弱。
2.選址困難
大型的多元化企業通常在國內有大量的子公司，經營地點分布在各個省市。如果在企業集團內部建立一個公共的財務共享服務中心，在選址上須統籌考慮經營管理的便利性、運營成本等因素。我國幅員遼闊，大型多元化企業分支機構分布廣泛，財務共享服務中心需要輻射范圍邊際擴大，信息傳遞成本增加，原始資料的保存與驗證難度提升。多元化企業需要統籌財務共享服務中心運營成本和各子公司間會計原始資料傳遞與保存等問題，確定財務共享服務中心的經營地點。
3.缺乏績效約束
企業的績效考核工作嚴重滯后，不夠與時俱進。在建立了財務共享服務中心后，企業如果沒有配套建立與相匹配的績效考核方式和指標，將不能真實衡量財務共享服務中心的工作業績，人員的積極性受挫，財務共享服務中心的效能受到不利影響。形成這一問題的主要原因是財務共享服務的概念在我國起步較晚，尚處于理論階段，相應的績效考核體系沒有得到完善，不能全方位提供約束和評價。在人員的職業規劃上，財務共享服務中心的人員晉升通道尚未形成，人員考核缺乏標準，不能與人員的晉升掛鉤。
4.信息整合差
當前的企業管理已經完全借助于信息化手段，電子信息也已完全融入財務管理中。而目前的企業在財務信息的集成工作、分區管理和信息共享上并未形成完善機制，信息資源的利用效率不高。財務共享服務中心成立后雖然給信息共享局面帶來改善，卻并未形成質變，部分信息的獲得仍然利用原有方式。造成這一現象的原因是企業沒有系統整合信息，并未建立完整的信息化平臺，沒有將數據在此平臺上進行共享。財務共享服務中心與各部門間的信息溝通不暢，中心的職能不能完全發揮。
三、財務共享服務中心在我國多元化大型企業的運用對策
（一）梳理組織架構、形成統一標準
按照標準化、流程化的專業標準來調整財務內部架構。在流程的制定上，多元化企業可集中內部各行業專家，重新梳理各項財務業務流程，劃分為兩大類。一類為各產業共性的財務業務，例如資金撥付、費用報銷等業務，對于這類業務，需要將流程拆分細化，落實到最小單元，交由財務共享服務中心統一標準化處理。另一類為企業內重復性小、規模化效益低、行業特點鮮明的財務業務，將繼續由各子公司財務人員完成。通過將財務業務分拆，能通過財務共享服務中心集中化作業降低運營成本、提高信息處理質量，同時母子公司的財務部門人員僅承擔行業特點顯著業務，能將更多精力聚焦財務分析、決策支持等高附加值職能。
（二）引入影像掃描系統，降低原始資料傳遞成本
為了應對多元化大型企業在地域分布、原始材料傳遞上存在的問題，集團各公司可通過建立影像掃描系統，解決原始憑證傳遞保存等問題，子公司的原始憑證可通過影像掃描的方式將信息傳送到財務共享服務中心處理，加快了信息的傳送速度，提高信息的儲存和調取的便利性，保證了檔案信息的安全性。同時，影像掃描系統也在一定程度上分擔了財務共享服務中心的選址壓力，給中心的定位以更多的靈活性。原始憑證可放于子公司自行保管便于監管部門查證，同時多元化企業應當配合采取補償性措施，開展日常和專項稽核，確保影像系統掃描信息與原始憑證信息一致。
（三）建立績效考評機制
要加強財務共享中心工作的事后管理，優化績效評價的工作流程，在周期結束后總結分析財務工作完成情況。完善績效考核指標體系建設，保證考核工作能夠真實反映工作業績。將考核結果與人員的薪資、晉升等掛鉤，提升財務共享服務中心人員工作積極性，幫助其完成職業規劃。同時應加強對財務共享中心財務人員的培訓工作，使其更熟練掌握財務共享服務中心的工作流程和財務制度，提供其向上發展的晉升通道，以提高財務共享服務中心財務人員的工作積極性。
（四）優化信息系統
首先，建立一個能夠將集團信息進行集中整合的信息平臺。以ERP系統工具為切入途徑，建立強大的數據庫系統，將集團內部全部財務信息統一錄入，分類整合。數據庫管理系統能夠將多種信息管理技術進行有效結合，保證信息管理的嚴密性。其次，要完成信息化平臺內部各系統的協調，增強核算、預算、資金等各業務系統的橫向信息傳遞，降低信息失真度。最后，加強對信息安全性的監管。制定信息系統的操作制度，規范信息使用的相關制度約束，讓信息平臺的使用符合內部控制原則。
例如可以選擇用友軟件公司的NC產品作為資金管理平臺，利用資金管理系統實現3方面的業務功能，包括管理職能（資金信息監控、內部賬戶管理、資金計劃管理）、籌資職能（主要是境內授信、信貸和票據的信息全流程管理）、服務職能（主要是境內資金結算、自動對賬、存款計息等），同時與外部銀行系統和內部系統實現對接，實現全流程實時全面的資金管理，較大程度滿足了境內資金管理的需求，并隨著各項業務和管理需求持續優化和完善。
參考文獻：
[1]薛貴.建設財務共享服務中心是集團財務轉型的有效模式[J].工業審計與會計，2015（10）.
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一、財務變革的歷史與方向
如查特菲爾德所說，“會計的發展是反應性的”，財務會計的深刻變革無不受到社會經濟環境變化和科學技術發展的影響。
（一）社會經濟環境與財務變革
回顧會計發展史，莫不是隨著社會經濟發展而變革的：商業與金融業經營管理上的需求使復式記賬得以產生并流傳開來；19世紀對股份公司損益的準確核算并分配的需求使得現代會計進入了成本會計學的發展演進時期；企業內部管理的強烈需求使得以提供未來的財務成本信息為主，服務于企業內部管理的管理會計從傳統會計中獨立出來。隨著全球經濟競爭的加劇，出現了越來越多的企業集團，客觀上對財務管理提出了更高的要求。由于企業集團下屬的會計主體眾多，導致企業集團的會計核算方式十分復雜，財務協調難度大，財務效率低、成本高、財務信息質量差。企業需要在財務管理手段和方法上尋求變革，以適應企業集團經營管理的現實需要。財務集約化應運而生，它是在傳統的財務管理基礎上發展起來的更高級的財務管理形式。與傳統財務管理相比，它在管理手段、個性特征和環境適應性方面均有顯著的改善和提高，使財務管理的核算、管理、控制和決策能力得到了更好的發揮。
（二）計算機技術與財務變革
科學技術方面，以計算機技術為核心的信息技術對企業的發展產生著深刻的影響，它不僅提高了企業的競爭能力，改變了企業的運營環境，而且促進了產業結構的優化和升級，推動了企業組織結構的變革。計算機的高速化和微型化，使計算機在會計領域內的應用成為可能。與計算機技術的結合產生了現代會計的深刻革命――會計電算化。會計核算業務的電算化處理，方便高效的財務管理軟件不斷出現，原先必須由財會人員手工完成的簡單重復的計算工作現在可以完全被計算機取代，財務會計人員得以擺脫繁雜的手工操作，而將主要時間和精力用于會計控制、會計監督與會計分析。
20世紀中后期，信息技術的發展及其廣泛應用將人類從工業經濟時代帶入了嶄新的信息經濟時代。以現代網絡技術為基礎，現代財務管理軟件為依托的企業集團財務管理網絡的建立，使原先分立的“料、工、費”與“供、產、銷”等核算與經營環節實現了集中統一的在線管理與控制，這為財務改革與創新提供了物質基礎和技術支撐。
二、財務集約化的內涵及演進
（一）財務集約化的概念
財務集約化是集約經營管理的一個組成部分，是以內涵式的增長為基本特征，主要依靠生產要素的優化組合來促進企業的發展，注重效率和效益。在企業經營管理中的集約化，“集”是指集中、集合人力、物力、財力、管理等生產要素進行統一配置；“約”是指在統一配置生產要素的過程中，以節儉、高效為價值取向，降低成本、高效管理，從而使企業集中核心力量，獲得可持續競爭力的優勢。在資源稀缺的現代社會，推行集約化管理已成為現代企業特別是企業集團提高效率與效益的基本取向。
財務集約化是企業集約化管理的核心。理解財務集約化的概念，首先要理解“集”和“約”的辯證關系。其一，實施財務集約化管理不能片面強調集中，集中是手段，加強財務管控能力、提升運營效率和效益才是目的，手段必須為目的服務。其二，集中不是全面集中，而是重點集中，是對影響公司運營效率和效益的會計核算、資金管理、預算管理和資本運作等重點領域的集中，通過集中顯著提升效率和效益。其三，實施財務集約化管理必須依托財務信息化手段，通過信息化手段的提升促進財務管理水平的提升。
（二）財務集約化的演進
實施財務集約化管理是一項系統工程。集約化增進效益的方式有：提高經營要素質量、增加要素含量、要素集中投入以及調整要素組合方式。目前的財務集約化主要是通過要素投入集中來提高經營效益，具體表現在如下幾個方面：
1.財務核算集中化
財務核算集中化是指傳統作業模式下分散在各地服務于不同業務單位的財務人員，通過地域集中或虛擬集中的方式進行統一管理。有效的財務核算集中化能夠使企業集團對信息進行實時掌控分析，使財務監管與業務實施同步。由于各具體業務單位無法直接干預財務人員，使信息處理過程更加透明。此外，財務集中核算將處理具體業務的財務人員置于統一管理環境下，集團對財務核算的規范性要求能夠在第一時間得到落實，核算尺度能夠保持一致，核算結果更加可靠，實現業務處理的標準化。
2.財務數據業務化
信息技術的高速發展使得財務人員和業務人員之間的聯系發生了新的變化，會計人員所做的工作越來越多地不是會計，而那些不是會計的業務人員卻越來越多地涉及到會計工作。財務數據的業務化不但能夠提高財務人員的工作效率，而且能有效地改善財務數據質量。（1）從工作量角度考慮，財務數據的業務化使得原先需要財務人員手工錄入的大量信息被分散到了不同的業務單位，人均工作量大幅降低。此外，借助信息系統，很多原先依靠人工復核的內容，可以通過系統的預設條件自動復核，保證了進入系統的數據的規范性，后續審核的工作量也大大降低。（2）從數據質量的角度考慮，傳統模式下，財務人員進行業務數據錄入時，由于財務人員對業務情況不熟悉，存在誤錄或隨意錄入的風險。采用業務人員直接提供業務數據并由系統進行傳遞的模式，業務數據直接采自業務單位，其對信息的選擇更為可靠和準確，客觀上保障了財務核算工作的質量。
三、從財務集中到財務共享服務
（一）財務共享服務的概念
Schulman等對財務共享服務的定義是：財務共享服務將公司內跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優質的服務為多樣的內部合作伙伴提供財務職能服務，以最終提升企業價值。張瑞君等將集團財務共享服務概括為：財務共享服務是指將分散式的財務基本業務從企業集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，這個新的財務組織――財務共享服務中心以業務伙伴的形式，通過網絡為分布在不同國家或地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值。從財務共享服務的定義可以看出，它是財務集約化的一種高級表現形式，這里的“集”包含兩個方面的內容：一是集中，主要指企業內部跨組織的會計人員和會計信息的集中；二是集成，主要指集成業務功能，財務共享服務的服務種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業務，并且很有可能跨越傳統責任中心的功能劃分。
（二）財務集中與財務共享服務
雖然財務集中和財務共享服務都是將分散的資源和業務集中在一起處理，但是兩者將資源業務集中的方式、過程和目的都大相徑庭。財務共享服務下的“集”更多地是一種“集成”，是對要素投入組織方式的改進，涉及現有組織流程的改造。財務核算集中管理實現了企業集團從標準化向集中化的邁進，為后續的進一步演變奠定了基礎。財務共享服務與財務集中有質的差別：
首先，財務集中是將企業資源按照不同類型進行歸集，然后，管理層根據經營和管理需要，將這些資源集中到公司財務總部或財務公司進行集中管理，以達到企業資源利用率最大化的目的。而財務共享服務是將企業分散進行的重復性財務活動整合到財務共享服務中心處理，減少業務部門的一些重復工作，促進企業集中精力和時間專注于高增值的核心業務，增強企業競爭力。其次，財務集中是將企業旗下所有子公司的財務部門合并到總部，從而達到總部能夠更加有效管理控制子公司經營情況的目的；而財務共享服務是將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，財務服務共享中心是一個半獨立的組織實體，是企業內部的一個責任中心，可以建立專門的考評體系考核其服務質量。最后，兩者對發展方向的關注不同。財務集中主要強調業務的可靠性和穩定性，對于規模的擴張和盈利性要求并不突出。而財務共享服務未來更關注業務的拓展，包括內部業務和企業外部業務的拓展。基于規模的發展，財務共享服務中心將成為獨立運營的利潤中心，并將盈利性作為重要的業務發展依據。
（三）財務共享服務的實施
1.財務管理制度的標準化
將整個集團財務管理制度標準化是財務共享服務模式構建的基礎，也是財務集約化工作的主要內容。財務管理制度標準化應該從下面幾點入手：首先，企業集團總部制定適用于整個集團的標準業務規范，評審通過后作為實施財務共享服務的基礎；其次，加強各分（子）公司的培訓學習，使相關財務組織的員工全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎；最后，對各分（子）公司落實執行財務標準化的工作要給予持續的監督。
2.服務端和客戶端分離
這里的服務端指的是企業建立的共享服務中心，客戶端指的是企業集團成員單位，兩者的分離需要重新定位集團和基層業務及分（子）公司之間的業務界面和業務關系。兩者分離之后，一個服務端向多個客戶端提供服務，客戶端能夠共享服務端資源，服務端可以將多個客戶端的相似業務數據塊集合成一個簡單對象，形成一個用戶友好的簡單頁面。
3.再造財務流程
財務共享服務的基礎理念就是流程再造，財務流程的再造需要做到：財務數據業務化；數據全程共享；財務流程標準化；財務流程模塊化；集成財務信息系統：將基礎業務與財務分析分離。
4.構建統一的財務平臺
財務共享服務最重要的步驟在于建立一個統一的財務平臺，將涉及財務共享服務的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，包括財務作業流程等都在信息系統中進行統一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰略得到有效貫徹和落實。企業采用了財務共享服務模式后，實現了標準化流程管理，加強了對分（子）公司財務的監控。上級單位可以通過財務共享信息平臺，實時掌握準確的財務數據，達到對各項經濟業務的監督、管控和預測，更快速、準確、完整地了解各分（子）公司的運營狀況，并及時發現問題、解決問題。
四、結論及展望
財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它是更高層次的財務集約化。財務共享服務將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，歸屬到財務共享服務中，以實現財務人員的集中化。財務共享服務能夠加強公司總部對財務信息的掌控，降低財務信息生產成本，提高財務信息生產效率和質量。在中國企業中，財務業務已基本完成了會計電算化，并進入財務管理信息化，為財務共享服務實施提供了信息技術支持。實踐證明，財務共享服務能夠有效促進中國企業的發展，是財務集約化發展的趨勢和方向。
【參考文獻】
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1、財務共享服務是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。
2、財務共享服務的概念在中國的跨國企業與大型本土企業間方興未艾，諸多中國財務人的職業發展也不可避免的卷入這一全球性趨勢中，面對這一新興事物，如何看待其中蘊含的挑戰與機遇是放在每個有志于成為公司戰略伙伴的中國財務人必須面對的問題。
3、財務共享服務是將公司（或集團）范圍內的共用的職能/功能集中起來，高質量、低成本地向各個業務單元/部門提供標準化的服務。鉑略咨詢Linked-F致力于研究跨國企業財物共享服務管理難點的研究。共享服務中心所集中的通常是諸如財務、信息系統、人力資源、法律、采購、研發等職能，通過這種方式，既可以發揮規模效應、節約成本，同時也有助于保證這些職能的質量和一致性。
（來源：文章屋網 ）
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一、共享服務的概念與特點
（一）共享服務的概念
共享服務指的是以顧客需求作為向導，將企業各個業務單元各自處理工作的“分散式”管理予以集中，統一到一個半自主式的業務單元進行處理，從而建立一個服務中心。這個服務中心的主要職能就是為企業集團和企業的各個下屬單位以及業務部門提供財務服務，通過這種整合到一起的財務管理模式，能夠較為有效得實現企業針對核心業務進行投放與支持的工作，將有限的企業資源予以切實利用。長期利用財務共享服務能夠對企業的市場競爭力起到提高效果，創建和保持長期的競爭優勢，同時還能夠有效的降低企業生產成本、整合人力資源、保證產品質量、實現企業價值等多方面的效益。共享服務的服務提供范圍廣泛，包括財務會計、資金管理、人力資源、市場營銷、采購管理與技術研發等等多方面的業務部門。
（二）共享服務的特點
1、規模性特點
共享服務具有一定的規模效應，多家大型企業在財務管理上采用共享服務模式，都得到了相對較好的成效。由于企業規模越大，相應的業務流程就越復雜，重復性勞動較多，各部門工作反復冗雜，在分散的情況下要維系快速平穩的運行狀態較為困難。因共享服務能夠將各部門的財務管理工作進行統一規劃，能夠減輕部門在財務工作上的壓力，企業將不同單元的同質化業務進行交流與改造，能夠加速公司的整體運行速度并降低企業生產成本。
2、統一性特點
共享服務針對不同業務部門的業務流程進行標準化革新，能夠建立起一個統一的操作模式并針對各部門工作采用統一的運作流程，執行統一的業務標準。
3、服務性特點
作為一個服務工作中心，所提供的服務是以顧客需求作為導向，為實現達到顧客滿意度的目標，通過專業人員對專業知識的應用而為顧客提供專業性共享服務。既具有相當程度的專業性也具備很高的服務性。
二、財務管理職能
（一）財務管理基本職能
財務管理職能是企業財務在運行中所固有的功能，財務管理基本職能的核心在于“管理”二字，也就是對在企業生產和銷售過程中運行的各種經濟活動和發生的各種經濟關系的及時處理。經濟關系是隱藏在經濟活動之中的一種隱性關系，如果經濟活動能夠得以適當處理，那么經濟關系也能夠得到較完善的解決；反之，經濟活動沒有被組織好，也就是財務上出現了處理的疏漏問題，那么也正是在財務關系上體現出了財務管理的社會屬性。
（二）財務管理具體職能
財務管理的具體職能體現在企業財務運作當中的方方面面。
1、調節職能
作為一種經濟機制，財務管理對企業生產活動具有調節功能。財務管理作為企業資金投入的控制部門，對于企業資金投入的規模和方向具有一定的控制力度，通過調整資金投向與投量，使企業原有的生產規模與經濟結構發生調整。在企業生產經營成果的形成與實現方面，財務管理工作通過調節資金活動，優化資金配置來達到提高企業經濟效益的目標。財務的調節職能在企業的經濟活動中發揮著至關重要的作用，發揮財務管理當中的這一職能，是調整企業經濟行為并使之合理化的重要手段。
2、分配職能
財務管理工作當中還包括將企業收益的資金，按照國家稅費標準進行繳稅與向相關投資者進行利潤分配之后進行整個企業的收入分配，即整個企業當中的管理者、經營者與勞動者的薪酬分配，這就是分配職能的主要內容。財務分配所面向的范圍是整個企業全部商品價值的貨幣表現，由此可見，財務分配職能不僅有能夠為企業保值并進行簡單再生產的功能，更加可以為實現生產增值盡到一份力。
3、監督職能
企業資金的流動必須經過財務部門的管理，因此，企業在一定時期內的生產經營活動與對外投資活動，都能夠在財務數據上體現出來。財務管理的監督職能能夠真實的反應企業生產經營狀況上存在的問題并能對企業各層級工作人員的經濟利益起到制約和規范的作用。
三、財務共享對財務管理職能的影響
（一）高效整合企業流程
企業的工作內容大多處于一個繁重的狀態，業務量多，所以企業財務管理部門通常也有很多工作要做，主要包括對固定資產、存貸、總賬、會計報告、財務收款的管理等等。但這些內容并不是全部適用于財務共享制度，企業應將交易量較高、人力資源占用過多、可以針對其作出標準化操作流程的工作項目作為財務共享模式的對象。通過財務共享，將這些冗雜的工作進行統一的整改，將財務信息進行一個系統化整合，這樣可以有效提高企業的工作效率，加強財務處理準確度，減輕企業各部門的工作壓力。
（二）提高財務管理效率
財務共享能夠將總公司及下屬分公司的所有電子數據總匯到一起，在數據的匯總與分析工作上不再需要像傳統的財務管理模式一樣進行分批分期的數據匯報。分公司也可以將自身各部門的財務管理統一進行，設立子公司的財務共享系統。從而使得企業的整合能力大大提升，共享服務中心的服務趨向成熟化甚至可以延伸出專門的財務共享服務獨立公司來為公司獲取更多的利益。
（三）降低財務運作成本
不同于傳統的財務管理模式，需要各分公司都設立財務部門并要求每一位財務管理工作者對整套財務系統達到較高的熟悉程度。在財務共享的模式下，財務管理人員只需負責整個賬目處理當中的一個環節或幾個環節，這樣就能夠在財務管理人員雇用上節約一部分的成本，同時保證工作質量。擁有一套成熟的財務共享管理系統，在管理工作上形成科學化流程，有利于企業資源的集中，能夠為企業形成規模化的效應，在規模的實現過程中降低成本。
四、結束語
企業要想在激烈的市場競爭當中得以長期穩定的生存，必須在眾多的管理方法中結合實際情況，選擇出適合本企業的管理模式。隨著市場經濟的發展，財務共享的管理模式滿足了多數企業在財務管理方向上的需求。建立一套成熟的財務共享系統對于企業具有提升整合能力、提高管理效率以及降低經營成本等諸多積極作用。企業應清楚的認識到財務共享對于企業財務妥善管理的必要性，唯有如此，才能夠主動推進企業的管理模式轉型，提高企業競爭力，為企業未來的發展鋪平道路，從而共同增強我國的經濟實力。
參考文獻：
[1]馬麗.淺析財務管理職能轉變對企業價值的影響[J].陜西行政學院學報，2015，04（01）：23-26
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二、企業構建財務共享服務中心的必要性
對于企業來說，財務共享服務中心的構建對它們的發展有著重要的作用。主要表現在以下幾方面上：
（一）建立共享中心的首要目標是成本降低，包括人力成本和其他費用成本。集中處理財務事項后，原來各分支機構的財務人員會相應減少，而共享服務中心進行操作的人員總數會比原來各分支機構財務人員總數要少，這就是很直觀的人力成本的降低。作為任何一個成長性企業，業務量總是在增加，管理層則希望在業務增長的同時各種相應成本可以盡量不增加或少量增加。例如摩托羅拉，其公司總部將在亞太地區14個國家的財務服務處理都集中在亞洲會計中心，中心服務人員僅有180人。
（二）企業采用財務共享服務中心這種模式并不是僅僅為了降低成本，更是想通過這種新興的財務管理模式達到提升管理質量的目標。共享中心通過集中核算與支付的模式將原本復雜的賬務工作變得更簡單，更標準化，分工更細，在理論上工作效率和質量將進一步得到提高。在財務共享服務的模式下，賬務處理被分成幾大模塊，而每個模塊又分成若干崗位，每個崗位只需處理一項或幾項固定的工作，因此從事共享服務人員的能力要求得到有效降低，許多優秀的財務人員就可以將更多的精力從基礎財務工作投入到關系企業發展的財務分析與決策中去。
（三）依據制定好的共享中心操作制度，財務共享服務中心對所有分支機構采用相同的標準作業流程。核算標準、操作流程、檢查標準完全統一，工作的效率獲得顯著提升從而實現了資源集中調度下的風險集中控制。同時擁有相關分支機構的所有財務數據，數據匯總由系統自動生成，數據分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據。
（四）構建企業財務共享服務中心是適應現代化競爭的需要。隨著信息時代的到來，“網絡財務”已在企業逐步實現，企業的會計核算和會計控制面臨的外部和內部環境已經發生了翻天覆地的變化，傳統的財務管理體系已經不適用于企業的管理環境。共享服務作為一種新的管理模式，它的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創新。
三、企業在推進財務共享服務時需要考慮的因素
財務共享服務中心作為一種創新財務管理模式，其財務共享的基礎是統一的信息數據平臺（ERP系統），統一的核算方法和統一的操作流程等。要成功實施財務共享服務還要考慮到以下因素：
（一）管理創新和思維方式的改變
管理創新和思維方式的改變是最重要的因素，這需要高層管理人員、基層領導和工作人員思想上的重視和行動上的支持。
首先，針對當前企業財務管理存在的問題，企業及其相關人員必須重視用先進的管理理論來指導企業財務共享服務中心的建設，學習現代構建財務共享服務中心的相關理論，不斷提升對財務共享服務中心和風險控制的認識。
其次，共享中心依靠業務規模化、集中化，來降低成本提高效益和控制風險。為達到這個目標，管理人員需要完成實際操作中的業務流程設計和相關規章制度的制定。標準化的操作性強的業務流程可以簡化操作程序提高工作效率，同時有效地降低風險，達到質量與效率的同步提升。完善的制度可以形成有效的責任管理體系，這是內部會計控制目標得以實現的基礎。合理的業務流程和完善的內控制度可以最大效度地維護企業利益，給企業構建財務共享服務中心贏得一個良好的環境。
（二）構建財務共享服務中心，信息化數據平臺是基礎
在現代社會，信息已經成為事業發展的關鍵和核心，沒有一個良好的信息占有，事業要想獲得很好的發展是難以想象的。財務共享服務中心建成后將是流水線式的財務核算模式，財務人員按照業務模塊進行崗位配置，流水線式作業的先決條件并非人員而是“流水線”，是讓它動起來的工具，就是說要讓共享中心運作起來要有統一的系統支持。
企業財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。統一的ERP系統是保證共享服務平臺順利搭建的基礎條件。在此基礎上，還應持續改進，不斷完善。一方面要積極加強數據庫建設。完善企業的數據庫建設，實現不同數據庫的資源整合，從而為信息管理提供一個良好的信息基礎，進而為企業財務管理和風險控制奠定更好的基礎。另一方面要積極引進和吸收現代先進信息技術，強化本企業的信息建設，實現管理的智能化和現代化。
（三）要加強人員的培訓
現在知識更新速度很快，共享中心的工作雖然是以操作為主，但是對會計、財務、稅務知識和政策的理解直接影響到操作的準確性。共享中心工作人員不是簡單的操作工，對各類賬務的核算應該有自己的理解，這就要求企業必須高度重視與本專業相關的培訓工作。做到（1）強化培訓工作的制度化和規范化建設，這是培訓可以獲得實效的根本。（2）完善培訓內容，要緊密結合企業業務的實際，提升培訓的針對性和時效性。（3）還要緊跟當前世界有關行業的發展趨勢，不斷提升培訓質量。
結束語
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國內外學者對財務共享服務和職業生涯管理分別進行了深入研究。Robert Gunn（1997）最早提出共享服務的概念；Bergeron在分析了大量財務共享服務案例的基礎上，提煉出財務共享服務的概念；Moller認為： 共享服務必須有一個獨立組織實體即共享服務中心為企業集團內的不只一個業務單位（分公司、子公司或業務部門）提供明確的財務活動支持。在國內，張瑞君等（2010）提出了構建財務共享服務模式的策略，回顧了國內外共享服務理論研究與企業實踐，并應用案例研究方法對中興通訊財務共享服務中心進行深入剖析，總結歸納出創建財務共享服務中心的方法論及其目的。陳虎等（2008）發表系列文章分別介紹了財務共享的具體內容，揭示財務共享服務項目成功的秘訣、，還分析了財務共享中心績效管理與評估的視角和特征。莊瑩（2011）對我國財務共享服務的發展動力、存在問題及組織結構的優化等問題進行了思考，并嘗試建立財務共享服務中心的考評體系；林志剛（2010）對財務共享服務中心中人力資源發展及員工隊伍建設進行了探索。在國外，美國學者羅賓斯對職業生涯進行了界定；施恩教授又進一步將職業生涯分為內生涯和外生涯，并提出了“職業錨”理論；約翰·霍蘭德提出了職業性向理論，根據大多數人的個性特征，區分為六種職業類型：現實型、研究型、藝術型、社會型、經營型和傳統型。在國內，對職業生涯管理的研究主要集中在教育研究領域，涉及較多是大學生職業生涯管理。近年來，組織的人力資源管理，開始關注員工的職業生涯管理這個有效工具，研究對象定位于企業及各類職業人群的研究成果也開始出現。周文霞等（2006）以問卷作為測量工具，對多家企業進行調查，研究組織職業生涯管理與工作卷入關系，研究結果證明了組織職業生涯管理的必要性和有效性；劉莉莉以知識員工的需求特征為出發點，運用組織支持理論分析了組織職業生涯管理對知識員工的心理和行為可能產生的影響。費黎艷（2011）分析了財會人員職業生涯現狀，指出了財會人員職業生涯管理的目標與管理對象，并研究了規劃實現的路徑。財務共享服務中心是組織架構創新的產物，作為特殊的組織形式，其員工的職業生涯規劃和管理有別于其他組織，但這類研究成果目前缺乏，所以本文的研究具有一定的實踐意義。
三、財務共享服務中心員工及職業生涯管理
（一）財務共享服務中心及其員工 共享服務中心是組織創新的產物，指將組織整個范圍內的共同職能集中，統一形成一個標準化業務部門，實現高質量、低成本地向組織的各個業務、職能部門提供專業服務的一種作業管理模式，其核心思想是實現人員、技術等資源的共享。其中財務共享服務中心具有代表性，它是將組織范圍內涉及會計核算、財務管理與控制的標準化業務從組織中單列出來，成立財務共享中心，為組織各個業務單位提供服務，它是組織財務部門的組織創新。財務共享服務中心建設中，充分激發各類技術人才的工作熱忱和創造性是關鍵，員工是財務共享中心的核心要素。和傳統財務工作相比，共享中心的員工存在工作強度大，工作機械、單一等特點，容易產生工作倦怠、情緒化等狀況，進而出現人員不穩定、高流失，組織績效下降等后果。為了避免這種消極影響，充分實現共享中心的職能，中心的員工個人發展和組織的戰略目標一定要緊密相結合，觀念再造、業務再造和人員再造相結合，特別是財務共享服務中心的員工職業生涯管理尤為重要，財務共享服務中心的組織特征決定了員工職業生涯管理的復雜性。
（1）財務共享中心業務的單調性與員工專業技能的單一化。共享服務改變傳統的組織結構。在共享服務模式下，組織內部一些易于標準化的財務業務得到集中處理、歸并，這樣能使部分財務人員從會計核算等簡單的基礎業務中解脫出來，投入到有關經營決策的財務分析管理中，歸并后的標準化的財務業務處理就構成傳統財務共享服務中心的主要業務，它為組織提供非常重要、決策基礎的會計信息數據，會計信息質量要求必須滿足可靠性、相關性、清晰性、可比性、實質重于形式、重要性、謹慎性和及時性等。所以對財務會計工作責任心要求非常高，造成財務共享中心的員工身心長期高度緊張，業務的重復、單一化使得員工知識結構單一，缺陷明顯，長期不能有效優化，容易產生職業倦怠，同時個人提升、自我價值實現機會也較少。財務共享服務中心員工工作性質是由職業生涯基礎決定的，具有服從性、有秩序性、有效率性和實際性。
（2）共享中心員工呈現年齡跨度小、人數多、競爭激烈等特征。經濟發達國家，財務共享服務工作的人員年齡跨度相對較大。作為組織架構創新的新生事物，財務共享服務中心在我國孕育、發展的時間較短，所以客觀形成一方面共享中心員工主要以30歲左右的年輕人為主，且大多數從事財務的基礎工作。財務共享服務中心的業務一般呈現規模化特點，不可避免對同樣崗位在某個時間段集中招聘大量員工。另一方面大多數員工都會有職業發展訴求，這種主觀訴求與共享中心在有限的時間區段內職位提升機會有限的客觀現實產生沖突，競爭勢必激烈，即共享中心員工在現階段集體出現職業瓶頸。這種職業瓶頸與會計人員結構特征、共享中心的工作特點的內部環境密切相關。
（3）組織雙軌制的結構形式造成共享中心員工流動的壁壘。組織為了降低人工成本，通常會采用雙軌制的員工管理模式，一般會將財務共享中心的員工作為體制外的員工對待，區別于組織內其他的體制內員工，這種制度設計限制了兩類員工在組織內的良性互動，從而帶來財務共享中心員工職業上升通道的困難。
（二）財務共享服務中心員工職業生涯管理 主要表現在：
（1）基于職業錨理論的多重職業生涯規劃。美國教授施恩的職業錨理論認為，一個人的核心價值觀、能力和動機密不可分，個人在進行職業選擇時一般會堅持其核心價值觀，員工進行職業選擇、定位和調整的過程就是在尋找個人的職業錨。職業錨大概有五種類型，即管理能力型、技術能力型、安全型、創作型和自主型。共享中心員工個性化的稟賦、需要及核心價值觀，決定了對于即使同樣崗位，不同員工的職業自我感也會不同，工作壓力及對工作情境的要求也不同。在這種情景下，以組織為中心的單一的職業生涯規劃，不會緩解或解決員工的職業瓶頸。如果采用行政級別作為衡量員工成功與否的唯一標準，員工薪酬由其管理層級的高低決定，突出管理能力型職業錨類型，而忽視其他類型，那么就會出現“官本位”現象，員工就會趨向管理崗位，只有有限的員工能實現自己的職業理想，大部分共享中心的員工或自感職業成長太慢，或自感自己的另類需求無法滿足，這種“玻璃天花板”效應造成員工對組織承諾的降低。所以，財務共享中心應根據職業錨理論，以組織和員工個人協調為中心，提供多種職業發展路徑。不僅對某一崗位的職業發展設置多種發展道路，還要對不同職業錨人員設計不同職業發展道路，即多重職業生涯通道，在職業發展階梯的寬度、速度和長度上盡量多樣化。如雙階梯模式下組織為員工提供管理生涯和專業技術生涯兩種，組織在此基礎上還可以開發更多內容的多階梯模式，對專業技術作更詳細的劃分，為專業人員提供更廣闊的職業發展空間。
（2）完成傳統共享中心向領先共享服務中心的轉變。與傳統的財務共享服務中心相比，領先的共享服務中心更強調拓展共享中心業務類型，把業務分為基本業務和增值業務，基本業務主要包括基本會計賬務處理、財務報表編制等，增值業務包括稅務管理、信用管理、合同管理和財務信息統計分析等。在提高業務財務管理水平的基礎上建立戰略財務管理體系，挖掘服務的廣度和深度，因為共享服務中心業務的多樣化、結構的多層次化能提升員工的綜合財務能力，建立和完善共享中心員工科學的財務知識和技能結構，更有利于共享中心員工的職業生涯管理。同時，員工的綜合財務知識能力的提升反過來也能促進共享中心績效的提高，產生良性互動效應。四川電信財務共享中心是集團首批財務共享建設試點單位，中心把各種核算崗位業務融合，把日常基本成本核算和營銷成本、人工成本、工程資產、收入稅金等多種業務貫通，全方位提升中心員工綜合能力；在基本核算工作基礎上，鼓勵員工承擔支撐類崗位“助理”角色，學習掌握諸如流程管理、報表管理、資金管理等更加廣闊的領域知識，嘗試承擔項目助理角色，協助其他部門開展重大項目攻關，取得了非常好的效果。
（3）共享中心應設置一定的基層管理崗位。科學的管理跨度有利于團隊的管理，所以財務共享中心應根據組織和中心的需要設置一定數量的層次的基層管理崗位，不僅能為員工創造更多的職業發展機會，豐富員工的專業生涯規劃的內容。而且還可以利于組織和中心基于會計財務的業務特性劃分財會員工的職業層次，通過這種層次的劃分和優化，形成基于業務的發展通道，進行更好的組織人力資源管理。如四川電信財務共享中心根據員工技能水平、綜合素質測，設置初入級、標準級、專家級、資深級等四個崗位技能等級，突出專業化與發展層級的結合。同時建立特別“助理”崗位，面向共享中心核算崗位員工選拔“助理”，“助理”崗位有一半時間仍保持會計核算，另外時間協助所助理的其他崗位人員進行相關支撐業務工作，如流程再造、資金管理等，其業績考核由其核算工作崗位和所擔任助理崗位工作評價兩部分構成，試用期二個月，結束后根據其表現決定是否繼續擔任“助理”崗位。
（4）拓展員工在共享中心外部的發展機會。在不影響共享中心業務的前提下，財務共享中心要以人為本，以開闊的胸懷，支持鼓勵員工在中心以外的組織內部其他業務職能部門的合理、有序流動。否則，如果靠卡、扣、封等手段限制中心員工的流動，將長期積蓄中心內部的負面情緒，激化沖突，降低組織績效。另外，要豐富共享心專業以外工作內容，引導員工借助部門和組織提供的大舞臺，充分施展自己的才華，中心還要主動的進行挖掘培養，源源不斷向公司其他部門推薦優秀人才，建立優秀員工的選拔輸出機制，完善職業生涯管理水平。
（5）不斷建立與完善共享中心的輪崗制度。為保持員工對于工作的持久熱情，財務共享服務中心應考慮員工的輪崗周期、輪崗順序，建立整體隊伍的穩定輪崗機制。輪崗制度可以使組織的管理更具彈性，每次的崗位輪換對財務共享中心的員工都是一次新的生動的業務體驗。輪崗制度能夠持續激活員工的潛能，克服以前在熟悉環境中產生的惰性。財務共享中心的扁平化的組織結構，層級較少，更有利于輪崗制度的實施。
四、結論
財務共享服務中心員工的職業生涯管理具有一定的特殊性，對于組織績效提高和組織發展影響重大，需要引起組織、共享中心各級管理人員的廣泛關注和積極參與。組織對此應有基本思路和戰略規劃，對財務共享服務中心人員的職業發展通道、人員優勝劣汰機制以及員工轉型等事項充分醞釀，周密設計，科學實施。有效溝通、積極培訓、建立科學的績效考評體系以及領導者的適當承諾是實踐所證實的員工職業生涯管理的有效手段。組織及共享中心的領導者要熱情與員工坦誠溝通，充分聆聽和考慮員工合理的利益訴求，這種有效的溝通能消除員工無邊際的揣測和盲目的不信任，從而以積極的心態去面對一個清晰的未來。有針對性的積極培訓能夠提升員工的綜合財務能力，掌握面對未來挑戰的工具，拓展未來的職業之路。
參考文獻：
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一、引言
財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，把一個企業集團內部共用的財務職能集中起來，向各個業務單元及部門提供標準化的財務服務。理論上，財務共享服務中心統一業務流程，聚焦核心業務，能夠提高服務質量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務管理的發展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務共享服務中心以來，越來越多的企業集團加入這一行列，根據英國注冊會計師協會調查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心在我國也得到迅速的發展，安永華明2015年的調查結果顯示，目前已建立財務共享服務中心的企業中，五年前建立的占調查企業的22%，而近五年內成立的服務中心則高達調查企業數量的78%。
有關財務共享服務中心的研究主要集中在財務共享服務中心的現狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規范研究方法，而對于財務共享服務中心的應用效果的研究較少。本文收集已建立財務共享服務中心的企業目錄，并選取未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業務發展的角度驗證財務共享服務中心運行對企業集團帶來的影響。研究發現，財務共享服務中心的建立顯著地降低企業集團的成本，促進核心業務的發展。財務共享服務中心作為未來發展趨勢，在企業管理和發展中起到積極的作用，但是目前多數企業并未建立財務共享服務中心，或大部分財務共享服務中心仍處于日常重復性業務的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續探索或發展適合企業集團發展的財務共享服務模式，以此來提高財務共享服務中心的運行效率。
二、相關理論與文獻
共享服務的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數字設備公司、通用電氣公司等大型企業提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業里重復的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優勢，這一思想的核心內容就是通過財務共享、人力資源共享、IT共享，提供更優質的服務，為企業整體創造更高的價值。Robert et al.（1993）、Moller（1997）、Schulman et al.（1999）的研究曾定義過財務共享服務中心。國際財務共享服務管理協會（IFFS）也針對財務共享服務作出權威性的定義：財務共享服務就是以信息技術為依托，以流程化來處理財務業務，其目的是優化組織內部結構、降低企業的運營成本、規范財務業務流程、提升流程效率，并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業的生產服務的管理模式。
跨國公司財務共享服務中心產生以來，不斷發展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式（圖1）。最初，財務共享服務中心只是進行基本財務事務的處理，慢慢發展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發展為獨立經營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內部客戶服務，到同時向外部客戶出售自己的財務共享服務；從降低企業的運作成本到為企業創造利潤，隨著共享服務組織不斷發展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優質的服務、豐富的服務內容和服務形式，以便內外部客戶選擇。
此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedric et al.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務共享服務中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務共享服務中心的關鍵因素，戰略規劃、信息系統、業務流程規劃、組織結構設計等是影響財務共享服務模式實施的關鍵因素。
我國的相關研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務共享服務中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務管理模式，明確了財務部門面臨轉型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網絡服務平臺，應對戰略轉型，詳述了其從財務集中管理向財務共享轉變的過程。段培陽（2009）總結歸納了成功建立財務共享服務中心的企業，并對他們進行了分析，力求為我國企業建立財務共享服務中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務共享服務中心本土化，通過對國內外理論的研究，結合我國的現狀分析了財務共享服務中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調查的基礎上得出了財務共享服務中心建立的關鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務共享中心給企業集團帶來效益的結論。
綜上，國內外學者從財務共享服務中心的定義、特點、關鍵要素、設計思路、運營模式、優劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關的理論指導和案例借鑒，但是對財務共享服務中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發展。
三、研究設計
為了檢驗財務共享服務中心應用效果，首先收集已建立財務共享服務中心的企業目錄。本文通過向企業發送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網絡等途徑，收集2005年至2012年間建立財務共享服務中心并能夠獲取相關具體數據的上市企業共28家，由于金融企業的財務指標明顯區別于非金融機構，剔除5家金融企業，最終選取23家建立財務共享服務中心的企業。根據這23家已建立財務共享服務中心的企業，按照同行業同規模的標準選取23家未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本。本文的總樣本為46家企業，368個企業年（Firm Year）。另外，本研究所需的財務數據來源于國泰安的CSMAR數據庫，由于本文研究財務共享服務中心對于企業集團的影響，因此所需的財務數據均采集合并報表數據。
為了研究財務共享服務中心對于企業成本和核心業務發展的的影響，分別設置以下回歸模型：
COSTi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t
+β3GROWTHi，t+ε
MOPi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t+ε
其中，
COSTi，t：i企業t年的成本投入，通過運營成本（管理費用加銷售費用）除以營業收入和主營業務成本除以主營業務收入兩種計算方式計量，分別用COST1和COST2表示；
MOPi，t：i企業t年的主營業務利潤占總利潤的比重；
FSSCi，t：i企業t年實施財務共享服務中心，取值1，否則，取值0；
SIZEi，t：i企業t年末總資產的自然對數；
GROWTHi，t：i企業t年的資產增長率。
利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務共享服務中心和未建立財務共享服務中心的企業，即整體樣本，分析財務共享服務中心的建立與否對企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響；（2）針對已建立財務共享服務中心的企業，分析財務共享服務建立前后對于企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響。
四、實證分析結果
表1列示樣本的描述性統計結果，由于建立財務共享服務中心的企業和未建立財務共享中心的企業按1：1比例提取，而建立財務共享服務中心的企業在建立前期取值0，FSSC的中位數為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業務成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業務比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數1.613，分布正傾斜，反映部分企業核心業務比重大，推高整體平均值。
表2表示財務共享服務中心的建立對于企業集團成本投入的影響。其中，Penal A是以財務共享服務中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入是否低于未建立的企業集團。統計分析結果表示，當營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數為-0.037，在5%的水平上顯著；當主營業務成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入顯著低于未建立的企業集團。Penal B是以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務共享服務中心建立后取值1，建立前取值0。統計分析結果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，FSSC的回歸系數均為顯著的負數，反映財務共享服務中心的建立帶來企業集團成本投入的減少。
表3是財務共享服務中心對于企業核心業務發展的影響的檢驗結果，其中，第一列表示財務共享服務中心建立企業與未建立企業的橫向分析結果，第二列為以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立后企業核心業務利潤比重的變化。根據統計結果，橫向分析和縱向分析時，FSSC為回歸系數分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務共享服務中心建立顯著提高核心業務利潤占總利潤的比重，財務共享服務中心有利于企業集中精力提高企業的核心競爭力。
本文通過實證分析方法檢驗財務共享服務中心的應用效果，研究發現財務共享服務中心節省企業集團的成本投入，提高核心業務利潤比重。本文的研究結論與財務共享服務中心的建立目的和理念相一致，給企業集團帶來積極正面的影響。在經濟全球化和企業的集團化發展過程中，財務共享服務中心具有很大的發展前景，但是財務共享服務中心在我國的起步較晚，目前多數企業集團的財務共享服務中心處于費用管理、應收應付款流程整合階段或僅充當成本中心角色，屬于財務共享服務中心的基本模式。為了提高財務共享服務中心運行效率，為企業集團發展提供更高效的服務，需要積極探索更加完善的財務共享服務中心的運作模式，與企業管理諸多領域相融合，構建更科學更適用的財務共享服務中心。
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篇12
我國的企業財務共享服務發展相對比較晚且緩慢。近幾年，隨著經濟全球化及信息技術的飛速發展，我國大部分企業起頭動手構建財務共享服務中心。據相應數據顯示，我國部分企業在采用財務共享服務的管理模式后，企業的發展取得了不錯的進展。所以，企業通過構建和實施財務共享服務中心，形成一套有效的內部管理方式來減少成本和提升企業的經濟效益。但是在現實構建過程當中，遭到隊伍的扶植、績效考核體例和信息化手藝是不是成熟等方面的影響，我國企業的財務共享辦事仍是存在諸多問題，難以充分發揮出企業財務共享服務中心的感化。
二、我國執行財務共享服務的存在的問題
（一）財務工作人員轉型困難
因為財務共享服務中心代替了傳統的核算與根基的財政事情，大量的財政事情人員都處于落拓的狀況。必需對本來的財務部門舉行整合和從頭改變體例。職位該如何設置，剩余人員該如何安置成為各個企業急需解決的問題。同時，財務共享服務中心對財務工作人員的綜合本質請求較高，除具有一些根基的業務知識外，還應具有必然的綜合管理經驗，而傳統的財務員工只舉行簡略的重復性操縱，和共享服務的高請求不立室。新來的員工又不能勝任財務共享服務中心的事情，如許必定影響了財務共享服務中心的事情和質量。企業需成立一套有用的職員分工體系體例來提升財務共享服務中心的成長。
（二）信息化執行效果較差
我國大部分企業都進行了信息化技術建設，實現了從手工模式向信息化模式的轉變。但是當前的信息化建設大部分還是只停留在數據的集成階段。雖然一些先進的管理理念指引著企業實現了企業財務數據的集成，但是也僅限于簡易操作等方面。距離財務共享服務的標準還有著很大的差距。某些企業借鑒一些進步前輩成熟的財務共享服務體系，卻疏忽了本身的實際情況，致使在構建財務共享服務中心時碰到良多的堅苦，攔阻了財務共享服務中心的監理。
（三）管理和經營的風險較高
企業財務共享服務中心的建立必然削弱了企業內部某些部門的權利，使得企業的文化制度產生矛盾，進而引發財務共享服務工作不能順利的執行的管理風險。財務工作人員在執行財務共享服務的業務工作時，受到傳統思維的影響，加大了業務溝通的成本，使得企業陷入一定得經營風險中。
三、現代企業的財務共享服務中心的構建措施
（一）財務共享服務模式的選擇
企業構建財務共享服務模式的方針便是為了削減本錢、對危害舉行節制和實現財務轉型。因此不同的目標有著不同的關注重點，因此選擇同企業發展相適應的財務共享模式是促進自身企業發展的關鍵因素。如某些企業主要是對成本的關注，它們就會選擇成本造價較低的地點進行財務共享服務的工作，從而減少成本；另有的企業為了加強對財務危害的節制，是以選擇將財務共享服務中心建立在本身企業的總部。所以，企業必須根據自身的經營目標和當前的經營狀況來選擇合適的財務共享模式。財務共享服務包括日常交易、支持決策和專業服務三種類型。企業的財務核算具有工作量大和規范性的特點，因此企業在構建共享服務中心時首要選擇的類型就是日常交易處理。
（二）組織結構的合理建立
目前大部分企業都是擁有企業總部、區域管理總部和營業部。具有這樣組織結構的企業一般將財務服務共享中心建立在自己的總部，在區域管理部門設立財務共享服務中心的分管機構，撤銷營業部的財務組織。在總部的財務服務中心建立遠程報賬系統，著重審核區域總部的財務相關業務，實現會計憑證和報表自動生成的結果。使得會計核算和企業的經濟管理獲得進一步的晉升。區域管理總部的財務報銷審批由專業人員按照財務體系將報銷根據上傳到總部的財務共享服務中心，由總部考核，包管后續事情的不變推動。在新的組織結構下，區域總部和營業部的工作內容就發生了改變，必須事先明確各部門的內容，否則就會出現責權混亂的問題。導致財務共享服務的質量降低。在構建財務共享服務中心的過程中，必須對每位員
工的職權進行劃分，充分發揮員工的業務能力和綜合管理能力。
（三）改造標準化流程
財務共享服務的工作中，流程的共享是主要內容。當代企業在構建財務共享服務中心時必須要包管流程的持續發展和成立的科學合理性。企業要晉升財政共享服務流程的運行結果，滿足客戶的需求，進而對財務營業的流程就行切磋，包管流程的標準化。促進現代企業的飛速發展。財務服務中心的詳細標準化流程以下：第一，應付賬款流程，首要賣力就是對發票信息收集。數據業務處置和付出及反饋等事情內容；第二，應收賬款流程，首要賣力定單條約辦理、開票及收入確認、收款及單據辦理和對賬反饋等營業內容；第三，用度報銷流程，首要賣力票據接管及掃描、票據考核和數據錄入等營業；第四，總賬核算中心，主要提供投資核算、固定資本和報表等方面的服務工作；第五，企業結算中心，主要包括轉賬，存取現金、費用報銷和發放工資等工作。
（四）合理構建信息系統
以信息化平臺為根本來構建的財務共享服務中心，能搞包管財務的數據信息舉行平安的傳輸，客戶可以經由過程這個共享服務中心取得相應的共享服務。財務共享服務中心也能實現資源共享，為支持客戶的財務業務，因此在構建信息系統時，必須考慮到系統的安全和兼容性。科學安全的信息系統包含企業資源信息系統、網上保障系統、影像掃描系統和銀企互聯四大系統，運用現代化的信息技術能促進財務共享服務中心的構建。
（五）建立績效考核體系
企業財務共享服務的績效考核相對來說比較復雜，它需要考慮成本、效率和質量等各方面的因素。共享服務中心的績效考核要從宏觀上把控服務中心的發展和創造利益的價值，并對這些因素進行細化。財務共享服務中心的考核體系需要將服務中心和員工作為績效考核的主要對象。財務共享服務中心的使用包括草創期、成長期和成熟期。草創期應當注重減少成本，提高效率；成長期首要存眷員工和客戶，重視企業的效益；成熟期的辦事重點工作就轉移到企業的謀劃上，注視員工的長遠發展和客戶的質量上。總之，財務服務中心的查核系統便是增進企業員工、部分及構造的績效獲得晉升，實現企業的飛
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財務共享服務(Financial Shared Service Center，簡稱SSC)并不是一種全新的概念。共享服務中心按照企業中的各項職能劃分，設立電腦系統(IT)共享服務中心、人力資源(HR)共享服務中心、財務共享服務中心、采購共享服務中心、供應鏈共享服務中心等。福特公司是世界公認的第一個設立SSC的企業，20世紀80年代初其就在歐洲建立了財務共享服務中心。90年代初期，惠普、道爾、IBM和Allied Sig－nal公司也相繼采用財務共享服務。目前，道達爾油、BP，諾華公司(Novartis)、阿蘇克一諾貝爾(Akzo－Nobel)、拜耳、陶氏化學、科勒、巴斯夫(BASF)等全球500強企業都在中國設有亞太區共享服務中心。國內大型企業如海爾集團、長虹集團、中國網通、中興通訊等也建立了財務共享服務中心管理模式。根據埃森哲公司(Accenture)在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30％的財務運作成本。財務共享服務的出現改變了財務工作的面貌，無論在財務工作的內容、服務方式方面，還是在財務工具的運用及財務在企業中所處的位置方面。
一、財務管理方式的比較
1.傳統財務管理
傳統的財務管理模式通常按內部需要、外部需要及結算需要分成三塊，如果集團公司或跨國公司下屬很多的子公司、分公司的話，下屬子、分公司也基本上根據業務內容的多少及其復雜程度也做同樣的職能劃分。在傳統財務管理模式企業的擴大與發展導致它需要越來越多的財務人員，而這些財務人員在費用收入、支出、員工報銷、資產折舊核算、薪金支付、憑證錄入等方面都做著相同的、重復性的工作，唯一的區別可能僅是處理的時間、地點不同而已。
2.財務外包服務
財務外包服務(Financial Outsourcing)，也是近年來發展較快的一種財務管理模式，節約成本是促使這種管理模式產生的直接原因。企業將總賬核算、往來賬款管理、工資核算、固定資產管理、報表系統、納稅申報等模塊中企業不擅長管理、基礎而又附加價值低的部分外包給那些在該方面居于行業領先水準的專業機構代為處理，如將財務資金管理外包給銀行等金融機構管理，將應收賬款包給收賬公司去管理，將票據處理外包給會計公司管理等。財務外包可以使企業集中力量于其核心財務管理事務，有助于強化公司治理能力，改進效率。近年來，外包的發展也逐漸從業務處理型外包轉向決策支持型外包，這表明財務外包業務并不單純強調分割的業務操作，開始注重各財務模塊的連接，從而為發包方的財務決策提供支持。財務外包雖然能夠彌補傳統財務管理模式的不足之處，但也存在諸多風險，如企業內部信息、商業機密外溢所造成的風險，企業自身喪失了財務管理能力全面提升和改善的機會，因與第三方的溝通及信息傳遞環節增多可能導致溝能不暢、時效性差，從而影響服務的質量。對于跨國公司的離岸型外包，因各國的財務準則、法律標準、文化等存在差異，對接包公司的能力有較高要求，如不能合理地處置，可能會使企業財務活動無法正常地進行，從而對其核心競爭能力提升反而會起到負面的作用。所以財務外包對企業來講是一種“快速瘦身”方法，為實現短期目標可為之；但如果對其未來的核心控制能力有舉足輕重的影響，就不宜實施外包的策略。
3.財務共享服務
財務共享服務(Financial Shared Service)，是在信息及網絡技術發展基礎上形成的一種創新型財務管理方式，企業集團將下屬各業務機構所有與財務會計處理有關的工作，或將不同國家、不同地點重復的、業務量較大、附加價值較低的會計業務集中到一個共享服務中心來進行處理。與財務外包模式相比，共享服務中心仍屬于企業集團內部，它服務于企業內部，采用企業通用的一種語言，為內部客戶提供專業、標準化的高效服務，可有效地克服外包模式的不足；又可彌補傳統財務管理模式中的財務職能重復投入而帶來的運營效率低下的弊端，標準化的服務還可保證會計記錄的統一性、規范性，通過市場運作的機制，通過提供服務來創造價值，使用其服務的業務單位需要支付服務費用，改變了傳統模式中財務部屬于后勤、屬于非價值創造部門的觀念，企業集團的財務部門則專注于集團公司的預算管理、資金管理、核算和經營決策分析等戰略性的財務管理。
二、構建財務共享中心的目的和意義
構建財務共享服務中心的目的是為了整合專業資源、降低運營成本、提高運作效率和財務管理水平、提供優質服務。
1.集中服務，降低成本
在傳統財務管理模式下，各地分公司都設有自己的財務部門，要求每個財務人員都熟悉整套財務系統，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務中心模式下，大量人力資源及人力成本被節約，每個財務人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環節。比如應付賬款一項，對中國、美國、新加坡的分公司處理業務內容及方式都是一樣的，一個財務人員就不需要了解一個國家的全套賬目處理的方法，而只需要處理某幾個國家的應付賬款一項。這有些類似工業化的流水線，將全套賬務處理拆分成獨立處理的模塊，這種集中服務有利于資源的集中，從而形成規模效應，在規模中實現效益的同時降低了成本。
2.服務專業化和標準化
財務共享服務中心通過集中服務，建立統一的服務標準和流程，廢除冗余的步驟，利用專業分工提供專業服務，減少和避免以前分散在各業務單元中的財務部門因會計處理業務工作標準不統一造成的偏差，保證了業務處理的準確性和可靠性。所有的服務也可以采用量化的計算，如每月平均處理憑證數量、處理業務單位的查詢所花費用時間、平均單筆會計記賬的成本、應收賬款的平均收款周期、開票失誤率、平均服務請求響應時間等，從而制定合理激勵制度，有助于員工的績效考核，提高服務的質量。
3.提高效率，聚焦戰略
共享財務服務中心集中了相關子公司的所有財務數據，因此數據匯總、分析不再費時費力，集團如新建立子公司或收購其他公司，中心也可隨時為新公司提供服務，從而促使企業戰略實施更迅速。企業整合能力大大提升。隨著共享中心服務的日趨成熟，也可以發展成向外界提供商業化有償服務的獨立公司，獲得利潤。
三、信息技術發展對財務共享服務中心建立的影響
實施財務共享服務，信息技術是基礎，因為效率的提高是建立在網絡信息之上的。只有當應用信息技術能實現數據集成，使跨地域的遠程服務與支持成為可能時，共享的管理模式才可能產生，所以說財務共享服務是順應科技發展，是由信息網絡技術推動產生的。目前在財務共享服務中心廣泛采用的技術包括財務處理系統(以SAP和Oracle的ERP系統為代表，國內用友及金蝶也有類似服務系統)、財務票據信息管理系統、網絡報銷系統、網上銀行與銀企互聯等。這些技術的應用不僅消除了會計事件發生與核算之間的空間距離，而且還消除了會計核算中存在的時間沖突，即一張憑證不能多人同時處理。
Enterprise Resource Project，即我們常稱的ERP系統，對大量規范業務的計量都可以在初始化中加以設置，自動生成相應的憑證，記錄工作可由系統自動完成，計算和報告中的大部分工作也能通過系統設置而自動完成。另外，ERP系統的集成保證了會計信息的相關性、可靠性，保障了財務管理所需信息的質量。系統的實時性又保證了會計信息的及時性。
財務票據信息管理平臺系統，如富士施樂的FAS財務管理服務，可以將實物票據E化，并根據時間、供應商名稱、內容等核心信息設定檢索關鍵字，存入數字化管理平臺，系統為每張發票生成相應的電子憑證后，便進入財務審批流程。電子化的發票歸檔后，可以實現便捷的管理并隨時隨地進行查詢，并和電子報賬系統對接，實現多人同時調閱一份憑證，異地借閱，且后期數據存儲至影像檔案系統作為電子檔案管理，從而將發票作為一種資源共享起來。
網絡報銷系統是從ERP模塊衍生出來的，是共享服務中心的一個熱點。報銷環節所涉及的人員最為廣泛，發生的頻率也最高，是導致財務審核的工作量巨大的一個主要因素，并且這個環節對時效和滿意度的要求也頗高。網上報銷系統不受時間和地域的限制，它實際上是一個信息收集平臺，實現了報銷流程的E化，所有的費用支出、業務審批都可以通過網上報銷系統，從而實現收集數據、規范數據、完成數據的共享和集成，當費用審批完成后，與該筆費用相關的所有信息同時進入資金賬務系統、資金管理系統、銀行接口系統，極大地提高了財務核算的效率。
四、財務共享服務中心處理流程
企業財務管理，包括固定資產的管理、存貸管理、總賬、財務報告、財務支付和財務收款等多個流程，并不是所有的流程都適用于共享服務。通常企業會選擇交易量高、重復頻率大、占用人力資源多、處理過程中文件密集、且處理過程容易制定標準化操作流程的環節作為共享服務中心的服務內容。據統計顯示，企業有70％－80％的交易量集中在財務支付和財務收款上，合同、發票、訂單、收貨記錄等附助的文件量也最多，這些文件在企業中一般都是以紙質方式存在，這些紙質文件在支付及收款前都會歸攏到財務部門進行相關的處理。所以，企業財務共享受中心通常將其服務內容集中在財務核算業務方面，主要有應收賬款服務、應付賬款服務、資產管理服務以及費用支付服務(報銷)。
我們以應付管理為例來看一下共享服務中心是如何提供服務，完成相應環節的會計處理的。應付業務流程(AP)是共享服務中實施最為普遍的業務流程，主要解決公司外部供應商的貨款支付、供應商查詢、信用管理等服務，在系統上主要通過供應商管理系統、ERP系統、銀企直連系統、電子檔案管理系統的支持來實現。應付款管理流程通常分為申報、業務審批、支付賬款三大塊。
應付賬款業務帶來的付款和發票信息在進行業務處理的同時系統形成的記賬分錄，會通過過賬的方式進入總賬業務循環中，總賬業務作為核心和應收業務、應付業務、資產業務及費用報銷發生緊密的交互。
財務共享服務中心建立的過程實質就是對集團公司、跨國公司整體財務流程再造的過程，是將財務管理從職能部門向以客戶為導向的服務型角色轉換的過程。從項目論證、設計和構建共享服務模式到正式的實施、運營及時時更新與改善是不可能一蹴而就，需要長期規劃，并且在構建過程中仍然面臨著不少挑戰，主要來自于以下四個方面：
1.組織變革的挑戰
財務共享服務滿足了高效、多維的管理理念和目標，它是對傳統的分權式和集權式財務結構的融合，既避免了分權管理所造成的資源的浪費，流程與制度的繁雜；又避免了集權管理中的呆板、與實際業務分離的不足；既吸收了分權管理中以客戶為導向的優勢，又吸收了集權管理中的規模化、標準化的優勢。所以作為一種整合的服務，勢必也要在組織架構上進行變革。如原有財務管理組織架構、人員安排、操作流程、財務制度等方面都需要進行調整，原有組織和流程中某些角色和職能都將發生變化，且不可避免地會觸及原有內部利益格局和權責的分配。因此，在財務共享服務構建中最復雜和最困難的變革是對組織和人員觀念的轉變。
2.信息系統的整合
實施共享服務，信息技術是基礎。如果集團原本使用多種財務系統，那么必須先在集團內推行統一的ERP。統一的ERP系統是財務共享服務平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務制度固化在統一的數據庫中，由信息系統進行統一設定，從而保證總部的戰略得到有效的貫徹落實。與外包模式相比，建立一個共享服務中心的啟動成本可能相當昂貴。
3.財務制度與操作流程的標準化
如果沒有一個統一的財務制度與操作流程，即使進行組織架構改革和系統整合，在提供共享服務過程中仍然會出現較大的風險及其控制問題。所以必須要有統一規范的財務作業標準，并把制度、政策的要求切入到系統中去，由系統保證流程的順暢。因此，完善的標準與流程的制定是有效的信息系統整合的前提條件。此外，還要根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進，以保證與前端業務部門運營的實際情況相吻合。
