引論：我們?yōu)槟砹?3篇獎(jiǎng)金分配方案范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
企業(yè)年終獎(jiǎng)分配的幾種方案
實(shí)踐中，企業(yè)在設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)金分配方案的時(shí)候，應(yīng)該綜合考慮組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三個(gè)層面的貢獻(xiàn)和績(jī)效來設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配系統(tǒng)。即基于組織、團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效及個(gè)人績(jī)效的年終獎(jiǎng)金分配方案。獎(jiǎng)金分配方案有兩種：封閉式和開放式。實(shí)施方案主要包括五個(gè)步驟。
封閉式年終獎(jiǎng)金分配方案
步驟一：確定企業(yè)獎(jiǎng)金包
根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益確定可以發(fā)放的獎(jiǎng)金，常用確定公司獎(jiǎng)金包的方式有三種。
第一種方式是采取企業(yè)的利潤(rùn)為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤(rùn)的一定比例。
舉例：某公司年終的利潤(rùn)額為1000萬，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎(jiǎng)金發(fā)放。
第二種方式是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段，在不同的利潤(rùn)段采用不同的分享比例，利潤(rùn)越高提取比例也越高。
舉例：某公司規(guī)定利潤(rùn)額的達(dá)標(biāo)值為300萬，300萬利潤(rùn)以內(nèi)分享比例為6%,在300萬到800萬之間分享比例為12%,800萬到1500萬之間的分享比例為16%,1500萬以上的分享比例為22%.
第三種方式是采取按照利潤(rùn)率分段來分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤(rùn)率段，利潤(rùn)率越高表明公司盈利的能力強(qiáng)，利潤(rùn)率分段越高則提取的凈利潤(rùn)比例也越高。
舉例：某公司利潤(rùn)率在2.5%以內(nèi)的，則不發(fā)放獎(jiǎng)金；當(dāng)公司的利潤(rùn)率處于2.5%~5.0%之間時(shí)，則提取凈利潤(rùn)的8%來發(fā)放獎(jiǎng)金；當(dāng)公司的利潤(rùn)率處于5.0%~7.5%之間時(shí)，則提取凈利潤(rùn)的10%來發(fā)放獎(jiǎng)金；以此類推。
步驟二：確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)和部門績(jī)效系數(shù)
部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)是表明企業(yè)各部門對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的差異，需要企業(yè)對(duì)各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。考慮到部門之間的協(xié)作與團(tuán)結(jié)，盡量不要將各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)差別太大。比如：通過對(duì)各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以將組織內(nèi)的各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)界定在[1.2~0.8]之間，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)變動(dòng)單位為0.1.通常各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營(yíng)銷模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關(guān)。
舉例：某企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)。
部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)
戰(zhàn)略規(guī)劃部0.9
總經(jīng)理辦公室1.0
信息中心（1級(jí)部門）
軟件開發(fā)部1.0
系統(tǒng)維護(hù)部0.9
項(xiàng)目部1.1
行政部0.8
財(cái)務(wù)中心（1級(jí)部門）
會(huì)計(jì)部0.9
資金管理部0.8
成本中心1.0
營(yíng)銷中心（1級(jí)部門）
市場(chǎng)部1.2
企劃部0.9
銷售計(jì)劃部1.0
銷售部1.2
國際業(yè)務(wù)部1.2
國際客戶服務(wù)部1.2
國內(nèi)客戶服務(wù)部1.2
人力資源中心（1級(jí)部門）
招聘部0.8
人才管理部1.1
工資福利部0.9
生產(chǎn)中心（1級(jí)部門）
制造一部0.9
制造二部1.0
制造三部1.0
制造四部1.0
制造五部1.1
技術(shù)中心
設(shè)計(jì)一部1.1
設(shè)計(jì)二部1.2
設(shè)計(jì)三部1.1
設(shè)計(jì)四部1.1
設(shè)計(jì)五部1.0
國際技術(shù)認(rèn)證部1.0
……
我們可以定義各部門的績(jī)效等級(jí)，并將部門績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)部門績(jī)效系數(shù)。部門考核等級(jí)界定如下表，部門績(jī)效系數(shù)界定為：[1.4~0.7]之間，部門績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1.
部門考核等級(jí)部門績(jī)效系數(shù)
超出期望1.4/1.3
完成期望1.2/1.1
基本完成1.0
需努力0.9/0.8
需改進(jìn)0.7/0.6
戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)、部門業(yè)績(jī)系數(shù)權(quán)重分配比例
戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門績(jī)效系數(shù)權(quán)重
40%60%
步驟三：確定部門獎(jiǎng)金包
舉例：假如某部門A對(duì)公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)為1.2,部門績(jī)效系數(shù)為1.1,計(jì)算得出部門A的獎(jiǎng)金系數(shù)。
戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門績(jī)效系數(shù)部門績(jī)效系數(shù)權(quán)重部門獎(jiǎng)金系數(shù)
部門A獎(jiǎng)金系數(shù)1.2×40%+1.1×60%=1.14
將部門所有人員的月基本工資之和乘以部門獎(jiǎng)金系數(shù)，根據(jù)下面的計(jì)算公司便可得到各部門的獎(jiǎng)金金額了，計(jì)算公式如下：
部門i獎(jiǎng)金包
步驟四：確定員工崗位績(jī)效系數(shù)
1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果；
2、我們可以按照20%、70%、10%的比例來界定員工績(jī)效等級(jí)比例；
3、管理層根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績(jī)效系數(shù)為1.3/1.4.
崗位考核等級(jí)崗位績(jī)效系數(shù)績(jī)效等級(jí)建議比例
超出期望1.3/1.420%
完成期望1.1/1.2
基本完成1.070%
需努力0.8/0.910%
需改進(jìn)0.6/0.7
（崗位績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1）
步驟五：將部門獎(jiǎng)金包分配到崗位，
將員工崗位績(jī)效系數(shù)乘以員工月基本工資（也可以根據(jù)職位價(jià)值評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)來計(jì)算），匯總
開放式年終獎(jiǎng)金分配方案
實(shí)踐中，假如某公司是一家集團(tuán)公司或者公司含有多個(gè)事業(yè)部/多個(gè)業(yè)務(wù)單元，我們同樣可以從公司、事業(yè)部/職能部門、崗位三個(gè)層面來考慮年度獎(jiǎng)金的分配方案。
職等職位/資位公司績(jī)效權(quán)重事業(yè)部/職能部門績(jī)效權(quán)重崗位績(jī)效權(quán)重目標(biāo)獎(jiǎng)金
年薪的%比例月工資倍數(shù)
企業(yè)在考慮員工個(gè)人收入跟公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效、事業(yè)部經(jīng)營(yíng)績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效相關(guān)聯(lián)，可以根據(jù)員工的職位等級(jí)、對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任的程度，來分別確定不同的績(jī)效權(quán)重比例和收入比例。目標(biāo)獎(jiǎng)金率可以根據(jù)設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場(chǎng)平均水平來確定，同時(shí)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。
1、對(duì)于公司總裁，是承擔(dān)公司業(yè)績(jī)主要責(zé)任者，其個(gè)人表現(xiàn)和決策對(duì)公司的總體業(yè)績(jī)產(chǎn)生決定性影響，也就是說，其個(gè)人績(jī)效結(jié)果將會(huì)全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績(jī)結(jié)果上。
2、對(duì)于業(yè)務(wù)單元級(jí)管理人員，其個(gè)人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運(yùn)營(yíng)結(jié)果，同時(shí)將其個(gè)人利益與公司的總體業(yè)績(jī)掛鉤以加強(qiáng)業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊(duì)合作。
3、員工級(jí)別越低，其個(gè)人表現(xiàn)與決定對(duì)業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績(jī)影響越小，而其對(duì)個(gè)人績(jī)效結(jié)果所負(fù)的責(zé)任越大。同時(shí)個(gè)人承擔(dān)部分公司績(jī)效結(jié)果將促進(jìn)員工參與意識(shí)，提高員工奉獻(xiàn)精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。
步驟一：確定公司績(jī)效系數(shù)；
步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)；
步驟三：確定員工個(gè)人崗位績(jī)效系數(shù)；
步驟四：?jiǎn)T工獎(jiǎng)金系數(shù)=公司績(jī)效系數(shù)×公司績(jī)效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績(jī)效權(quán)重+崗位績(jī)效系數(shù)×崗位績(jī)效權(quán)重
步驟五：?jiǎn)T工個(gè)人年度獎(jiǎng)金=員工年薪×目標(biāo)獎(jiǎng)金率×員工獎(jiǎng)金系數(shù)
步驟一：確定公司績(jī)效系數(shù)
根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會(huì)和公司總裁在制定預(yù)算時(shí)根據(jù)不確定收入的風(fēng)險(xiǎn)大小，設(shè)定對(duì)集團(tuán)整體績(jī)效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并按超額累計(jì)計(jì)算：
示例：某公司績(jī)效系數(shù)確定。
利潤(rùn)指標(biāo)（億）公司績(jī)效系數(shù)
1.0
1.20.8
1.51
1.81.2
步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)
根據(jù)部門的KPI指標(biāo)的考核結(jié)果確定部門績(jī)效系數(shù)，當(dāng)部門的業(yè)績(jī)超出組織期望時(shí)，部門績(jī)效系數(shù)就大，如表所示：可能會(huì)是1.2/1.1;當(dāng)部門的業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)時(shí)，部門績(jī)效系數(shù)則為0.9/0.8.我們可以將部門績(jī)效系數(shù)界定為： [1.4~0.7]之間，部門績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1.
部門考核等級(jí)部門績(jī)效系數(shù)
超出期望1.4/1.3
完成期望1.2/1.1
基本完成1.0
需努力0.9/0.8
需改進(jìn)0.7/0.6
步驟三：確定員工崗位績(jī)效系數(shù)
1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果；
2、按照20%、70%、10%的比例來界定員工績(jī)效等級(jí)分布；
3、管理層根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績(jī)效系數(shù)為1.3.
崗位考核等級(jí)崗位績(jī)效系數(shù)績(jī)效等級(jí)建議比例
超出期望1.3/1.420%
完成期望1.1/1.2
基本完成1.070%
需努力0.8/0.910%
需改進(jìn)0.6/0.7
（崗位績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1）
步驟四：?jiǎn)T工獎(jiǎng)金系數(shù)=公司績(jī)效系數(shù)×公司績(jī)效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績(jī)效權(quán)重+崗位績(jī)效系數(shù)×崗位績(jī)效權(quán)重
示例：假設(shè)某部門經(jīng)理A的月基本工資5000元，公司績(jī)效系數(shù)為1.2,事業(yè)部績(jī)效系數(shù)為1.3,崗位績(jī)效系數(shù)為1.1,則個(gè)人年度獎(jiǎng)金系數(shù)的計(jì)算過程如下：
公司績(jī)效系數(shù)公司業(yè)績(jī)權(quán)重業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)系數(shù)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)權(quán)重個(gè)人績(jī)效系數(shù)個(gè)人業(yè)績(jī)權(quán)重員工獎(jiǎng)金系數(shù)
部門經(jīng)理A1.2×20%+1.3×60%+1.1×20%=1.24
步驟五：?jiǎn)T工個(gè)人年度獎(jiǎng)金=員工年薪×目標(biāo)獎(jiǎng)金率×員工獎(jiǎng)金系數(shù)
示例：?jiǎn)T工個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算：
A員工基本年薪目標(biāo)獎(jiǎng)金率員工獎(jiǎng)金系數(shù)員工個(gè)人獎(jiǎng)金
A5000×12×15%×1.24=11160
篇2
為加強(qiáng)護(hù)理隊(duì)伍建設(shè)，促進(jìn)護(hù)理人員綜合素質(zhì)的提高，增強(qiáng)主動(dòng)服務(wù)意識(shí)，強(qiáng)化工作責(zé)任心，為患者提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，營(yíng)造積極向上、奮發(fā)進(jìn)取的良好氛圍1］，我科于2009年8月制定了護(hù)理人員獎(jiǎng)金二次分配方案，通過獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，最大程度的提高了護(hù)士的工作積極性，最小限度的降低了護(hù)理差錯(cuò)。運(yùn)行一年多來，取得了初步成效，有效地提高了護(hù)理質(zhì)量。
1 資料與方法
1.1 一般資料 選擇我院產(chǎn)科作為實(shí)行護(hù)理人員獎(jiǎng)金二次分配方案的科室，床位55張，2009年護(hù)士24名，年齡21～35歲，主管護(hù)師4名，護(hù)師11名，護(hù)士9名；本科畢業(yè)4名，專科畢業(yè)16名，中專畢業(yè)4名，與2008年比較，護(hù)士人數(shù)、年齡、職稱、學(xué)歷差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義，具有可比性。
1.2 方法
1.2.1 制定獎(jiǎng)金二次分配方案
1.2.1.1 醫(yī)院每月把獎(jiǎng)金計(jì)算到科室，科室進(jìn)行二次分配。(為了體現(xiàn)高職稱帶教低職稱的勞動(dòng)價(jià)值，獎(jiǎng)金按職稱系數(shù)分配，主管護(hù)師1.4,護(hù)師1.2，護(hù)士1.0)根據(jù)制定的考核標(biāo)準(zhǔn)將每項(xiàng)工作量化打分；參與二次獎(jiǎng)金分配的護(hù)理人員，每人的基礎(chǔ)分值為100分，按照檢查考核的結(jié)果，在基礎(chǔ)分值上進(jìn)行加減，計(jì)算出每人的最后得分；每人的最后得分 職稱系數(shù)=實(shí)際每人的得分。檢查考核的得分獎(jiǎng)金總額÷參加分配的分?jǐn)?shù)總和=每分的獎(jiǎng)金數(shù)額，每分的獎(jiǎng)金數(shù)額 每人的量化分值=每個(gè)人的當(dāng)月獎(jiǎng)金。
1.2.1.2 在崗位安排上，護(hù)士長(zhǎng)以護(hù)理安全為原則，根據(jù)每位護(hù)士的職稱、工作能力、技術(shù)水平、性格特點(diǎn)的等因素，合理安排崗位并相對(duì)固定。
1.2.1.3 未取得護(hù)士執(zhí)業(yè)資格證及未注冊(cè)的護(hù)理人員不參與獎(jiǎng)金二級(jí)分配；因事假、病假或其他因素月出勤≤25 d的護(hù)理人員不參與獎(jiǎng)金二級(jí)分配。
1.2.2 考核標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)每個(gè)崗位的工作性質(zhì)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，合理設(shè)置獎(jiǎng)金分配考核量化指標(biāo)，并將各項(xiàng)考核指標(biāo)細(xì)化；多次組織科室護(hù)理人員討論參與修訂標(biāo)準(zhǔn)，使其熟悉考核方法和標(biāo)準(zhǔn)，從而使獎(jiǎng)金二級(jí)分配得以順利開展。
1.2.2.1 護(hù)理人員獎(jiǎng)金分配工作質(zhì)量考核加分指標(biāo) ①收到患者表揚(yáng)信或拒收紅包加5分/次。②理論或操作考試第一名加6分/次；理論或操作考試第二名4分/次；理論或操作考試第三名加2分/次。③：省級(jí)加2分/篇；國家級(jí)加4分/篇。④積極參加醫(yī)院與科室活動(dòng)加2分/次；⑤因工作需要加班加1分/h。⑥當(dāng)月無任何護(hù)理差錯(cuò)加5分/月。⑦工作中及時(shí)發(fā)現(xiàn)同事的護(hù)理缺陷并糾正，有效杜絕差錯(cuò)事故及護(hù)理糾紛的發(fā)生，加5分/次。⑧護(hù)理工作量統(tǒng)計(jì)：接診新入院患者加2分/人；護(hù)理正常分娩患者加3分/人；護(hù)理手術(shù)患者加5分/人。
1.2.2.2 護(hù)理人員獎(jiǎng)金分配工作質(zhì)量考核扣分指標(biāo) ①被患者投訴至科室情況屬實(shí)扣5分/次；投訴至醫(yī)院情況屬實(shí)扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。②勞動(dòng)紀(jì)律：遲到或脫崗、串崗扣5分/次；上班時(shí)間干與業(yè)務(wù)無關(guān)的事情扣5分/次；上班時(shí)間不按規(guī)定著裝扣2分/次；未經(jīng)護(hù)士長(zhǎng)同意私自調(diào)班或調(diào)休扣2分/次；不按時(shí)參加科室或醫(yī)院組織的活動(dòng)扣2分/次。③護(hù)理文書未按照要求書寫扣1分/處。④消毒隔離：未按照院內(nèi)感染要求執(zhí)行扣1分/處；⑤基礎(chǔ)護(hù)理及危重患者護(hù)理合格率＜85%，扣2分/次。⑥急救物品合格率＜100%扣2分/次。⑦健康宣教知識(shí)覆蓋率＜100%扣2分/次。⑧因責(zé)任心不強(qiáng)導(dǎo)致護(hù)理事故扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金，并按醫(yī)院有關(guān)規(guī)定處理。⑨醫(yī)院或護(hù)理部通報(bào)批評(píng)扣5分/次。
1.2.3 考核方法
1.2.3.1 建立護(hù)理質(zhì)量檢查考核登記本，記錄每次檢查的情況。
1.2.3.2 護(hù)理部質(zhì)控檢查 每季度護(hù)理部質(zhì)控組對(duì)本科室護(hù)理工作進(jìn)行全面檢查，護(hù)士長(zhǎng)及時(shí)將護(hù)理部的結(jié)果反饋記錄在登記本上。
1.2.3.3 科室成立護(hù)理質(zhì)量考核小組，在護(hù)士長(zhǎng)帶領(lǐng)下，每月不定時(shí)對(duì)科室各項(xiàng)量化指標(biāo)進(jìn)行檢查考核并記錄。
1.2.3.4 滿意度調(diào)查 科室每月召開患者工休座談會(huì)，并發(fā)放患者滿意度調(diào)查表，聽取對(duì)護(hù)理服務(wù)的意見，并及時(shí)記錄。
1.2.3.5 考核匯總反饋 根據(jù)護(hù)理質(zhì)量檢查考核登記本，護(hù)士長(zhǎng)對(duì)每月的工作質(zhì)量考核情況進(jìn)行綜合分析、評(píng)價(jià)，并根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)在登記本上逐項(xiàng)打分，需加分或扣分者在相關(guān)欄目?jī)?nèi)注明理由。每月在科內(nèi)會(huì)議上，護(hù)士長(zhǎng)根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、受到同行和患者好評(píng)的護(hù)士給予獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)有進(jìn)步的護(hù)士，給予肯定和鼓勵(lì)2］。同時(shí)針對(duì)考核中不理性者進(jìn)行討論分析，使護(hù)士減少或消除消極行為，在科室內(nèi)形成良性的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。
2 效果
實(shí)施獎(jiǎng)金層級(jí)分配方案后，患者滿意度、護(hù)理質(zhì)量高于實(shí)施前，護(hù)理不良事件的發(fā)生明顯減少，護(hù)理理論考核及操作考評(píng)平均分有顯著提高，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P
表1
實(shí)施獎(jiǎng)金層級(jí)分配前后6個(gè)月的護(hù)理質(zhì)量的分比較
項(xiàng)目 護(hù)理質(zhì)量(分，x±s) t值 P值
實(shí)施前 95.85±0.854.218
實(shí)施后 97.43±0.35
表2
實(shí)施獎(jiǎng)金層級(jí)分配前后6個(gè)月患者滿意度比較
項(xiàng)目 例數(shù) 滿意例數(shù)滿意率
實(shí)施前200178 89%
實(shí)施后200190 95%
χ2值4.891
P值 0.027
表3
獎(jiǎng)金層級(jí)分配方案實(shí)施前后6個(gè)月理論、操作成績(jī)比較
項(xiàng)目 實(shí)施前實(shí)施后 t p
理論成績(jī)93.40±2.0596.23±2.04 4.377＜0.05
操作成績(jī)92025±1.3794.05±2.263.046＜0.05
3 討論
薪酬分配是經(jīng)濟(jì)管理中的重要組成部分，合理的獎(jiǎng)金分配是調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員工作積極性與主動(dòng)性的重要手段。現(xiàn)代化管理的一個(gè)重要標(biāo)志就是“數(shù)字化”3］。通過實(shí)施量化考核管理，打破原來的“大鍋飯”分配制度，不但極大地調(diào)動(dòng)了護(hù)理人員的積極性，增強(qiáng)了工作主動(dòng)性與自律性，并且患者滿意度和護(hù)理質(zhì)量也有了較大幅度的提高，實(shí)現(xiàn)了精神物質(zhì)雙豐收，從而也鍛煉了護(hù)士長(zhǎng)的管理協(xié)調(diào)能力，促進(jìn)了管理水平的提高。
3.1 有效克服平均主義，營(yíng)造公平競(jìng)爭(zhēng) 公平性對(duì)于提高護(hù)士工作的積極性和保持良好的工作態(tài)度的影響非常重要。獎(jiǎng)金分配制度實(shí)施前，實(shí)行大鍋飯，大家認(rèn)為干多干少，干好干壞享受到的獎(jiǎng)金都一樣，故工作積極性低落，護(hù)理質(zhì)量難以提高。通過改革獎(jiǎng)金分配方案，量化考核把護(hù)理質(zhì)量、個(gè)人能力等軟指標(biāo)轉(zhuǎn)化為硬指標(biāo)，量化為數(shù)據(jù)，使護(hù)理工作考核具有可比性和說服力，加強(qiáng)護(hù)士責(zé)任心和危機(jī)感4］。同時(shí)，獎(jiǎng)金分配方案的透明度高，可操作性強(qiáng)，令人信服。按照工作量化考核分值兌現(xiàn)獎(jiǎng)金后，同等職稱護(hù)理人員每月的獎(jiǎng)金差距達(dá)到400元左右，在收入上拉開了檔次，從而激發(fā)了獎(jiǎng)金收入較低護(hù)理人員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。
3.2 轉(zhuǎn)變護(hù)理服務(wù)觀念，有利于整體護(hù)理服務(wù)的開展 隨著醫(yī)學(xué)模式的轉(zhuǎn)變，我科也較早的開展了整體護(hù)理服務(wù)，但在實(shí)施的過程中，由于執(zhí)行的是“大鍋飯”的經(jīng)濟(jì)分配方案，護(hù)士在工作中，僅限于完成護(hù)理部和科室要求的規(guī)定動(dòng)作，重復(fù)機(jī)械，久而久之，對(duì)工作有厭倦情緒。實(shí)施新的獎(jiǎng)金分配方案以來，由于考核標(biāo)準(zhǔn)中與個(gè)人的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和患者滿意度相關(guān)，故在工作中變被動(dòng)與主動(dòng)，“始于患者之需求，止于患者之滿意”，實(shí)施真正的人性化護(hù)理服務(wù)，是整體護(hù)理工作落到了實(shí)處，患者滿意度大大提高。
3.3 增強(qiáng)了護(hù)士工作的自律性，護(hù)理質(zhì)量較大提高 本著公開、公正、透明度高的原則，護(hù)士不但直接參與了護(hù)理工作質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)的制定與修改，得到了大家的認(rèn)可；并且護(hù)理質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)放在護(hù)士站醒目位置，供大家隨時(shí)翻閱；加之考核結(jié)果又與每人的親身利益密切相關(guān)，故在工作中均能對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真執(zhí)行各項(xiàng)護(hù)理操作規(guī)程，原來屢說屢犯的問題也迎刃而解，科室護(hù)理質(zhì)量自然就得到了提升。
3.4 護(hù)士的基礎(chǔ)與專科理論、技術(shù)水平有顯著提高
在學(xué)歷與文憑方面，護(hù)士本身的起點(diǎn)就低，加之工作性質(zhì)所限，大多護(hù)士在工作中只是簡(jiǎn)單的執(zhí)行醫(yī)囑，認(rèn)為護(hù)士工作不過是體力勞動(dòng)，不但不主動(dòng)學(xué)習(xí)新理論、新技術(shù)，就來原來基礎(chǔ)的知識(shí)都荒廢了。實(shí)施新的獎(jiǎng)金分配方案后，每月一次的理論與操作考試，督促科室護(hù)士在業(yè)余時(shí)間主動(dòng)進(jìn)行理論知識(shí)與技能操作的鍛煉，久而久之，不但提高了科室護(hù)士的自身業(yè)務(wù)水平，還養(yǎng)成了主動(dòng)學(xué)習(xí)的好習(xí)慣。
3.5 融洽了護(hù)士長(zhǎng)與護(hù)士之間的關(guān)系，提高了護(hù)士長(zhǎng)管理水平 管理是一項(xiàng)復(fù)雜的人際活動(dòng)，合理的管理制度、和諧的上下級(jí)關(guān)系、公平的分配制度等都將對(duì)護(hù)士的行為有積極的影響。量化管理的基本手段是收集數(shù)據(jù)，客觀準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是工作質(zhì)量控制的基礎(chǔ)。正是由于數(shù)據(jù)的這種不受主觀因素影響的真實(shí)性，克服了管理中的印象主義和片面性，以實(shí)際數(shù)據(jù)給每位護(hù)士以正確評(píng)價(jià)，使得個(gè)人對(duì)管理制度產(chǎn)生信任感5］，從而服從管理，信任護(hù)士長(zhǎng)，做到主動(dòng)配合。護(hù)士長(zhǎng)在量化管理的過程中也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并通過科學(xué)的統(tǒng)計(jì)分析制定合理的目標(biāo)計(jì)劃，保證護(hù)理質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。
分配制度改革本身是一個(gè)復(fù)雜、漸進(jìn)的過程6］，涉及每位護(hù)士的切身利益，在實(shí)行獎(jiǎng)金層級(jí)分配方案的過程中，要不斷地糾正偏差，及時(shí)調(diào)整。只有這樣才能合理、合法的維護(hù)護(hù)理人員的利益，調(diào)動(dòng)絕大部分護(hù)士的積極性，發(fā)揮護(hù)理人員更大的潛能7］。
參 考 文 獻(xiàn)
［1］ 毛金娥.護(hù)士末位淘汰制的實(shí)施與效果評(píng)價(jià).護(hù)理學(xué)報(bào)，2007,14(11)：89.
［2］ 李華.人本原理在護(hù)士長(zhǎng)管理中的應(yīng)用.南方護(hù)理學(xué)報(bào)，2004,11(8)：8081.
［3］ 閆艷麗，張敏.手術(shù)室量化管理考核體系的建立與應(yīng)用.護(hù)理學(xué)雜志，2005,20(12)：5556.
［4］ 李彩云.量化考核在病房護(hù)理管理中的應(yīng)用.中國實(shí)用護(hù)理雜志，2004,20(1)：71.
篇3
其一，當(dāng)資產(chǎn)極其有限時(shí)，能有效地保護(hù)所屬人員的生存權(quán)。在上述分配方案中，當(dāng)遺產(chǎn)只能供妻子們養(yǎng)家糊口的時(shí)候，遺產(chǎn)按“平均分配”或接近“平均分配”的原則分配。具體地說，若100塊金幣只能供3個(gè)妻子及其家人生存需要時(shí)，那么只有平均分配，而不是按她們的丈夫承諾數(shù)值的比例分配，大老婆的生存才不會(huì)受到威脅。
其二，當(dāng)資產(chǎn)比較充裕時(shí)，就讓超出或遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所屬人員生存需要的那一部分資產(chǎn)相對(duì)集中。這樣分配的好處是，能為實(shí)現(xiàn)較大規(guī)模的再生產(chǎn)提供經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。
更值得一提的是，該分配方案不僅僅是一個(gè)單純的強(qiáng)制性方案，它也具有科學(xué)性的一面。根據(jù)2005年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主羅伯特?奧曼與另一位科學(xué)家在1985年發(fā)表的論文提出的原理，該分配方案的科學(xué)性在于其體現(xiàn)了“只對(duì)有爭(zhēng)議的部分進(jìn)行分配核算，暫不涉及無爭(zhēng)議部分”的分配原則。
在上述分配方案中，當(dāng)遺產(chǎn)為100塊金幣時(shí)，3位妻子都有權(quán)要求獲得全部遺產(chǎn)，即該遺產(chǎn)不存在無爭(zhēng)議部分，因此平分。當(dāng)遺產(chǎn)為200塊金幣時(shí)，大老婆對(duì)其中的100塊沒有獲取權(quán)，即對(duì)這100塊無爭(zhēng)議，在按“只對(duì)有爭(zhēng)議的部分進(jìn)行分配核算，暫不涉及無爭(zhēng)議部分”的原則進(jìn)行分配時(shí)，若存在“無爭(zhēng)議部分”，就要先找出要求最少的那一個(gè)成員，然后將其余成員看做一個(gè)集團(tuán)，于是二老婆、小老婆倆人成為“一個(gè)集團(tuán)”，先得到這100塊。又由于這兩個(gè)人在第一次分配時(shí)是被作為“一個(gè)集團(tuán)”看待的，因此在分配所剩100塊時(shí)，仍然將其作為“一個(gè)集團(tuán)”看待，故大老婆分得50塊，二人集團(tuán)又一同獲得50塊。這樣，二老婆、小老婆共獲150塊。由于她們倆都有單獨(dú)獲得這150塊的要求權(quán)(即有爭(zhēng)議)，故平分，各得75塊。當(dāng)遺產(chǎn)為300塊金幣時(shí)，按照“先找出要求最少的那一個(gè)，然后將其余的看做一個(gè)集團(tuán)”的分配方法，則二老婆、小老婆仍為“一個(gè)集團(tuán)”，由于大老婆對(duì)其中的200塊沒有要求權(quán)，所以二老婆、小老婆先獲得200塊。對(duì)所剩100塊，大老婆與另外二人集團(tuán)都有全部要求權(quán)，故平分。這樣，大老婆獲得50塊，二人集團(tuán)獲得250塊。對(duì)這250塊，二老婆有50塊沒有要求權(quán)，故小老婆先獲得50塊。其余200塊由二老婆、小老婆平分，各得100塊，其結(jié)果是3人分別獲得50塊、100塊、150塊。
看了這個(gè)分配方案，筆者不得不嘆服猶太民族的偉大智慧。感嘆之余，筆者不禁反思：我們的教育管理者是否能如此深刻地透視經(jīng)濟(jì)分配的內(nèi)核、設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)分配方案呢?
據(jù)筆者所知，至今仍有一些教育管理者為了提升所謂的“刺激強(qiáng)度”，將學(xué)校本來就不高的福利待遇，部分地甚至全部地取消，將其作為以學(xué)生考試成績(jī)?yōu)橹饕罁?jù)的“教育質(zhì)量評(píng)價(jià)獎(jiǎng)”的資金。更有甚者，還有一些管理者建議將教師工資的一部分扣下來，也加入到這類獎(jiǎng)金中去。
篇4
1、獎(jiǎng)金發(fā)放，全部公開；
2、專人負(fù)責(zé)，及時(shí)公開；
3、獎(jiǎng)金到人,接受監(jiān)督。
二、獎(jiǎng)金發(fā)放公開的形式
公開形式：利用班前會(huì)或職工大會(huì)進(jìn)行公開、在車間“七通過、八公開”公開欄公開。
三、 公開辦法
獎(jiǎng)金分配方案及職工個(gè)人得獎(jiǎng)明細(xì)一律在公開欄內(nèi)公布。
1、對(duì)于廠直接分配到人的獎(jiǎng)金，直接在公開欄進(jìn)行公布，同時(shí)上報(bào)個(gè)人簽字確認(rèn)單。
2、凡需車間二次分配的獎(jiǎng)金、單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)金。根據(jù)廠要求及車間獎(jiǎng)金分配辦法確定車間分配方案，利用班前會(huì)或職工大會(huì)說明，分配明細(xì)在公開欄公開，兩日后上報(bào)簽字確認(rèn)單。
四、獎(jiǎng)金發(fā)放公開的領(lǐng)導(dǎo)與監(jiān)督
1、按照《廠獎(jiǎng)金發(fā)放公開暫行規(guī)定》的要求，車間成立獎(jiǎng)金發(fā)放公開領(lǐng)導(dǎo)小組：
組長(zhǎng)：
成員：
小組的職責(zé)：按照暫行規(guī)定要求，對(duì)獎(jiǎng)金發(fā)放公開的范圍、獎(jiǎng)金發(fā)放的審批程序負(fù)責(zé)；職工對(duì)獎(jiǎng)金分配的疑惑由領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行解釋。
2、按照《臨渙選煤廠獎(jiǎng)金發(fā)放公開暫行規(guī)定》的要求，車間成立獎(jiǎng)金發(fā)放公開監(jiān)督小組：
組長(zhǎng)：
成員：
小組的職責(zé)：按照暫行規(guī)定要求，對(duì)獎(jiǎng)金發(fā)放公開的范圍、獎(jiǎng)金發(fā)放的審批程序進(jìn)行監(jiān)督。
篇5
（一）整體達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)：
按縣局下達(dá)給我校的起獎(jiǎng)目標(biāo)，如高考完成此目標(biāo)，則獎(jiǎng)其60%給高三全體任課教師，其獎(jiǎng)勵(lì)如下：
1、縣獎(jiǎng)給學(xué)校高考獎(jiǎng)金的60%之五成獎(jiǎng)給直接管理和任教高三級(jí)的全體科任教師。該項(xiàng)獎(jiǎng)金按工作態(tài)度、工作質(zhì)量、協(xié)調(diào)程度獎(jiǎng)給高三級(jí)全體科任教師及管理者，無任高三課的藝術(shù)類的輔導(dǎo)教師如當(dāng)年有藝術(shù)類考生上省線以上，則按其貢獻(xiàn)大小給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。
2、獎(jiǎng)給高三獎(jiǎng)金的五成中的30%為學(xué)科單科獎(jiǎng)，70%為達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)，班整體目標(biāo)占達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)的七成，具體分配見附圖：
班整體目標(biāo)分配方案如下：
1、班主任、級(jí)主任、落級(jí)的行政領(lǐng)導(dǎo)提取班獎(jiǎng)金總額的10%進(jìn)行管理獎(jiǎng)。提成部分由級(jí)主任按各人工作實(shí)績(jī)、工作進(jìn)行分配。
2、其余90%獎(jiǎng)勵(lì)由班主任按該班任課教師的工作量（占三成）和教學(xué)質(zhì)量（高考分?jǐn)?shù)）（占七成）按比例分配。
其中教學(xué)質(zhì)量的計(jì)算方法（藝術(shù)、體育、英語術(shù)科標(biāo)準(zhǔn)分列人計(jì)算）
（該部分獎(jiǎng)勵(lì)金額÷各科上省大專線學(xué)生總標(biāo)準(zhǔn)分之和）′某科任教師該科上省大專線學(xué)生標(biāo)準(zhǔn)分之和=該科任教師教學(xué)質(zhì)量。
工作量計(jì)算則按教務(wù)處計(jì)劃分擔(dān)節(jié)數(shù)為準(zhǔn)。如果第一學(xué)期有課，而第二學(xué)期無課則工作量折半計(jì)算。
單科獎(jiǎng)勵(lì)分配方案如下：
單科獎(jiǎng)金÷各科上省大專線總?cè)藬?shù)ⅹ擔(dān)任班上省線人數(shù)
（二）整體未完成上省大專線目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)：
整體未完成上省大專線目標(biāo)，但班完成目標(biāo)，按班完成目標(biāo)的一半計(jì)算（該條款同樣適用下述獎(jiǎng)勵(lì)之（三）的1、2、），完成目標(biāo)的班，單科上省大專A線每生獎(jiǎng)5元。
（三）其它：
1、英語、美術(shù)、音樂、體育類特別獎(jiǎng)：
英語（Ⅱ）、美術(shù)、音樂、體育類考生上省大專A線一人獎(jiǎng)給輔導(dǎo)教師每生200元。
2、各班有體育、藝術(shù)類考生上省大專A線以上的，每生獎(jiǎng)給該班非術(shù)科科任教師100元，班主任加獎(jiǎng)50元/人。
3、高考單科平均分在市面上中學(xué)排第一名獎(jiǎng)勵(lì)80元，第二名獎(jiǎng)70元，第三名獎(jiǎng)40元。
如平均分超重點(diǎn)中學(xué)n間，則加獎(jiǎng)100′（n+1）元（n為起過的重點(diǎn)中學(xué)間數(shù)）
4、單科成績(jī)居云浮市之冠，獎(jiǎng)給科任教師500元，第二名獎(jiǎng)400元，第三名獎(jiǎng)200元。
單科成績(jī)居全縣之冠，獎(jiǎng)勵(lì)200元，第二名獎(jiǎng)150元，第三名獎(jiǎng)100元。（同一學(xué)科同一考生，按最高獎(jiǎng)項(xiàng)獎(jiǎng)給）
5、完成縣下達(dá)指標(biāo)，縣市有獎(jiǎng)金獎(jiǎng)給學(xué)校，其四成獎(jiǎng)金按以下分配：
①、獎(jiǎng)金總額的10%作為管理獎(jiǎng)獎(jiǎng)給無擔(dān)任高三級(jí)課的行政領(lǐng)導(dǎo)、級(jí)主任、科組長(zhǎng)，其中每位領(lǐng)導(dǎo)占1份，級(jí)主任、科組長(zhǎng)每位占半份。
篇6
以工作量核算為基礎(chǔ)的醫(yī)院績(jī)效考核模式是現(xiàn)代醫(yī)院績(jī)效管理與獎(jiǎng)金分配的創(chuàng)新。目前，隨著我國醫(yī)改的發(fā)展趨勢(shì)，以往醫(yī)院在績(jī)效管理中采用的完全以收入為導(dǎo)向的成本核算模式已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)改大趨勢(shì)的發(fā)展需要，醫(yī)院績(jī)效考核模式需要由成本核算轉(zhuǎn)為以工作量核算為基礎(chǔ)、以質(zhì)量考核控制為重點(diǎn)、以綜合評(píng)價(jià)為手段的醫(yī)院績(jī)效考核與獎(jiǎng)金分配模式。這種以工作量核算為基礎(chǔ)的醫(yī)院績(jī)效考核模式已經(jīng)成為現(xiàn)代醫(yī)院績(jī)效管理體制的重要組成部分，在實(shí)際的醫(yī)院績(jī)效考核中這種新的績(jī)效考核模式體現(xiàn)在工作量核算、質(zhì)量考核控制、獎(jiǎng)金分配三個(gè)程序，只有完成這三個(gè)績(jī)效考核程序，才能真正完成醫(yī)院績(jī)效考核管理工作。
二、工作量核算在醫(yī)院績(jī)效考核管理中的應(yīng)用
1.醫(yī)院績(jī)效考核中工作量核算方法
在醫(yī)師績(jī)效考核中，醫(yī)師的工作量核算方法主要是根據(jù)醫(yī)院醫(yī)療項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)量來計(jì)算出醫(yī)師的個(gè)人績(jī)效考核費(fèi)，然后在扣除醫(yī)師的可控制成本和質(zhì)量控制指標(biāo)之后綜合計(jì)算醫(yī)師的工作量，其中可控制成本是指醫(yī)師的基本工資，低值耗材和藥品不計(jì)入可控制成本。另外，在設(shè)計(jì)醫(yī)師績(jī)效考核方案時(shí)應(yīng)該遵循以下原則：績(jī)效考核項(xiàng)目必須是醫(yī)師親自操作的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，且不應(yīng)將藥瓶、材料和血液服務(wù)項(xiàng)目計(jì)入醫(yī)師績(jī)效考核項(xiàng)目中；若醫(yī)師工作量中擁有風(fēng)險(xiǎn)性與技術(shù)性較高的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，則醫(yī)師的績(jī)效考核費(fèi)就高些，反之就會(huì)低些；若醫(yī)師醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目中單位工作量消耗的材料、人力較多的醫(yī)療項(xiàng)目，其績(jī)效考費(fèi)就高，若醫(yī)師負(fù)責(zé)只判讀不親自操作的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，其績(jī)效考核費(fèi)就低。
醫(yī)院績(jī)效考核管理的對(duì)象不僅包括醫(yī)院的醫(yī)師人員，還包括醫(yī)院的護(hù)士人員。而醫(yī)院護(hù)士人員的工作量核算方法主要是按照護(hù)士人員的護(hù)理項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)量來計(jì)算出個(gè)人的護(hù)理費(fèi)和護(hù)理診療費(fèi)，然后在扣除護(hù)士人員的可控制成本之后，綜合計(jì)算和獲取護(hù)士人員績(jī)效考核，其中護(hù)士人員護(hù)理時(shí)數(shù)越高，其績(jī)效也就越高。另外，公式中的可控制成本是指護(hù)士人員的基本工資，不包括藥品和低值耗材。
2.以工作量核算為基礎(chǔ)的質(zhì)量考核控制、獎(jiǎng)金分配
隨著醫(yī)改趨勢(shì)的發(fā)展，醫(yī)院以往采用的質(zhì)量控制體系和獎(jiǎng)金分配方法已經(jīng)不不能滿足醫(yī)院發(fā)展的需要。首先，由于質(zhì)量考核控制是醫(yī)院績(jī)效考核管理中重要的環(huán)節(jié)，也是確保醫(yī)院公益性質(zhì)和服務(wù)性質(zhì)的重要方法，因而必選采用綜合評(píng)價(jià)的手段、以質(zhì)量考核控制目標(biāo)管理形勢(shì)為主，以此實(shí)現(xiàn)質(zhì)量考核控制目標(biāo)。另外，為了實(shí)現(xiàn)綜合質(zhì)量考核控制目標(biāo)，可以將醫(yī)院各職能部門和各個(gè)科室以及臨床科室管理的具體責(zé)任細(xì)化，且量化這些部門和科室質(zhì)量考核控制的重點(diǎn)指標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo)，同時(shí)可以通過醫(yī)務(wù)人員簽訂責(zé)任書的方式，將量化后的質(zhì)量考核控制目標(biāo)落實(shí)到醫(yī)院的各職能部門、各個(gè)科室以及臨床科室中。
其次，在獎(jiǎng)金分配方面，醫(yī)院過去采用的績(jī)效獎(jiǎng)金分配方法已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)院快速發(fā)展的需要，而且以往的績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案不能體現(xiàn)出醫(yī)院各個(gè)科室人員的實(shí)際工作情況，也未能體現(xiàn)出各個(gè)科室人員的工作量和具體責(zé)任，極大降低了各個(gè)科室人員的工作積極性和熱情，不利于各個(gè)科室運(yùn)營(yíng)成本的有效控制和管理。為了充分調(diào)動(dòng)醫(yī)院全體職工的工作積極性，必須采用新的績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案，正確反映出職工工作量的日益增加和服務(wù)質(zhì)量的不斷提高。而以工作量核算為基礎(chǔ)的績(jī)效獎(jiǎng)金分配方法遵循了效率優(yōu)先和兼顧公平原則、經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益共同發(fā)展原則，將醫(yī)務(wù)人員的工作量具體體現(xiàn)在醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目上。通過采用美國公司研發(fā)的rbrvs綜合評(píng)估系統(tǒng)，該系統(tǒng)主要是用于合理支付醫(yī)師醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目費(fèi)用的考核評(píng)估工作中，這種綜合考核評(píng)估系統(tǒng)的考核評(píng)估過程是通過比較醫(yī)務(wù)人員醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目中材料、人力等各類資源成本的高低，以此計(jì)算和確定每次服務(wù)的相對(duì)值，即所有醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的非貨幣單位表示的相對(duì)價(jià)值比率，然后再結(jié)合醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的工作量和服務(wù)費(fèi)計(jì)算出相對(duì)價(jià)值比率的
貨幣轉(zhuǎn)換系數(shù)，之后利用該系數(shù)與每項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)相對(duì)價(jià)值比率的乘積，計(jì)算出該醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的費(fèi)用和醫(yī)務(wù)人員的績(jī)效獎(jiǎng)金。
篇7
我院從上世紀(jì)90年代末開始的以收入為主導(dǎo)的成本核算獎(jiǎng)金分配模式，在一定程度上起到了激勵(lì)作用，但也暴露出很多弊端和問題：第一，科室提成比例各異，難以反映不同科室醫(yī)護(hù)實(shí)際工作量和服務(wù)質(zhì)量。第二，因收費(fèi)價(jià)格的局限性無法體現(xiàn)不同醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目在技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)上的差異。第三，醫(yī)院缺乏科學(xué)化的績(jī)效管理工具引導(dǎo)，未建立起相關(guān)考核體系。第四，科室內(nèi)部分配存在“吃大鍋飯”現(xiàn)象，未能拉開檔次。第五，獎(jiǎng)金核算粗放化，成本控制效果不明顯。
隨著國家深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革、三級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)以及我院自身發(fā)展的要求，績(jī)效改革勢(shì)在必行。2013年底醫(yī)院引進(jìn)美國哈佛RBRVS（Resource-based relative value scale，以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值比率）評(píng)估系統(tǒng)。其主要內(nèi)容是把醫(yī)師的工作量、開業(yè)成本和所受專業(yè)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)成本作為資源消耗因素，測(cè)算出醫(yī)師每次服務(wù)的相對(duì)值，客觀的計(jì)算出醫(yī)師的勞務(wù)報(bào)酬。為了公正評(píng)價(jià)醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)報(bào)酬，RBRVS被國內(nèi)多家醫(yī)院引用，成為績(jī)效改革，提升醫(yī)院管理手段的有效評(píng)估工具。
二、指導(dǎo)思想與實(shí)施步驟
1.指導(dǎo)思想
按照國務(wù)院公布的《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》和《醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點(diǎn)實(shí)施方案》的精神，從優(yōu)化醫(yī)院人力資源配置、提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)成本管理、減輕患者負(fù)擔(dān)目的出發(fā)，確立多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，兼顧公平、差距合理，堅(jiān)持向臨床一線及關(guān)鍵崗位傾斜，同時(shí)兼顧平穩(wěn)過渡的原則。
2.實(shí)施步驟
第一，科室調(diào)研訪談。全面掌握科室目前開展的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目、內(nèi)部流程、工作量、人員結(jié)構(gòu)、崗位以及設(shè)備利用情況等。第二，確定績(jī)效總量。對(duì)醫(yī)院近三年的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，確立績(jī)效總量。第三，建立績(jī)效類別，確立績(jī)效級(jí)差。按全院崗位分設(shè)為醫(yī)師、醫(yī)技、護(hù)士、機(jī)關(guān)后勤四大類，將各系列績(jī)效級(jí)差設(shè)計(jì)為醫(yī)>技>護(hù)>機(jī)關(guān)>后勤。第四，設(shè)立各類別工作量的KPI評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，建立相對(duì)應(yīng)的考評(píng)體系。 第五，劃分核算單元，建立核算單元成本控制制度。第六，建立新績(jī)效管理考核分配方案。進(jìn)行新舊方案對(duì)比分析、數(shù)據(jù)測(cè)算。第七，新績(jī)效分配方案正式試運(yùn)行。及時(shí)對(duì)實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題修正、跟蹤并予以解決。
三、具體做法
1.績(jī)效制度中科室承擔(dān)成本項(xiàng)目的范圍及比例
明確西藥費(fèi)、中藥費(fèi)、材料費(fèi)（含血費(fèi)），不納入績(jī)效方案中核算，鼓勵(lì)開展醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，控制藥品比例和材料收支平衡。
將核算單元成本分為兩大類：可控成本及耗材類。低值耗材收支核算與績(jī)效核算結(jié)合，可以避免材料漏收和浪費(fèi)，降低醫(yī)院成本。
2.醫(yī)師績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算
績(jī)效獎(jiǎng)金=醫(yī)師工作量×績(jī)效費(fèi)率-科室可控成本
3.醫(yī)技科室工作量績(jī)效計(jì)算
（科室收入-耗材成本） ×績(jī)效費(fèi)率+工作指標(biāo)（KPI） ×件數(shù)單價(jià)-科室人員工資
4.護(hù)理人員工作量績(jī)效計(jì)算
護(hù)理費(fèi)+護(hù)理治療費(fèi)+標(biāo)準(zhǔn)護(hù)理時(shí)數(shù)單價(jià)×（床日數(shù)+入院人數(shù)×3+出院人數(shù)×3）-科室可控成本
四、績(jī)效考核與分配
我院成立績(jī)效辦公室，專門負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全院績(jī)效管理的實(shí)施工作。根據(jù)崗位特點(diǎn)，制定工作量、效率、藥品管理、患者滿意度、指令性任務(wù)等指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，由相關(guān)職能科室定期對(duì)核算病區(qū)進(jìn)行質(zhì)量管理考核，考核結(jié)果直接與科室績(jī)效掛鉤。各核算單元實(shí)行“院科二級(jí)分配制度”，其分配原則：
第一，公平、公開、公正原則。各科室成立“績(jī)效獎(jiǎng)金分配小組”，由科主任或醫(yī)療組長(zhǎng)、護(hù)士長(zhǎng)及職工代表2-3人組成，科室二次分配方案必須由科內(nèi)討論通過，報(bào)醫(yī)院備案后方可執(zhí)行。
第二，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則。根據(jù)內(nèi)部崗位特點(diǎn)、技術(shù)水準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)程度、責(zé)任大小、工作質(zhì)量與數(shù)量、服務(wù)態(tài)度、勞動(dòng)紀(jì)律、經(jīng)濟(jì)效益等因素，合理拉開差距。
第三，門診掛號(hào)、手術(shù)分配到人，病房分配到組，主刀醫(yī)生比例必須高于助手原則。這種做法既體現(xiàn)多勞多得，又兼顧團(tuán)隊(duì)合作。
第四，專職門診醫(yī)師績(jī)效不得高于同級(jí)別住院部醫(yī)師績(jī)效獎(jiǎng)金的原則。
第五，同工同酬原則。
五、績(jī)效改革成效
經(jīng)過一年的績(jī)效改革，我院將RBRVS理論評(píng)估系統(tǒng)應(yīng)用于醫(yī)院績(jī)效和成本控制管理的實(shí)踐研究。其作法徹底改變了原來以收減支結(jié)余提獎(jiǎng)為主導(dǎo)的科室核算分配模式，運(yùn)行一年，已初見成效：
第一，觀念改變，大家節(jié)約意識(shí)、成本控制理念增強(qiáng)。
第二，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量明顯提高，以“病人為中心”的理念進(jìn)一步提升，病人滿意度增加，病人滿意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，從而醫(yī)患糾紛減少。
第三，通過績(jī)效手段優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部管理流程，充分提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量及效率，提高醫(yī)院各層面業(yè)務(wù)能力及管理水平。
第四，醫(yī)院業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步增長(zhǎng)，各項(xiàng)工作量指標(biāo)明顯轉(zhuǎn)好，并有效控制醫(yī)療成本。與去年同期對(duì)比，業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)16.94%；門急診人次累計(jì)增長(zhǎng) 3.63% ；出院人數(shù)增長(zhǎng)9.35%；平均住院天數(shù)下降0.2天；手術(shù)臺(tái)數(shù)增長(zhǎng)12.7%，三、四級(jí)手術(shù)所占比例上升；不計(jì)價(jià)低值易耗成本不隨收入上升反而下降近16.9%。
第五，充分調(diào)動(dòng)廣大醫(yī)護(hù)人員的工作積極性與創(chuàng)造性，鼓勵(lì)高精尖醫(yī)療項(xiàng)目、推進(jìn)新技術(shù)的開展。通過量化工作量的考核，實(shí)現(xiàn)個(gè)人勞動(dòng)價(jià)值，穩(wěn)定職工隊(duì)伍。
科學(xué)有效的績(jī)效管理，能激發(fā)全體職工的潛力。我院的績(jī)效改革省內(nèi)率先，并取得了較好的成效。通過績(jī)效試點(diǎn)，形成有參照、可調(diào)節(jié)、公平合理的薪酬體系，對(duì)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略性目標(biāo)，走精細(xì)化管理之路，全面提升醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力，我院做法值得省內(nèi)外兄弟醫(yī)院借鑒與參考。
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篇8
1、公司年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，年度資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書及其完成情況，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)情況；
2、公司各項(xiàng)改革方案；
3、公司重要規(guī)章制度；
4、工資調(diào)整方案、獎(jiǎng)金分配方案；
5、公司業(yè)務(wù)招待費(fèi)用使用情況；
6、公司物資、設(shè)備、配件等采購情況；
7、通訊工具(辦公室、住宅公務(wù)電話、手機(jī)等)的配備、管理辦法，費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)及發(fā)生費(fèi)用情況；
8、公司招聘人員方案及結(jié)果；
9、公司職代會(huì)民主評(píng)議領(lǐng)導(dǎo)干部的情況；
10、其它需要公開的情況。
二、責(zé)任明確、工作規(guī)范
廠務(wù)公開民主管理工作由工作小組負(fù)責(zé)組織，具體措施由相關(guān)單位負(fù)責(zé)落實(shí)。落實(shí)單位根據(jù)公開的項(xiàng)目、內(nèi)容和要求，從公司實(shí)際出發(fā)，堅(jiān)持公開、公正、準(zhǔn)確、真實(shí)的原則，制定具體實(shí)施方案，明確所公開項(xiàng)目的內(nèi)容、范圍、形式、時(shí)間等要求，由公司廠務(wù)公開工作小組負(fù)責(zé)人審核公布后組織實(shí)施。在工作中，公司堅(jiān)持以“三個(gè)保證”來開展廠務(wù)公開民主管理工作，即：
1、保證廠務(wù)公開的時(shí)效性。在廠務(wù)公開過程中，公司以“四做到”為指導(dǎo)思想有計(jì)劃、有部署、有組織的公開。屬于常規(guī)性的工作，做到定期公開；屬于階段性、長(zhǎng)期性的工作，做到分階段公開；屬于短期性、臨時(shí)性、一事一議的工作，做到隨時(shí)公開；屬于事前的工作，做到提前公開。通過職工代表團(tuán)組長(zhǎng)會(huì)、公司領(lǐng)導(dǎo)干部會(huì)、下發(fā)文件及簡(jiǎn)報(bào)、廠務(wù)公開欄等形式，及時(shí)將工廠、公司的有關(guān)信息傳達(dá)下去，使職工群眾的知情權(quán)、參與權(quán)、監(jiān)督權(quán)得到了落實(shí)和保證。
2、保證廠務(wù)公開的科學(xué)性。由于廠務(wù)公開、民主監(jiān)督涉及內(nèi)容較廣，在具體實(shí)施過程中，必須是全過程、善始善終的公開，以保證其完整性、客觀性。既要公開有關(guān)政策依據(jù)和公開工作本身的有關(guān)制度，又要公開具體標(biāo)準(zhǔn)和承辦單位，做到分工明確，各司其職；既要公開辦事結(jié)果，又要公開辦事過程，做到公正、透明，利于職工群眾監(jiān)督；既要公開原始情況和基本底數(shù)，又要公開可能實(shí)現(xiàn)的情況和達(dá)到的目標(biāo)，便于職工群眾及時(shí)了解；既要公開職工群眾的意見、建議，又要公開對(duì)意見、建議的受理、采納情況，及時(shí)做好職工群眾的宣傳解釋工作。通過科學(xué)建設(shè)公司兩級(jí)廠務(wù)公開民主管理制度，做到了有實(shí)施、有結(jié)果、有反饋，用制度規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)者行為，并逐步形成了按制度辦事、靠制度管人的長(zhǎng)效機(jī)制，使得廣大職工群眾參與到了公司日常管理工作中來，充分發(fā)揮了廠務(wù)公開民主管理工作在企業(yè)管理中的重要作用。
3、保證廠務(wù)公開基礎(chǔ)工作到位。在廠務(wù)公開實(shí)施過程中，承辦單位必須建立各種原始臺(tái)賬和管理檔案，及時(shí)搜集和整理公開資料，做好基礎(chǔ)工作，做到每個(gè)環(huán)節(jié)準(zhǔn)確無誤。只有夯實(shí)基礎(chǔ)，才能保證所公開的事項(xiàng)內(nèi)容真實(shí)全面、詳盡可靠；才能保證所公開的事項(xiàng)合法有效；才能保證職工群眾關(guān)注的熱點(diǎn)、焦點(diǎn)問題得到及時(shí)、有效的解決。
三、公開及時(shí)、效果明顯
公司廠務(wù)公開小組通過職工代表團(tuán)組長(zhǎng)會(huì)、公司領(lǐng)導(dǎo)干部會(huì)、下發(fā)文件及簡(jiǎn)報(bào)、廠務(wù)公開欄等形式對(duì)工廠獎(jiǎng)金分配方案、公司重要規(guī)章制度、公司業(yè)務(wù)招待費(fèi)使用情況、公司通訊費(fèi)等廠務(wù)公開項(xiàng)目進(jìn)行了公開，并通過召開職工座談會(huì)搜集職工群眾對(duì)所公開項(xiàng)目的意見和建議，在認(rèn)真分析、調(diào)查核實(shí)的基礎(chǔ)上，按程序提供給公司經(jīng)理(黨委)決策考慮。對(duì)職工群眾不理解、持有不正確意見的事項(xiàng)及時(shí)給予解釋宣傳，保證公司經(jīng)理(黨委)決定的事項(xiàng)的貫徹落實(shí)。今年2月、6月，公司廠務(wù)公開小組分別將**年度效益獎(jiǎng)分配方案、**年上半年效益獎(jiǎng)分配方案交職工代表組長(zhǎng)會(huì)討論通過后，將分配辦法張貼在公司廠務(wù)公開欄上予以公布；4月，公司廠務(wù)公開小組以文件的形式公布了公司制定的《吊索具管理及強(qiáng)制報(bào)廢管理制度(試行)》及《現(xiàn)場(chǎng)督察的管理辦法(試行)》兩項(xiàng)規(guī)章制度；5月，公司廠務(wù)公開小組對(duì)于職工關(guān)心的健康療養(yǎng)分配辦法按照工廠文件規(guī)定以文件的形式下發(fā)至各單位，并將分配辦法張貼在公司廠務(wù)公開欄上予以公布；對(duì)于公司業(yè)務(wù)招待費(fèi)使用情況、中層領(lǐng)導(dǎo)干部通訊費(fèi)使用情況，廠務(wù)公開小組指定專人負(fù)責(zé)，定期在公司廠務(wù)公開欄上予以公布。3年來，公司公布年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃×××次、重要規(guī)章制度×××次、獎(jiǎng)金分配方案×××次、業(yè)務(wù)招待費(fèi)使用情況×××次、中層領(lǐng)導(dǎo)通訊費(fèi)×××次、招聘人員方案及結(jié)果×××次等項(xiàng)目共計(jì)×××次，通過這些項(xiàng)目的公開，使職工群眾及時(shí)了解、掌握了情況，穩(wěn)定了情緒，安心于生產(chǎn)，保證了生產(chǎn)任務(wù)的順利完成。
四、存在不足及改進(jìn)措施
篇9
于2002年制定實(shí)施《廠務(wù)公開、民主監(jiān)督實(shí)施辦法》對(duì)廠務(wù)公開的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、公開內(nèi)容、時(shí)間和方式都做出了規(guī)定，公司根據(jù)上級(jí)工會(huì)要求和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際。并成立了廠務(wù)公開工作小組。由公司黨委書記擔(dān)任組長(zhǎng)，公司經(jīng)理、工會(huì)主席擔(dān)任副組長(zhǎng)，公司副經(jīng)理、團(tuán)委書記、綜合管理室（黨辦）財(cái)務(wù)管理室、供應(yīng)銷售室、生產(chǎn)管理室、技術(shù)質(zhì)量室等主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組員。廠務(wù)公開民主管理過程中，公司行政定期向黨委匯報(bào)工作，工會(huì)定期檢查公開情況，對(duì)于項(xiàng)目公開不及時(shí)的單位或負(fù)責(zé)人給予批評(píng)教育，督促其改進(jìn)。公司廠務(wù)公開的內(nèi)容具體如下：
年度資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書及其完成情況，1公司年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)情況；2公司各項(xiàng)改革方案；
3公司重要規(guī)章制度；
4工資調(diào)整方案、獎(jiǎng)金分配方案；
5公司業(yè)務(wù)招待費(fèi)用使用情況；
6公司物資、設(shè)備、配件等采購情況；
費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)及發(fā)生費(fèi)用情況；7通訊工具（辦公室、住宅公務(wù)電話、手機(jī)等）配備、管理辦法。
8公司招聘人員方案及結(jié)果；
9公司職代會(huì)民主評(píng)議領(lǐng)導(dǎo)干部的情況；
10其它需要公開的情況。
二、責(zé)任明確、工作規(guī)范
具體措施由相關(guān)單位負(fù)責(zé)落實(shí)。落實(shí)單位根據(jù)公開的項(xiàng)目、內(nèi)容和要求，廠務(wù)公開民主管理工作由工作小組負(fù)責(zé)組織。從公司實(shí)際出發(fā)，堅(jiān)持公開、公正、準(zhǔn)確、真實(shí)的原則，制定具體實(shí)施方案，明確所公開項(xiàng)目的內(nèi)容、范圍、形式、時(shí)間等要求，由公司廠務(wù)公開工作小組負(fù)責(zé)人審核公布后組織實(shí)施。工作中，公司堅(jiān)持以“三個(gè)保證”來開展廠務(wù)公開民主管理工作，即：
公司以“四做到為指導(dǎo)思想有計(jì)劃、有部署、有組織的公開。屬于常規(guī)性的工作，1保證廠務(wù)公開的時(shí)效性。廠務(wù)公開過程中。做到定期公開；屬于階段性、長(zhǎng)期性的工作，做到分階段公開；屬于短期性、臨時(shí)性、一事一議的工作，做到隨時(shí)公開；屬于事前的工作，做到提前公開。通過職工代表團(tuán)組長(zhǎng)會(huì)、公司領(lǐng)導(dǎo)干部會(huì)、下發(fā)文件及簡(jiǎn)報(bào)、廠務(wù)公開欄等形式，及時(shí)將工廠、公司的有關(guān)信息傳達(dá)下去，使職工群眾的知情權(quán)、參與權(quán)、監(jiān)督權(quán)得到落實(shí)和保證。
具體實(shí)施過程中，2保證廠務(wù)公開的科學(xué)性。由于廠務(wù)公開、民主監(jiān)督涉及內(nèi)容較廣。必須是全過程、善始善終的公開，以保證其完整性、客觀性。既要公開有關(guān)政策依據(jù)和公開工作本身的有關(guān)制度，又要公開具體標(biāo)準(zhǔn)和承辦單位，做到分工明確，各司其職；既要公開辦事結(jié)果，又要公開辦事過程，做到公正、透明，利于職工群眾監(jiān)督；既要公開原始情況和基本底數(shù)，又要公開可能實(shí)現(xiàn)的情況和達(dá)到目標(biāo)，便于職工群眾及時(shí)了解；既要公開職工群眾的意見、建議，又要公開對(duì)意見、建議的受理、采納情況，及時(shí)做好職工群眾的宣傳解釋工作。通過科學(xué)建設(shè)公司兩級(jí)廠務(wù)公開民主管理制度，做到有實(shí)施、有結(jié)果、有反饋，用制度規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)者行為，并逐步形成了按制度辦事、靠制度管人的長(zhǎng)效機(jī)制，使得廣大職工群眾參與到公司日常管理工作中來，充分發(fā)揮了廠務(wù)公開民主管理工作在企業(yè)管理中的重要作用。
承辦單位必須建立各種原始臺(tái)賬和管理檔案，3保證廠務(wù)公開基礎(chǔ)工作到位。廠務(wù)公開實(shí)施過程中。及時(shí)搜集和整理公開資料，做好基礎(chǔ)工作，做到每個(gè)環(huán)節(jié)準(zhǔn)確無誤。只有夯實(shí)基礎(chǔ)，才能保證所公開的事項(xiàng)內(nèi)容真實(shí)全面、詳盡可靠；才能保證所公開的事項(xiàng)合法有效；才能保證職工群眾關(guān)注的熱點(diǎn)、焦點(diǎn)問題得到及時(shí)、有效的解決。
三、公開及時(shí)、效果明顯
并通過召開職工座談會(huì)搜集職工群眾對(duì)所公開項(xiàng)目的意見和建議，公司廠務(wù)公開小組通過職工代表團(tuán)組長(zhǎng)會(huì)、公司領(lǐng)導(dǎo)干部會(huì)、下發(fā)文件及簡(jiǎn)報(bào)、廠務(wù)公開欄等形式對(duì)工廠獎(jiǎng)金分配方案、公司重要規(guī)章制度、公司業(yè)務(wù)招待費(fèi)使用情況、公司通訊費(fèi)等廠務(wù)公開項(xiàng)目進(jìn)行了公開。認(rèn)真分析、調(diào)查核實(shí)的基礎(chǔ)上，按程序提供給公司經(jīng)理（黨委）決策考慮。對(duì)職工群眾不理解、持有不正確意見的事項(xiàng)及時(shí)給予解釋宣傳，保證公司經(jīng)理（黨委）決定的事項(xiàng)的貫徹落實(shí)。今年2月、6月，公司廠務(wù)公開小組分別將2005年度效益獎(jiǎng)分配方案、2006年上半年效益獎(jiǎng)分配方案交職工代表組長(zhǎng)會(huì)討論通過后，將分配辦法張貼在公司廠務(wù)公開欄上予以公布；4月，公司廠務(wù)公開小組以文件的形式公布了公司制定的吊索具管理及強(qiáng)制報(bào)廢管理制度（試行）及《現(xiàn)場(chǎng)督察的管理辦法（試行）兩項(xiàng)規(guī)章制度；5月，公司廠務(wù)公開小組對(duì)于職工關(guān)心的健康療養(yǎng)分配辦法按照工廠文件規(guī)定以文件的形式下發(fā)至各單位，并將分配辦法張貼在公司廠務(wù)公開欄上予以公布；對(duì)于公司業(yè)務(wù)招待費(fèi)使用情況、中層領(lǐng)導(dǎo)干部通訊費(fèi)使用情況，廠務(wù)公開小組指定專人負(fù)責(zé)，定期在公司廠務(wù)公開欄上予以公布。3年來，公司公布年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、重要規(guī)章制度、獎(jiǎng)金分配方案、業(yè)務(wù)招待費(fèi)使用情況、中層領(lǐng)導(dǎo)通訊費(fèi)、招聘人員方案及結(jié)果等項(xiàng)目共計(jì)2通過這些項(xiàng)目的公開，使職工群眾及時(shí)了解、掌握了情況，穩(wěn)定了情緒，安心于生產(chǎn)，保證了生產(chǎn)任務(wù)的順利完成。
四、存在不足及改進(jìn)措施
篇10
工作效率:主要考核護(hù)理人員對(duì)護(hù)士工作站中的各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況,主要包括:總床日數(shù)t出科人數(shù);由病區(qū)等級(jí)護(hù)理系數(shù),手術(shù)室手術(shù)例數(shù)系數(shù)。
工作效益:主要考核病區(qū)的經(jīng)濟(jì)效益醫(yī)學(xué)教育|網(wǎng)搜集整理,由醫(yī)院經(jīng)管系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)。
1.3確定項(xiàng)目指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于護(hù)理人員工作中的各項(xiàng)指標(biāo)都有標(biāo)準(zhǔn),這也是對(duì)護(hù)理人員工作質(zhì)量評(píng)分的依據(jù)。 根據(jù)各指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn),能達(dá)到該標(biāo)準(zhǔn)的就不扣分,對(duì)于低于標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目就要實(shí)施減分處理 當(dāng)有護(hù)理投訴和護(hù)理缺陷引發(fā)的事故時(shí)都以減分處理;對(duì)于工作量和工作效率這兩個(gè)指標(biāo)是以加分作為標(biāo)準(zhǔn),只是根據(jù)工作量的多少和效率的高低來評(píng)判加分的多少,當(dāng)然還應(yīng)該是根據(jù)護(hù)理項(xiàng)目,護(hù)理的難度及風(fēng)險(xiǎn)程度來確定分值。
1.4護(hù)理病區(qū)核定效益分和獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)具體的計(jì)算方法如下:護(hù)理人員績(jī)效獎(jiǎng)金=質(zhì)量,效率分值×全成本核算收支節(jié)余的提成獎(jiǎng)金X崗位系數(shù)+單項(xiàng)獎(jiǎng)懲金額全院護(hù)理負(fù)荷平均獎(jiǎng)=全院護(hù)理負(fù)荷獎(jiǎng)勵(lì)總額/全院護(hù)理病區(qū)數(shù)每系數(shù)金額=全院護(hù)理病區(qū)負(fù)荷獎(jiǎng)勵(lì)/全院護(hù)理病區(qū)總系數(shù)各護(hù)理病區(qū)負(fù)荷獎(jiǎng)勵(lì)=護(hù)理級(jí)別X級(jí)別系數(shù)X每系數(shù)金額對(duì)于我院的實(shí)際情況,臨床護(hù)理病區(qū)按照護(hù)理的級(jí)別可分為特級(jí)護(hù)理、病重、一級(jí)護(hù)理、二級(jí)護(hù)理,不同程度的護(hù)理級(jí)別的系數(shù)不同。
2護(hù)理績(jī)效評(píng)價(jià)理方案的實(shí)施方法護(hù)理部按“護(hù)理病區(qū)績(jī)效考評(píng)方法”醫(yī)學(xué)教育|網(wǎng)搜集整理,就是把各個(gè)護(hù)理人員的績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)在核實(shí)正確的情況下把此成績(jī)傳給專門的績(jī)效管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人,對(duì)于護(hù)理人員的績(jī)效工資是嚴(yán)格按照“護(hù)士績(jī)效管理評(píng)價(jià)分配方案”核算,并對(duì)成績(jī)進(jìn)行每年一次的檢查。
3意義3.1適應(yīng)了的改革需求新的護(hù)士績(jī)效管理評(píng)價(jià)分配方案的實(shí)施,更好的體現(xiàn)了責(zé)任到人的原則,這樣不僅能提高了護(hù)理人員的防患意識(shí),更能提高了護(hù)理人員的工作效率,充分量化績(jī)效考評(píng)指標(biāo),績(jī)效考評(píng)更加科學(xué)且易于操作,更好的體現(xiàn)了公平性的原則,可有效提高護(hù)理人員的工作主動(dòng)性和積極性,適應(yīng)新形勢(shì)下醫(yī)院改革的需要,為現(xiàn)代化醫(yī)院管理改革提供有力保障。
篇11
企業(yè)層面的績(jī)效目標(biāo)幾乎等同于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，總是圍繞著生存與發(fā)展兩個(gè)主題來制訂，被廣泛使用的方法有平衡計(jì)分卡、KPI法、標(biāo)桿法等，對(duì)于中小企業(yè)，不必追求大求全，只需抓住績(jī)效考核的關(guān)鍵要素，提綱挈領(lǐng)。以財(cái)務(wù)分析方法來監(jiān)控公司運(yùn)營(yíng)的效果是一種行之有效的方法，如杜邦財(cái)務(wù)模型，它能通過財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析，獲知企業(yè)的獲利能力、資產(chǎn)使用狀況、利潤(rùn)來源以及企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)狀況等，如圖1。
根據(jù)企業(yè)所處的階段和關(guān)注重點(diǎn)，選取適合自已的財(cái)務(wù)指標(biāo)（如表1）是某制造業(yè)世界500強(qiáng)對(duì)其中國合資公司的考核目標(biāo)，從表1指標(biāo)可以看出，該公司追求的是穩(wěn)健發(fā)展，所以對(duì)現(xiàn)金流量的要求較高。
除了財(cái)務(wù)指標(biāo)外，也可借鑒平衡計(jì)分卡的方法，將公司其它經(jīng)營(yíng)目標(biāo)納入進(jìn)來，如與客戶因素有關(guān)的“大客戶保持率”、與內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程有關(guān)的“項(xiàng)目完成進(jìn)度”、“新產(chǎn)品開發(fā)周期”和與人才開發(fā)有關(guān)的“關(guān)鍵崗位流失率”等。
公司層面的績(jī)效目標(biāo)確定后，需要分解到各部門和個(gè)人，這是落實(shí)目標(biāo)的關(guān)鍵一環(huán)，也是從財(cái)務(wù)層面向管理層面轉(zhuǎn)化的過程。分解的關(guān)鍵是把握好指標(biāo)間的因果或驅(qū)動(dòng)關(guān)系，假若把“身體健康”作為一個(gè)績(jī)效目標(biāo)，它的驅(qū)動(dòng)因素就可以分析為“營(yíng)養(yǎng)保證、適當(dāng)鍛煉、保持良好心態(tài)”等。我們?cè)僖浴凹皶r(shí)供貨率”指標(biāo)為例，看看目標(biāo)分解的過程（圖2）。
如圖2，步驟1-2是將總目標(biāo)分解為可操作的二級(jí)目標(biāo)，通過驅(qū)動(dòng)因素的推導(dǎo)落實(shí)到相關(guān)部門，步驟2-3是從崗位職責(zé)的因果關(guān)系將二級(jí)目標(biāo)落實(shí)到具體的人員，從而完成了一個(gè)目標(biāo)的分解過程。
一般來講，我們可以將企業(yè)的一級(jí)部門分為銷售部門、專業(yè)部門和職能部門三類。這三類部門的目標(biāo)制訂有所不同。銷售部門團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)相對(duì)容易制訂，基本上是銷售數(shù)字化整為零的拆分過程，比如將一千萬的銷售目標(biāo)按一定的比例拆分給幾個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)；專業(yè)部門指生產(chǎn)部、品管部、技術(shù)部、財(cái)務(wù)部等部門，因其職能相對(duì)明確，比較容易與戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行因果關(guān)系的推導(dǎo)；而一些諸如行政后勤等純管理部門的績(jī)效目標(biāo)，因其工作結(jié)果難以量化，往往需要費(fèi)一些周折，常見的辦法是從其工作的效率和滿意度上著手進(jìn)行考核。
在制訂個(gè)人考核指標(biāo)時(shí)，要確保指標(biāo)合理并可執(zhí)行，可采用以下通行原則――“SMART原則”。
Specific：目標(biāo)要明確、具體。
Measurable：目標(biāo)要有標(biāo)準(zhǔn)、可衡量。
Agreeable：目標(biāo)是經(jīng)過雙方同意的。
Relevant：個(gè)人目標(biāo)要與公司、部門目標(biāo)密切相關(guān)。
Time bounded：目標(biāo)的達(dá)成要有時(shí)限
具體內(nèi)容一般圍繞工作量、工作質(zhì)量、工作效率、時(shí)限等制定，比如以下是某財(cái)會(huì)人員的年度考核指標(biāo)。
①負(fù)責(zé)完成3個(gè)子公司的財(cái)務(wù)核算 （工作量）。
②資產(chǎn)盤點(diǎn)誤差率不超過3% （工作質(zhì)量）。
③每月5號(hào)前完成月結(jié)（工作效率）。
④月底前完成財(cái)務(wù)軟件上線項(xiàng)目 （時(shí)限）。
這樣便完成了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃的全面落地，公司目標(biāo)成為了全員的目標(biāo)，每個(gè)人的工作都與公司目標(biāo)息息相關(guān)，為后面的考核定下了正確的基調(diào)。
二、績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過程管理
就像播下種子不等于就會(huì)有豐收、種下了樹苗不等于就會(huì)有參天大樹一樣，為各單位和個(gè)人定好目標(biāo)后，如果任其自生自滅，不去進(jìn)行過程跟蹤，我們就得不到想要的結(jié)果。在績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過程中，應(yīng)當(dāng)要做如下幾件事。
1.掌握市場(chǎng)和環(huán)境的變化，并據(jù)此對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整。例如，2011年國家出臺(tái)一系列房地產(chǎn)調(diào)控政策后，國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)普遍調(diào)低了年度目標(biāo)。
2.為目標(biāo)責(zé)任單位或個(gè)人提供必要的資源，并進(jìn)行輔導(dǎo)和激勵(lì)。要知道，大部分的目標(biāo)都是有些挑戰(zhàn)性的，手到擒來、不費(fèi)吹灰之力就能達(dá)成的目標(biāo)肯定不是一個(gè)好目標(biāo)。在實(shí)現(xiàn)過程中，經(jīng)常會(huì)碰到困難和挑戰(zhàn)，作為管理者，有義務(wù)為員工提供必要的資源和輔導(dǎo)并施展自已的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，激勵(lì)員工克服困難，一步步向目標(biāo)邁進(jìn)。
3.密切跟蹤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差并及時(shí)糾正。失之毫厘，謬以千里，目標(biāo)在分解、傳遞和被執(zhí)行的過程中，有時(shí)會(huì)偏離方向，管理者應(yīng)保持清醒的頭腦，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正。
目標(biāo)的過程管理是管理者、特別是中、基層管理者最主要的工作。值得注意的是，很多管理者錯(cuò)誤地將自己的作用機(jī)械地定位在崗位說明書上，一頭扎進(jìn)紛繁的日常瑣事中，丟掉了方向，即所謂“只知埋頭拉車，不知抬頭看路”。所以，“目標(biāo)感”或稱“結(jié)果導(dǎo)向”被作為衡量管理素質(zhì)的重要指標(biāo)而廣泛使用。
三、考核方案的設(shè)計(jì)
考核方案的設(shè)計(jì)是績(jī)效考核中最有技術(shù)性的工作，包括激勵(lì)方案的擬訂及考核工具和流程的設(shè)計(jì)。
（一）激勵(lì)方案的擬訂
考核不是目的，而是手段，是通過年終獎(jiǎng)對(duì)員工的行為進(jìn)行強(qiáng)化，使好的行為得到正強(qiáng)化，不好的行為受到負(fù)強(qiáng)化， 而激勵(lì)方案則決定了強(qiáng)化的效果。該拿出多少錢來作為年終獎(jiǎng)、如何合理分配？在考核開始前就要周密設(shè)計(jì)，而不是等考核結(jié)果出來后，再匆忙讓老板拍腦袋決定。
獎(jiǎng)金總額如何確定？通常有如下兩種確定方式：封閉式和開放式。
1.封閉式分配方案
此方案通常先確定獎(jiǎng)金總額，再采用相應(yīng)的方式進(jìn)行分配，因此種方式簡(jiǎn)單可控，所以稱之為封閉式。
此方案分三步操作。
第一步：確定獎(jiǎng)金總額。
確定方法通常有以下幾種：方法A，也是最簡(jiǎn)單的一種方式，是按一個(gè)絕對(duì)比例從當(dāng)年利潤(rùn)中提取一定金額作為獎(jiǎng)金池。舉例：某公司年終的利潤(rùn)額為1000萬，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎(jiǎng)金，如下表3所示。
這種方法簡(jiǎn)單易行，在已知當(dāng)年利潤(rùn)額的情況下使用，缺點(diǎn)是激勵(lì)性不夠強(qiáng)，適用于收益穩(wěn)定，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的組織。
方法B：采用累進(jìn)配比來分配，即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段，在不同的利潤(rùn)段采用不同的分享比例，利潤(rùn)越高提取比例也越高。 舉例：某公司規(guī)定利潤(rùn)額的達(dá)標(biāo)值為300萬，300萬利潤(rùn)以內(nèi)分享比例為6%，在300萬到800萬之間分享比例為12%，800萬到1500萬之間的分享比例為16%，1500萬以上的分享比例為22%，如4表所示。
此方式激勵(lì)性較強(qiáng)，適用于競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)。
總體來講，封閉式獎(jiǎng)金分配方案以企業(yè)當(dāng)年盈利為前提，能準(zhǔn)確預(yù)知獎(jiǎng)金總額，使整個(gè)考核結(jié)果在可控制范圍內(nèi)，操作相對(duì)簡(jiǎn)單。但一旦企業(yè)利潤(rùn)為零或?yàn)樨?fù)，意味著員工無年終獎(jiǎng)可拿，從某種意義上，這體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值理念，企業(yè)采取這種方式，從一定程度上也顯示出對(duì)發(fā)展前景的謹(jǐn)慎態(tài)度。
第二步：確定各部門獎(jiǎng)金包。
在確定公司總的獎(jiǎng)金池后，需再確定各部門獎(jiǎng)金包。方法是先定義各部門的績(jī)效等級(jí)，并將部門績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)部門績(jī)效系數(shù)。當(dāng)部門的業(yè)績(jī)超出組織期望時(shí)，部門績(jī)效系數(shù)就大，如表5所示，可能會(huì)是1.4/1.3；當(dāng)部門的業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)時(shí)，部門績(jī)效系數(shù)則為0.7/0.6。
有的企業(yè)還會(huì)根據(jù)各部門對(duì)公司目標(biāo)影響程度再設(shè)置一個(gè)權(quán)重，稱為“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)權(quán)重”，比如某公司研發(fā)部戰(zhàn)略貢獻(xiàn)權(quán)重為1.4，其績(jī)效系數(shù)為1.1，則該部門的獎(jiǎng)金系數(shù)應(yīng)為1.4×1.1=1.54。或者設(shè)定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)與部門業(yè)績(jī)系數(shù)權(quán)重分配比例為40：60，則該 部門的獎(jiǎng)金系數(shù)為1.4×40%+1.1×60%=1.22。
第三步：部門獎(jiǎng)金包分配到崗位。
方法同上，先根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果；再確定績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。比如，超出期望的員工，崗位績(jī)效系數(shù)為1.3/1.4（表6）。
2.開放式分配方案
開放式獎(jiǎng)金分配方案是指首先確定每個(gè)崗位的年度獎(jiǎng)金目標(biāo)（以年薪的百分比或月工資的倍數(shù)體現(xiàn)），再分別根據(jù)公司績(jī)效系數(shù)、部門績(jī)效系數(shù)、崗位績(jī)效系數(shù)來確定員工獎(jiǎng)金系數(shù)，最后將目標(biāo)獎(jiǎng)金與員工獎(jiǎng)金系數(shù)相乘，得出員工的年終獎(jiǎng)金額度。采取這種方式來分配年終獎(jiǎng)金時(shí)，因?yàn)楣究?jī)效系數(shù)、部門績(jī)效系數(shù)與崗位績(jī)效系數(shù)是不確定的，所以無法事先控制年終獎(jiǎng)金的總額度，所以稱之為開放式。
此法也分為三個(gè)步驟。
第一步：確定公司績(jī)效系數(shù)。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會(huì)和公司總裁在制定預(yù)算時(shí)根據(jù)不確定收入的風(fēng)險(xiǎn)大小，設(shè)定對(duì)集團(tuán)整體績(jī)效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并按超額累計(jì)計(jì)算，如表7所示。
第二步：確定事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)（表8）。
第三步：確定員工崗位績(jī)效系數(shù) 根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果（表9）。
第四步：確定員工平均獎(jiǎng)金率（或目標(biāo)獎(jiǎng)金率）。
平均獎(jiǎng)金率通常以工資倍數(shù)或年薪百分比例來體現(xiàn)。
目標(biāo)獎(jiǎng)金率可以根據(jù)設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場(chǎng)平均水平來確定，同時(shí)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。
（1）公司總裁是承擔(dān)公司業(yè)績(jī)主要責(zé)任者，其個(gè)人表現(xiàn)和決策對(duì)公司的總體業(yè)績(jī)產(chǎn)生決定性影響，也就是說，其個(gè)人績(jī)效結(jié)果將會(huì)全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績(jī)結(jié)果上。
（2）對(duì)于業(yè)務(wù)單元級(jí)管理人員，其個(gè)人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運(yùn)營(yíng)結(jié)果，同時(shí)將其個(gè)人利益與公司的總體業(yè)績(jī)掛鉤以加強(qiáng)業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊(duì)合作。
（3）員工級(jí)別越低，其個(gè)人表現(xiàn)與決定對(duì)業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績(jī)影響越小，而其對(duì)個(gè)人績(jī)效結(jié)果所負(fù)的責(zé)任越大。同時(shí)個(gè)人承擔(dān)部分公司績(jī)效結(jié)果將促進(jìn)員工參與意識(shí)，提高員工奉獻(xiàn)精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。
第五步：確定員工獎(jiǎng)金系數(shù)。
將公司、部門、個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)分別賦予一定的權(quán)重比例，相加即得出個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)
員工獎(jiǎng)金系數(shù)=公司績(jī)效系數(shù)×公司績(jī)效權(quán)重+部門績(jī)效系數(shù)×部門績(jī)效權(quán)重+崗位績(jī)效系數(shù)×崗位績(jī)效權(quán)重。
假設(shè)某部門經(jīng)理A的月基本工資5000元，公司績(jī)效系數(shù)為1.2，事業(yè)部績(jī)效系數(shù)為1.3，崗位績(jī)效系數(shù)為1.1，則個(gè)人年度獎(jiǎng)金系數(shù)的計(jì)算過程如表10所示。
第六步：算出員工個(gè)人的獎(jiǎng)金=員工年薪獎(jiǎng)金或者員工月工資×個(gè)人績(jī)效系數(shù)×平均獎(jiǎng)金率，如表11所示。
（二）考核工具和流程設(shè)計(jì)
隨著E-HR概念日益深入人心，績(jī)效考核越來越借重軟件工具來進(jìn)行，特別是跨區(qū)域的企業(yè)，來完成大量數(shù)據(jù)的處理，并實(shí)現(xiàn)信息的集成和保存。值得注意的是，為了使考核依據(jù)盡量真實(shí)客觀，避免出現(xiàn)“無據(jù)可查”和隨意考核的情況，考核人員應(yīng)注重建立績(jī)效數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，并在年中定期公布確認(rèn)。
考核流程包括考核的周期、考評(píng)層級(jí)、計(jì)分制度、績(jī)效面談與改進(jìn)計(jì)劃以及員工申訴等，在考核開始前需要進(jìn)行周密的設(shè)計(jì)。過程的科學(xué)與透明從某種程度上決定了結(jié)果的可信與公平。
篇12
得力于過去五年來的飛速發(fā)展和品牌效應(yīng)，王村煤礦當(dāng)前職工隊(duì)伍主體上是好的。從機(jī)關(guān)到基層，從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理、黨群文化管理到人力資源管理，在各個(gè)層面上，在各級(jí)崗位上，聚集了大量?jī)?yōu)秀人才，且一線職工素質(zhì)顯著提高。但受薪酬等方面影響，人才流失的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。
二、當(dāng)前影響職工隊(duì)伍穩(wěn)定的突出問題
（一）工資獎(jiǎng)金發(fā)放管理
工資獎(jiǎng)金的發(fā)放，牽一發(fā)而動(dòng)全身，稍有不慎，便有可能將整個(gè)企業(yè)陷入萬劫不復(fù)的境地。經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，王村煤礦各區(qū)隊(duì)基本上都能按照礦、隊(duì)兩級(jí)關(guān)于工資獎(jiǎng)金發(fā)放管理的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，按時(shí)召開“三會(huì)”（黨政碰頭會(huì)、工資獎(jiǎng)金民主分配協(xié)商會(huì)及工資獎(jiǎng)金民主分配會(huì)），根據(jù)分配會(huì)形成工資分配方案，再按照工資分配方案造、發(fā)工資，期間沒有發(fā)現(xiàn)代資代分、冒名頂替、工資截留等違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象；在隊(duì)務(wù)公開方面，能及時(shí)公開當(dāng)日分表、當(dāng)月分配方案和工資表等內(nèi)容。但仍存在些許問題，主要表現(xiàn)在：
1、工資獎(jiǎng)金發(fā)放民主管理方面
（1）“三會(huì)”記錄次數(shù)不全，有的月份沒有記錄。
（2）“三會(huì)”記錄不規(guī)范、不具體，主持人、參會(huì)人員沒有填寫（建議不寫）或填寫不完整；參會(huì)人員沒有全部簽字確認(rèn)。
2、工資獎(jiǎng)金分配方面
（1）工資獎(jiǎng)金分配管理辦法細(xì)化程度不夠，導(dǎo)致班組長(zhǎng)精細(xì)化考核臺(tái)賬（系統(tǒng)）中很多的加/扣分項(xiàng)目無據(jù)可依。
（2）工資分配方案明細(xì)不全不清，個(gè)別屬于隊(duì)內(nèi)的獎(jiǎng)勵(lì)分配，沒有具體的獎(jiǎng)勵(lì)考核情況和明細(xì)資料；加班工資，只有姓名和金額，沒有相應(yīng)的依據(jù)。
（3）重復(fù)獎(jiǎng)勵(lì)或補(bǔ)貼現(xiàn)象較為明顯，例如，庫工在擁有班組長(zhǎng)待遇的同時(shí)，還擁有入井代班費(fèi)。
（二）服務(wù)性活動(dòng)開展
無論是寓教于樂的文體活動(dòng)，還是各種類型的慰問和送溫暖活動(dòng)，均是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提升職工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感與歸宿感，密切企業(yè)與職工的關(guān)系，維護(hù)職工隊(duì)伍穩(wěn)定的柱石。但受大形勢(shì)影響，王村煤礦工會(huì)各項(xiàng)工作、活動(dòng)經(jīng)費(fèi)捉襟見肘，開展困難，雖有些許慰問和小型文體活動(dòng)，卻終究杯水車薪，難以滿足廣大干部職工的需要，使職工的工作和生活失去了許多應(yīng)有的色彩。
（三）工作時(shí)間、工作任務(wù)與休假制度和薪酬
人，尤其是缺少閱歷和經(jīng)歷的人，他們的思想境界和認(rèn)識(shí)的提高是需要漫長(zhǎng)過程的。在這之前，更多的人更看重現(xiàn)實(shí)，更看重眼前的利益，更計(jì)較眼前的利害得失。而王村煤礦經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的變化是急劇而短暫的，它的瞬間變化根本沒有給職工充分的反應(yīng)時(shí)間，便使職工的工作時(shí)間、工作任務(wù)與休假制度和薪酬之間的平衡被打破，致使部分職工心中滋生不滿。
三、危害分析
（一）、職工積極性降低
工資發(fā)放內(nèi)部的公平性并不是指干多干少一個(gè)樣這種虛偽的公平，而是一種多勞多得、少勞少得、不勞不得的真正公平。薪酬的高低從側(cè)面體現(xiàn)了企業(yè)中真正的價(jià)值創(chuàng)造者的價(jià)值；如果能干的和不能干，多干的和少干或不干的人始終拿一樣，甚至還低，那么，員工的工作積極性自然會(huì)逐漸降低，為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值也會(huì)越來越少。
（二）、職工學(xué)會(huì)避重就輕
任何人的各種行為都是為了使自己和家人過得更好，也就是說，與對(duì)企業(yè)的感情相比，職工更理性，都希望自己的付出與回報(bào)成正比。當(dāng)然，付出小而回報(bào)大的“肥差”，更是人人都會(huì)搶著去做；而付出回報(bào)小的“苦差”，人人都躲之不及。長(zhǎng)此以往，職工都會(huì)去“挑肥減瘦”、“挑輕避重”。綜采掘進(jìn)一線職工的縮水與輔助隊(duì)的臃腫的鮮明對(duì)比，便是一個(gè)縮影。
（三）職工失去歸屬感
較長(zhǎng)的工作時(shí)間，較高的工作任務(wù)，大幅度較低的薪水和比較缺乏文體、慰問、送溫暖等活動(dòng)支撐的工作生活，嚴(yán)重影響了企業(yè)和職工之間的情感，使部分職工心思波動(dòng)，左右搖擺，失去歸屬感，尤其是近幾年新分配的大學(xué)生在這方面的反應(yīng)更為明顯：調(diào)離、辭職者比比皆是。
四、意見建議
（一）工資獎(jiǎng)金發(fā)放管理
1、落實(shí)對(duì)職工相關(guān)政策的宣傳。
充分發(fā)揮包隊(duì)干部區(qū)隊(duì)調(diào)研包保制和青年宣講團(tuán)的作用，利用班前會(huì)積極對(duì)職工宣傳工資獎(jiǎng)金發(fā)放方面相關(guān)的政策和法律法規(guī)，切實(shí)提高職工的思想認(rèn)識(shí)和法律意識(shí)，使職工懂得用法律的武器維護(hù)自己的利益。
2、完善廉政制度、強(qiáng)化監(jiān)督體系。
（1）紀(jì)監(jiān)、勞人、財(cái)務(wù)、工會(huì)等部門，強(qiáng)化協(xié)調(diào)配合，發(fā)揮職能作用，建立健全聯(lián)合監(jiān)督檢查預(yù)警機(jī)制，設(shè)立專門舉報(bào)電話，同時(shí)，持之以恒的開展區(qū)隊(duì)工資發(fā)放管理職工“面對(duì)面”調(diào)研和工資檢查活動(dòng)，掌握區(qū)隊(duì)工資發(fā)放第一手資料，形成強(qiáng)大的監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，查補(bǔ)漏洞。
（2）健全權(quán)力運(yùn)行制約監(jiān)督機(jī)制，形成不敢腐、不能腐、不想腐的有效機(jī)制。公開部門職責(zé)權(quán)限，公開權(quán)力運(yùn)行流程，讓權(quán)力在陽光下運(yùn)行。
（3）充分發(fā)揮群眾監(jiān)督作用，繼續(xù)完善黨風(fēng)廉政建設(shè)監(jiān)督員管理制度，充實(shí)監(jiān)督員隊(duì)伍，此外，利用網(wǎng)上信箱、廉政論壇、黨風(fēng)廉政建設(shè)意見箱等途徑，聽取職工群眾的意見。
3、嚴(yán)格執(zhí)行隊(duì)務(wù)公開制度。公開內(nèi)容要全面，除當(dāng)天分表、工資表等常項(xiàng)內(nèi)容外，對(duì)凡涉及職工利益事項(xiàng)，如洗浴勞保用品的簽字發(fā)放表、公用經(jīng)費(fèi)的提取及使用情況等進(jìn)行及時(shí)上墻公開，自覺接受職工監(jiān)督。
4、嚴(yán)格民主分配會(huì)程序，擴(kuò)大參會(huì)人員范圍（一年內(nèi)全隊(duì)所有職工至少參加一次），黨支部書記主持會(huì)議，區(qū)隊(duì)長(zhǎng)根據(jù)分配辦法提出方案，再由參會(huì)人員進(jìn)行討論，最終確定工資獎(jiǎng)金分配方案，確保所有的分配、獎(jiǎng)勵(lì)和罰款有明確、細(xì)致的考核和明細(xì)。
（二）服務(wù)性活動(dòng)開展
1、好鋼用在刀刃上，充分利用現(xiàn)有資源，開展經(jīng)濟(jì)成本低，職工參與率高，影響范圍廣，意義深遠(yuǎn)的文體活動(dòng)，例如納涼晚會(huì)、釣魚比賽、象棋比賽等。
2、嚴(yán)格管理，提升服務(wù)質(zhì)量。對(duì)于活動(dòng)中心、圖書館等硬件設(shè)施，實(shí)行嚴(yán)格的管理服務(wù)制度，按時(shí)按要求開放，保證環(huán)境衛(wèi)生和設(shè)備完好；對(duì)于開心農(nóng)場(chǎng)加強(qiáng)規(guī)劃發(fā)展，實(shí)現(xiàn)立體生態(tài)，自給自足。
3、增進(jìn)深度，要求領(lǐng)導(dǎo)層多層次深入一線、深入家庭，走訪調(diào)查，充分發(fā)揮“五好文明家庭”的示范引領(lǐng)作用。
4、充實(shí)志愿者隊(duì)伍，加強(qiáng)協(xié)管員隊(duì)伍建設(shè)，積極開展夏日送清涼、志愿者服務(wù)等活動(dòng)，在一定經(jīng)濟(jì)慰問的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推進(jìn)人文關(guān)懷，體現(xiàn)精神慰藉。
（三）工作時(shí)間、工作任務(wù)與休假制度和薪酬
1、根據(jù)需要適時(shí)停產(chǎn)或減產(chǎn)，在降低生產(chǎn)管理成本的同時(shí)縮減職工的工作時(shí)間和工作強(qiáng)度，例如確保基層區(qū)隊(duì)旬休制度落實(shí)到位，機(jī)關(guān)實(shí)行雙休制。
2、增強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀職工及潛力職工在管理和技能方面的培訓(xùn)，同時(shí)積極對(duì)外擴(kuò)展業(yè)務(wù)，“東征西討”，展現(xiàn)品牌效應(yīng)，發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)。
篇13
各單位以路隊(duì)為單位，成立以單車為主的安全小組，每個(gè)小組原則上不超過5臺(tái)車，實(shí)行安全獎(jiǎng)，連獎(jiǎng)連罰制度，當(dāng)月內(nèi)，在小組內(nèi)有單車發(fā)生違章、違規(guī)、有責(zé)事故的，一律取消安全小組內(nèi)所有駕駛員安全獎(jiǎng)。扣除的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)于本路隊(duì)其他無違章，無有責(zé)事故發(fā)生的安全小組駕駛員。路隊(duì)安全小組之間可相互監(jiān)督但只限于從事營(yíng)運(yùn)駕駛時(shí)間以外。
基層單位領(lǐng)導(dǎo)、管理人員，全部分散掛靠到各個(gè)路隊(duì)指導(dǎo)、協(xié)助路隊(duì)長(zhǎng)、安全員開展安全管理工作。如當(dāng)月內(nèi)該路隊(duì)發(fā)生有責(zé)事故的，對(duì)路隊(duì)長(zhǎng)、安全員、掛靠管理人員進(jìn)行警告。連續(xù)兩個(gè)月內(nèi)發(fā)生有責(zé)事故的降低工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)（按5％扣除）。單起事故責(zé)任追究路隊(duì)長(zhǎng)、安全員除降低工資標(biāo)準(zhǔn)外仍按照《營(yíng)運(yùn)安全管理制度》執(zhí)行。年度內(nèi)事故計(jì)劃費(fèi)用
交通事故費(fèi)用計(jì)劃=計(jì)劃營(yíng)運(yùn)公里×0.05元/公里。當(dāng)年未結(jié)案的事故按事故預(yù)計(jì)費(fèi)用考核，但實(shí)際借款超過預(yù)計(jì)費(fèi)用的按實(shí)際借款費(fèi)用考核，待事故結(jié)案后，超出預(yù)計(jì)或?qū)嶋H借款的費(fèi)用計(jì)入下一年事故費(fèi)用。對(duì)年度內(nèi)節(jié)省交通事故費(fèi)用計(jì)劃的單位以發(fā)放獎(jiǎng)金的方式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
1、獎(jiǎng)金總額=節(jié)省事故費(fèi)用數(shù)額×10％
2、獎(jiǎng)金由各營(yíng)運(yùn)單位根據(jù)本單位安全管理百分制考核結(jié)果擬定分配方案，經(jīng)公示并報(bào)安管辦審核，集團(tuán)公司批準(zhǔn)后發(fā)放。
3、獎(jiǎng)金分配方案中，對(duì)營(yíng)運(yùn)單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員的獎(jiǎng)勵(lì)不得超過獎(jiǎng)金總額的30%（其中主要負(fù)責(zé)人10％，分管安全副經(jīng)理10％，其他班子成員10％），安管人員的獎(jiǎng)勵(lì)不得超過獎(jiǎng)金總額的20％，掛靠路隊(duì)管理人員10%路隊(duì)長(zhǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)不得超過獎(jiǎng)金總額的40％。
對(duì)年度內(nèi)超出交通事故費(fèi)用計(jì)劃的處罰
1、處罰總額=超出事故費(fèi)用數(shù)額×5％