引論：我們?yōu)槟砹?3篇并購風(fēng)險(xiǎn)論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

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企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)的形成機(jī)理是企業(yè)并購中存在的各種不確定因素，從企業(yè)方面看，這些不確定因素既可能是顯性的，也可能是隱性的；既可能存在于企業(yè)實(shí)施并購活動(dòng)前，也可能存在于企業(yè)實(shí)施并購活動(dòng)過程中，還可能存在于企業(yè)并購?fù)瓿珊蟮慕?jīng)營管理整合過程中。分析企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)的形成機(jī)理，目的是為了了解風(fēng)險(xiǎn)來自哪些方面和環(huán)節(jié)、風(fēng)險(xiǎn)的分布狀況、風(fēng)險(xiǎn)造成影響的大小，明確了下一步的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制的目標(biāo)和范圍。

不少學(xué)者根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)形成的過程將風(fēng)險(xiǎn)分為事前風(fēng)險(xiǎn)、事中風(fēng)險(xiǎn)和事后風(fēng)險(xiǎn)，筆者借鑒這種分法根據(jù)并購活動(dòng)的進(jìn)展過程將企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)的形成機(jī)理分為并購實(shí)施前的決策風(fēng)險(xiǎn)、并購實(shí)施過程中的操作風(fēng)險(xiǎn)和并購后的整合風(fēng)險(xiǎn)。

（一）、企業(yè)并購實(shí)施前的決策風(fēng)險(xiǎn)：

目標(biāo)企業(yè)的選擇和對(duì)自身能力的評(píng)估是一個(gè)科學(xué)、理智、嚴(yán)密謹(jǐn)慎的分析過程，是企業(yè)實(shí)施并購決策的首要問題。如果對(duì)并購的目標(biāo)企業(yè)選擇和自身能力評(píng)估不當(dāng)或失誤，就會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來不可估量的負(fù)面影響。在我國企業(yè)并購實(shí)踐中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些企業(yè)忽略這一環(huán)節(jié)的隱性的風(fēng)險(xiǎn)而給自身的正常發(fā)展帶來麻煩和困境的情況。概括而言，企業(yè)并購實(shí)施前的風(fēng)險(xiǎn)主要有：

1、并購動(dòng)機(jī)不明確而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)：一些企業(yè)并購一動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生，不是從企業(yè)發(fā)展的總目標(biāo)出發(fā)，通過對(duì)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行研究，在分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要形成的，而是受輿論宣傳的影響，只是在概略的意識(shí)到并購可能帶來的利益，或是因?yàn)榭吹礁偁帉?duì)手或其他企業(yè)實(shí)施了并購，就非理性地產(chǎn)生了進(jìn)行并購的盲目沖動(dòng)。這種不是從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)而產(chǎn)生的盲目并購沖動(dòng)，從一開始就潛伏著導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

2、盲目自信夸大自我并購能力而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)：有的企業(yè)善于并購，有的企業(yè)不善于并購，可以說是基于提升和完善核心競爭力的的要求，但并購本身也是一種能力。既然是一種能力，很少企業(yè)是生而知之的。從我國一些實(shí)例看，一些企業(yè)看到了競爭中歷史企業(yè)的軟弱地位，產(chǎn)生了低價(jià)買進(jìn)大量資產(chǎn)的動(dòng)機(jī)，但卻沒有充分估計(jì)到自身改造這種劣勢企業(yè)的能力的不足，如資金能力、技術(shù)能力、管理能力等，從而做出錯(cuò)誤的并購選擇，陷入了低成本擴(kuò)張的陷阱。

（二）、企業(yè)并購實(shí)施過程中的操作風(fēng)險(xiǎn)：

企業(yè)實(shí)施并購的主要目標(biāo)是為了協(xié)同效應(yīng)，具體包括：管理協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同，然而從實(shí)際情況來看，協(xié)同就如同鼓動(dòng)，非常罕見。筆者認(rèn)為，造成這種情況的主要原因是并購企業(yè)沒有對(duì)企業(yè)實(shí)施并購過程中的風(fēng)險(xiǎn)加以識(shí)別和控制。這些風(fēng)險(xiǎn)主要包括：

1、信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)：所謂信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)，指的是企業(yè)在并購的過程中對(duì)收購方的了解與目標(biāo)公司的股東和管理層相比可能存在嚴(yán)重的不對(duì)等問題給并購帶來的不確定因素。由于信息不對(duì)稱和道德風(fēng)險(xiǎn)的存在，被并購企業(yè)很容易為了獲得更多利益而向并購方隱瞞對(duì)自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。企業(yè)作為一個(gè)多種生產(chǎn)要素、多種關(guān)系交織構(gòu)成的綜合系統(tǒng)，極具復(fù)雜性，并購方很難在相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)全面了解、逐一辨別真?zhèn)?。一些并購活?dòng)因?yàn)槭孪葘?duì)被并購對(duì)象的盈利狀況、資產(chǎn)質(zhì)量（例如有形資產(chǎn)的可用性、無形資產(chǎn)的真實(shí)性、債權(quán)的有效性）、或有事項(xiàng)等可能缺乏深入了解，沒有發(fā)現(xiàn)隱瞞著的債務(wù)、訴訟糾紛、資產(chǎn)潛在問題等關(guān)鍵情況，而在實(shí)施后落入陷阱.難以自拔。

2、資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：每一項(xiàng)并購活動(dòng)背后幾乎均有巨額的資金支持，企業(yè)很難完全利用自有資金來完成并購過程。企業(yè)并購后能否及時(shí)形成足夠的現(xiàn)金流入以償還借入資金以及滿足并購后企業(yè)進(jìn)行一系列的整合工作對(duì)資金的需求是至關(guān)重要的。具體來說，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要來自幾個(gè)方面：籌資方式的不確定性、多樣性，籌資成本的高增長性、外匯匯率的多變性等。因此，融資所帶來的風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。

（三）、企業(yè)并購后整合過程中的“不協(xié)同”風(fēng)險(xiǎn)：

企業(yè)并購的一大動(dòng)因是股東財(cái)富最大化。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，并購后的企業(yè)必須要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營、管理等諸多方面的協(xié)同，然而在企業(yè)并購后的整合過程中，未必一定達(dá)到這一初衷，導(dǎo)致并購未必取得真正的成功，存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)：

1、管理風(fēng)險(xiǎn)：并購之后管理人員、管理隊(duì)伍能否的得到合適配備，能否找到并采用得當(dāng)?shù)墓芾矸椒?，管理手段能否具有一致性、協(xié)調(diào)性，管理水平能否因企業(yè)發(fā)展而提出更高的要求，這些都存在不確定性，都會(huì)造成管理風(fēng)險(xiǎn)。

2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)：并購方在完成并購后，不能采取有效的辦法使人力、物力、財(cái)力達(dá)到互補(bǔ)，不能使各項(xiàng)資源真正有機(jī)結(jié)合，不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)的共享補(bǔ)充，而是低水平的重復(fù)建設(shè)。這種風(fēng)險(xiǎn)因素的存在必將導(dǎo)致并購的失敗。

3、企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)文化是在空間相對(duì)獨(dú)立、時(shí)間相對(duì)漫長的環(huán)境下形成的特定群體一切生產(chǎn)活動(dòng)、思維活動(dòng)的本質(zhì)特征的總和。并購雙方能否達(dá)成企業(yè)文化的融合，形成共同的經(jīng)營理念、團(tuán)隊(duì)精神、工作作風(fēng)受到很多因素的影響，同樣會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化是否相近，能否融合，對(duì)并購成敗的影響是極其深遠(yuǎn)的，特別是在跨國、跨地區(qū)的并購案中。

4、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)：為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)上的互補(bǔ)性，達(dá)到規(guī)模經(jīng)營，謀求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，并購后的企業(yè)還必須改善經(jīng)營方式，甚至生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加大產(chǎn)品研發(fā)力度嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量，調(diào)整資源配置，否則就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

三、企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)的控制管理：

并購的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)階段都是相互關(guān)聯(lián)的，針對(duì)企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的機(jī)理和具體環(huán)節(jié)，企業(yè)可以采取以下具有針對(duì)性的措施加以有效的控制：

1、從增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力這一戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)選擇是否并購和目標(biāo)企業(yè)。企業(yè)并購的根本價(jià)值在于通過并購獲得對(duì)方的核心資源，增強(qiáng)自身的核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力，這就要求企業(yè)注重戰(zhàn)略并購。一個(gè)企業(yè)要進(jìn)行擴(kuò)張，首先需要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，有了戰(zhàn)略規(guī)劃就有了選擇并購對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)。符合戰(zhàn)略布局，有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的，即便其價(jià)格不菲，也值得收購不符合戰(zhàn)略布局，只有短利可圖的，即便其價(jià)格低廉，也不可輕易涉足特別在跨行業(yè)混合并購中，更要對(duì)新行業(yè)從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行宏、微觀審慎地考察，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的競爭優(yōu)勢、弱點(diǎn)和增長潛力進(jìn)行客觀評(píng)估和判斷。

2、全面搜索和分析目標(biāo)企業(yè)信息。在選擇目標(biāo)企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)要大量搜集信息，包括目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境信息（產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等）、財(cái)務(wù)狀況信息（資本結(jié)構(gòu)、盈利能力）、高層領(lǐng)導(dǎo)信息（能力品質(zhì)）、生產(chǎn)經(jīng)營、管理水平、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、市場鏈價(jià)值鏈等，以改善并購方所面臨的信息不對(duì)稱。

3、對(duì)并購活動(dòng)中可能出現(xiàn)的資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以采取以下措施加以控制：

（1）、嚴(yán)格制定并購資金需求量及支出預(yù)算：企業(yè)應(yīng)在實(shí)施并購前對(duì)并購各環(huán)節(jié)的資金需求量進(jìn)行認(rèn)真核算，并據(jù)此做好資金預(yù)算。以預(yù)算為依據(jù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購資金的支出時(shí)間，制定出并購資金支出程序和支出數(shù)量，并據(jù)此做出并購資金支出預(yù)算。這樣可以保證企業(yè)進(jìn)行并購活動(dòng)所需資金的有效供給。

（2）、主動(dòng)與債權(quán)人達(dá)成償還債務(wù)協(xié)議：為了防止陷入不能按時(shí)支付債務(wù)資金的困境，企業(yè)對(duì)已經(jīng)資不抵債的企業(yè)實(shí)施并購時(shí)必須考慮被并購企業(yè)債權(quán)人的利益，與債權(quán)人取得一致的意見時(shí)方可并購。

（3）、采用減少資金支出的靈活的并購方法。

4、對(duì)于并購后的整合風(fēng)險(xiǎn)的控制，企業(yè)除明確整合的內(nèi)容和對(duì)象外，還要注意時(shí)間進(jìn)度的控制和方法選擇的恰當(dāng)：

（1）、生產(chǎn)經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)的控制：企業(yè)并購后，其核心生產(chǎn)能力必須跟上企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大的需要，根據(jù)企業(yè)既定的經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系，建立同一地生產(chǎn)線，使生產(chǎn)協(xié)調(diào)一致，取得規(guī)模效益，穩(wěn)定上下游企業(yè)，保證價(jià)值鏈的連續(xù)性。

（2）、管理制度整合風(fēng)險(xiǎn)的控制：隨并購工作的完成、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，并購企業(yè)既要客觀地對(duì)目標(biāo)企業(yè)原有制度進(jìn)行評(píng)價(jià)，還必須盡快建立起駕馭新的資源管理系統(tǒng)。

（3）、人員的整合風(fēng)險(xiǎn)的控制：通過正式或非正式的形式對(duì)員工做思想工作，做好溝通工作；采取優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制，建立人事數(shù)據(jù)庫，重新評(píng)估員工，建立健全的人才梯隊(duì)；推出適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制等。

（4）、企業(yè)文化的整合風(fēng)險(xiǎn)的控制：為了使目標(biāo)企業(yè)能按本領(lǐng)域要求正常發(fā)展，可以使被并購方保持文化上的自主，并購方不便直接強(qiáng)加干預(yù)，但要保持“宏觀”上的調(diào)控。

總之，并購企業(yè)要本著戰(zhàn)略為根、嚴(yán)控為基、細(xì)節(jié)至上的原則，從企業(yè)的核心競爭力、執(zhí)行力的角度來理解并購，在認(rèn)真分析并購風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上對(duì)其加以控制。

摘要：在這篇文章中，筆者主要針對(duì)如何在分析企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)理的基礎(chǔ)上進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)控制作了論述。

可以毫不夸張地說，并購是人類智慧與狡詐無所不用其極的一個(gè)地方，動(dòng)不動(dòng)就是幾億、幾十億的交易，無疑是一場豪華的資本盛宴。在這場盛宴上，所有的觥籌交錯(cuò)，可能都另有陰謀，所有的溫情脈脈，也可能暗藏機(jī)鋒，所有這一切都在提示八個(gè)字：“認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)”。

參考文獻(xiàn)：

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美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家RobertC．Higgims教授將公司可持續(xù)增長率定義為”在不需要耗盡財(cái)務(wù)資源情況下公司銷售可能增長的最大比率”。根據(jù)前述可持續(xù)增長的含義，我們不妨作如下具體假設(shè)：

(1)公司資產(chǎn)隨銷售成正比例增

(2)凈利潤與銷售額之比是一個(gè)常數(shù)

(3)公司股利政策既定

(4)資本結(jié)構(gòu)既定

(5)公司發(fā)行在外的股票股數(shù)不變

那么，可持續(xù)增長率(SGR)=(不發(fā)行新股條件下)股東權(quán)益增長率=留存收益瑚初股東權(quán)益=留存收益期末股東權(quán)益一留存收益)z(留存收益瑚末股東權(quán)益)l一留存收益／期末股東權(quán)益)=[(凈利／期末股東權(quán)益)×留存收益率H1一(凈利／期末股東權(quán)益)×留存收益率]：

[(P×A×T)XRJ-q1一(pxAxT)×R]=ROExI(1一ROExR)

其中：P銷售凈利率；A資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；T期末權(quán)益乘數(shù)；R留存收益率；ROE=PxAxT權(quán)益凈利率上式清晰反映出可持續(xù)增長率與公司經(jīng)營效率(銷售凈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率)和財(cái)務(wù)政策(留存收益、權(quán)益乘數(shù))之間的依存關(guān)系可持續(xù)增長是一種特殊的動(dòng)態(tài)平衡增長。企業(yè)自身積聚資金的能力成為支持可持續(xù)增長的”原動(dòng)力”。從可持續(xù)增長模型和理論可知，影響企業(yè)可持續(xù)增長能力的關(guān)鍵是經(jīng)營效率，其動(dòng)力來自于經(jīng)營活動(dòng)創(chuàng)造的利潤和現(xiàn)金流量，財(cái)務(wù)政策的選擇對(duì)可持續(xù)增長率的影響取決于經(jīng)營效率

二、基于財(cái)務(wù)增長理論的并購風(fēng)險(xiǎn)分析

一項(xiàng)完整的并購活動(dòng)通常包括目標(biāo)企業(yè)選擇、目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估、并購的可行性分析、并購資金的籌措、出價(jià)方式的確定以及并購后的整合，上述各環(huán)節(jié)中都可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。從企業(yè)財(cái)務(wù)可持續(xù)增長的角度來看，并購過程中的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾個(gè)方面：

(一)資本投資效應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)

資本投資效應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)概括起來主要包括兩個(gè)方面，一是資本投資成本風(fēng)險(xiǎn)，主要指并購成本，其中并購企業(yè)最關(guān)心的問題莫過于對(duì)目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)問題；二是并購后并購企業(yè)的經(jīng)營效率問題。

1．并購估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)取決于并購企業(yè)對(duì)其未來自由現(xiàn)金流量和時(shí)間的預(yù)測。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估可能因預(yù)測不當(dāng)而不夠準(zhǔn)確，這就產(chǎn)生了并購公司的估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)的大小取決于并購企業(yè)所用信息的質(zhì)量，而信息的質(zhì)量又從根本上取決于信息不對(duì)稱程度的大小。由于我國會(huì)計(jì)師事務(wù)所提交的審計(jì)報(bào)告水分較多，上市公司信息披露不夠充分。嚴(yán)重的信息不對(duì)稱使得并購企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值和贏利能力的判斷難于做到非常準(zhǔn)確。并購估價(jià)過高，勢必造成并購企業(yè)經(jīng)營收益降低，使企業(yè)增長缺乏權(quán)益基礎(chǔ)，將影響到企業(yè)未來可持續(xù)增長的能力。對(duì)策為改善信息不對(duì)稱狀況，并購企業(yè)應(yīng)盡量避免惡意收購，在并購前對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查和評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)之上的估價(jià)較接近目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)價(jià)值。

2．經(jīng)營效率的風(fēng)險(xiǎn)

并購對(duì)企業(yè)經(jīng)營效率的影響是并購要考慮的第一要素，它要求對(duì)并購項(xiàng)目的未來現(xiàn)金流量進(jìn)行測算，確定企業(yè)的資本成本和潛在的內(nèi)含報(bào)酬率，運(yùn)用各種資本預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對(duì)并購項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)以確定最優(yōu)投資方案，直接影響企業(yè)的未來的成長能力，是可持續(xù)增長的最重要的也是最根本的驅(qū)動(dòng)因素。

而并購對(duì)經(jīng)營效率的影響可以分為有協(xié)同效應(yīng)和沒有協(xié)同效應(yīng)兩種情況：(1)不存在協(xié)同效應(yīng)。如果并購公司的增長速度大于目標(biāo)公司的增長速度，則并購除了滿足規(guī)模的擴(kuò)張以外，刺激目標(biāo)公司潛在的增長能力成為并購的主要?jiǎng)右?，如果并購公司的增長速度小于目標(biāo)公司的增長速度，則并購的主要?jiǎng)右蚩山忉尀椴①徆镜囊?guī)模擴(kuò)張和效率擴(kuò)張并舉的意圖。(2)存在并購協(xié)同效應(yīng)。此時(shí)，并購除了能立即引發(fā)規(guī)模的增長以外，還因?yàn)閰f(xié)同效應(yīng)帶來資本的有效流動(dòng)和資源合理配置，從根本上支持企業(yè)可持續(xù)增長能力，由于節(jié)約成本、資產(chǎn)重組和減少交易費(fèi)用、提高規(guī)模效應(yīng)等，企業(yè)額外產(chǎn)生一塊收益，只要市場環(huán)境穩(wěn)定，這塊收益將按照可持續(xù)增長的原理以復(fù)利增值的規(guī)律支持企業(yè)的增長，亦即提高企業(yè)的財(cái)務(wù)可持續(xù)增長水平。

(二)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，缺乏短期融資，導(dǎo)致出現(xiàn)支付困難的可能性。如果采用混合收購(換股加現(xiàn)金)的企業(yè)還要支付現(xiàn)金，他們首先應(yīng)考慮的是資產(chǎn)的流動(dòng)性，流動(dòng)資產(chǎn)和速動(dòng)資產(chǎn)的質(zhì)量越高，變現(xiàn)能力就越高，企業(yè)越能迅速、順利地獲取收購資金。這同時(shí)也說明并購活動(dòng)占用了企業(yè)大量的流動(dòng)性資源，從而降低了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力，增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

如果自有資金投入不多，企業(yè)必然采用舉債的方式，通常目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率過高，使得并購后的企業(yè)負(fù)債比率和長期負(fù)債都有大幅上升，資本的安全性降低。若并購方的融資能力較差，現(xiàn)金流量安排不當(dāng)，則流動(dòng)比率也會(huì)大幅下降，影響其短期償債能力，給并購方帶來資產(chǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。由于資產(chǎn)流動(dòng)性的影響可能引起資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降，同時(shí)影響到盈利能力，從前述可持續(xù)增長模型不難看出這些不利影響將會(huì)從根本上影響企業(yè)財(cái)務(wù)可持續(xù)增長能力的提高。對(duì)策為創(chuàng)建流動(dòng)性資產(chǎn)組合，加強(qiáng)營運(yùn)資金管理，降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

(三)現(xiàn)金流量的風(fēng)險(xiǎn)

并購的現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)主要是指能否按時(shí)足額地籌集到資金，保證并購的順利進(jìn)行是關(guān)系到并購活動(dòng)能否成功的關(guān)鍵，同時(shí)現(xiàn)金流量的充裕與否也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)可持續(xù)增長的現(xiàn)實(shí)保證。這時(shí)可以選擇資本成本相對(duì)較低的短期借款方式，但還本付息的負(fù)擔(dān)較重，企業(yè)若屆時(shí)安排不當(dāng)，就會(huì)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。如果買方是為了長期持有目標(biāo)公司，就要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及其持續(xù)經(jīng)營的資金需用，來確定收購資金的具體籌集方式。并購企業(yè)應(yīng)針對(duì)目標(biāo)企業(yè)負(fù)債償還期限的長短，維持正常的營運(yùn)資金，使投資回收期與借款種類相配合，合理安排資本結(jié)構(gòu)。盡管資本結(jié)構(gòu)作為一種財(cái)務(wù)政策是影響財(cái)務(wù)可持續(xù)增長的次要因素，但是，在并購提高經(jīng)營效率的基礎(chǔ)上，合理的資本結(jié)構(gòu)將有利于利用財(cái)務(wù)杠桿提高企業(yè)財(cái)務(wù)可持續(xù)增長的能力。

三、本文結(jié)論

篇3

由于風(fēng)險(xiǎn)很高，商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，目前超過65%的中國的企業(yè)海外并購都是虧損狀態(tài)，而且這種虧損狀態(tài)至今難以扭轉(zhuǎn)，這種情況需要得企業(yè)家的重視。

對(duì)超過30個(gè)國家的490位企業(yè)高管進(jìn)行的相應(yīng)的調(diào)查和咨詢，這些高管們認(rèn)為，海外企業(yè)并購失敗或者虧損最重要原囚有:一是整合管理不當(dāng)。中國企業(yè)在并購時(shí)往往是重前端輕后端，對(duì)管理者方面關(guān)注不夠。很多中國企業(yè)，都把并購決策作為管理的重心，對(duì)并購之后該如何整合管理，如何吸引當(dāng)?shù)睾诵牡膱F(tuán)隊(duì)，如何進(jìn)行相應(yīng)的文化的融合，如何帶著一種正確的視角來快速地進(jìn)行了解和融入當(dāng)?shù)氐恼巍⑽幕⒔?jīng)濟(jì)各方面的環(huán)境等，都缺乏嚴(yán)密的管理整合方案。二是對(duì)并購交易的準(zhǔn)一備不足，州是還有并購的戰(zhàn)略失誤。四是中國企業(yè)對(duì)并購企業(yè)的駕馭能力不足。目前，中國企業(yè)海外并購的最集中的區(qū)域在歐洲、北美和亞洲發(fā)達(dá)國家相對(duì)集中的區(qū)域。然而中國企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)氐膰覐?fù)雜的法律、政治等的體系還缺乏全面、清醒的認(rèn)識(shí)和了解，往往在并購過程中會(huì)遇到這樣或那樣的問題和挑戰(zhàn)。中國企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)、管理能力和專業(yè)團(tuán)隊(duì)在駕馭這些被并購企業(yè)上還有相對(duì)的難度。我們做了橫向?qū)Ρ妊芯?，日本?0世紀(jì)70年代、80年代開始大規(guī)模地進(jìn)行海外投資，一直持續(xù)到20世紀(jì)90年代初。日本的海外并購主要是集中在發(fā)展中國家，對(duì)于日本而言，它的管理技能、管理經(jīng)驗(yàn)存在相對(duì)的優(yōu)勢，囚此具有足夠的能力掌控并購企業(yè)，也囚此成功擴(kuò)展了海外資源市場。五是并購資金規(guī)模有限，難以產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響。根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)，中國企業(yè)海外的并購和投資的中筆金額有限，超過60%的對(duì)外投資的中筆金額是在500萬美金以下。這么小的投資金額，使投資企業(yè)對(duì)地方政府或被投資企業(yè)都缺乏足夠的影響力和話語權(quán)。它的一些投資的策略不能夠很好地融入被投資企業(yè)，也很難對(duì)這個(gè)企業(yè)的重要的經(jīng)營管理的策略產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。

并購涉及到非常復(fù)雜的交易程序，牽扯到方方面面的法律，包括勞工、環(huán)境保護(hù)、國家安全、養(yǎng)老，醫(yī)療、解聘等等的要求，對(duì)此企業(yè)要逐漸做好面對(duì)困難和挑戰(zhàn)的準(zhǔn)一備，需要引入一個(gè)全面的風(fēng)險(xiǎn)管理的框架，將風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事先識(shí)另i1、事后評(píng)估和有效的管理，這樣才能更好地幫助海外并購達(dá)到既定的戰(zhàn)略要求。

風(fēng)險(xiǎn)管理框架是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，在戰(zhàn)略的導(dǎo)向之下，一個(gè)并購的企業(yè)需要將并購過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括前期的策劃、立項(xiàng)、調(diào)研，中期的并購實(shí)施階段及后期的整合中所存在的一些挑戰(zhàn)、困難、)雙險(xiǎn)，充分地運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理的程序和工具對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)和監(jiān)控。

在這種風(fēng)險(xiǎn)管理的框架里面有兩個(gè)核心部分:

第一，要有清晰的對(duì)外投資戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。據(jù)我們了解，很多企業(yè)，特別是中資企業(yè)，進(jìn)行海外并購之前并沒有非常清晰的對(duì)外投資的長期戰(zhàn)略，往往是囚為海外金融危機(jī)才認(rèn)為這是一個(gè)進(jìn)行海外投資獲利的好時(shí)機(jī)，倉促地進(jìn)行了海外的投資，這樣的企業(yè)不在少數(shù)。而風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略就是幫助企業(yè)來逐步地了解、掌握、識(shí)別投資的機(jī)會(huì)，將對(duì)外投資做成一個(gè)長期的有序的工作。具體而言，在投資過程中，可以分兩步走，首先在目標(biāo)投資區(qū)域建立一家合資企業(yè)，通過合資企業(yè)來執(zhí)行相應(yīng)的收購程序，這樣的話可以大大地減少或者是規(guī)避一些政治的、法律方面的風(fēng)險(xiǎn)。接下來再進(jìn)行并購。當(dāng)然，這也只能在外投資戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行長期的安排，企業(yè)并購不能操之過急。

第二，識(shí)別階段性風(fēng)險(xiǎn)，準(zhǔn)一備應(yīng)對(duì)策略。企業(yè)要充分地識(shí)別在對(duì)外投資的各個(gè)階段會(huì)有哪些主要的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)。海外投資可以簡化為州個(gè)主要的實(shí)施階段。第一個(gè)階段是策劃和立項(xiàng)階段。主要的工作程序包括投資項(xiàng)目的篩選，合作意向書的簽訂，投資項(xiàng)目的立項(xiàng)，方案設(shè)計(jì)，可行性研究，在這個(gè)過程中需要有與目標(biāo)公司管理層進(jìn)行多輪次的、充分的溝通和協(xié)商，盡可能地獲取信息，了解目標(biāo)公司的目前的經(jīng)營狀況，獲取相應(yīng)的數(shù)據(jù)報(bào)表。第二個(gè)階段是實(shí)施階段，包括對(duì)投資項(xiàng)目的方案審批，投資合同的簽訂、交割過戶、投資款項(xiàng)的支付，尤其要注意到實(shí)施的操作過程中兩國文化的差異，是否要聘請(qǐng)專業(yè)的公關(guān)公司加強(qiáng)形象管理等。最后一個(gè)階段是整合階段，也是挑戰(zhàn)最多的一個(gè)階段，主要的工作包括工資、組織架構(gòu)的設(shè)立，核心人員團(tuán)隊(duì)的管理，企業(yè)、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、法規(guī)、合規(guī)體系的建設(shè)等。我建議采用重組計(jì)劃，即將海外資源與中國國內(nèi)資源相結(jié)合，將優(yōu)秀人才和重要崗位相匹配，對(duì)公司的漏洞和滯后環(huán)節(jié)重新梳理，進(jìn)行改造升級(jí)，重組計(jì)劃需要明確各階段的目標(biāo)。當(dāng)然，重組計(jì)劃往往會(huì)涉及到當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的用工，需要把這個(gè)進(jìn)行相應(yīng)的政策的透明化，使當(dāng)?shù)氐墓?huì)、雇工、雇員能夠第一時(shí)間了解到你的重組計(jì)劃，建立一個(gè)激勵(lì)機(jī)制，挽留住核心人員。

中國企業(yè)對(duì)外投資有哪些需要改進(jìn)

在建立全面的風(fēng)險(xiǎn)管理框架時(shí)，我認(rèn)為有四點(diǎn)是需要中國企業(yè)特別注意改進(jìn):

第一，盡職調(diào)查的完整性。盡職調(diào)查過程包括商業(yè)盡職調(diào)查、人力資源盡職調(diào)查、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)盡職調(diào)查、稅務(wù)盡職調(diào)查等。每個(gè)方面的盡職調(diào)查都需要不同的專業(yè)人士來開展，每個(gè)方面的盡職調(diào)查對(duì)于企業(yè)來說都十分重要，都可以幫助企業(yè)事先對(duì)大量的嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，進(jìn)行有效的防范。比如人力資源盡職調(diào)查，每個(gè)國家的勞工法律不同，很多公司需要承擔(dān)被并購公司員工的養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)，如果這個(gè)信息沒有得到揭示，會(huì)極大地增加公司并購成本。對(duì)于中方企業(yè)，尤其是并購的公司在l0多個(gè)國家擁有幾十家工廠、甚至是幾百家工廠，需要了解的信0、就越多，盡職調(diào)查就越復(fù)雜，面對(duì)的挑戰(zhàn)就越大。對(duì)于財(cái)務(wù)調(diào)查和稅務(wù)調(diào)查，需要注意的是，要確保這家企業(yè)是否還有未付的稅款。

第二，對(duì)不可抗力的規(guī)定必須細(xì)致嚴(yán)密研究。對(duì)于并購來說，要對(duì)合同條款進(jìn)行深入細(xì)致的研究和規(guī)范，這需要專業(yè)的海外法律人士的協(xié)助。任何一份合作協(xié)議文件里，即便出現(xiàn)小小的問題都有可能帶來損失。不可抗力要嚴(yán)格地羅列所有可能產(chǎn)生的影響，除了戰(zhàn)爭、自然風(fēng)險(xiǎn)、海上風(fēng)險(xiǎn)以外，還應(yīng)包括一些罷工、勞動(dòng)爭議、停工、沖突、恐怖行為等。每一種可能情況都要將它盡量細(xì)致地規(guī)定在合同中，從而對(duì)己方產(chǎn)生足夠的保護(hù)。比如中資企業(yè)在非洲國家進(jìn)行投資，就很有可能遭到當(dāng)?shù)胤凑┝Φ挠绊?，?xiàng)目在目的地被劫掠，被燒毀。但是如果在合同中只把戰(zhàn)爭、自然災(zāi)害規(guī)定為不可抗力，而當(dāng)?shù)卣绻麤]有將這一次的反政府暴力宣布為內(nèi)戰(zhàn)，整個(gè)事件是否能被劃為不可抗力的范圍就面臨不確定性。

篇4

審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)：固有風(fēng)險(xiǎn)×內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)X檢查風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購審計(jì)是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)較高的審計(jì)領(lǐng)域，如何最大限度的降低審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，是審計(jì)人員都在認(rèn)真思索的問題，充分重視并積極介入并購企業(yè)的并購過程，則是減少審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑中之一。

二、企業(yè)并購過程中的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)分析

審計(jì)人員的職責(zé)是協(xié)助企業(yè)管理人員認(rèn)識(shí)和評(píng)估并購風(fēng)險(xiǎn)，并且運(yùn)用會(huì)計(jì)、審計(jì)、稅務(wù)等方面的專業(yè)知識(shí)，來判斷并購過程為審計(jì)人員帶來哪些審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，以努力消除和化解這些風(fēng)險(xiǎn)，努力將并購的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制在可以承受的范圍之內(nèi)。并購過程中的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域包括以下方面：

1、并購環(huán)境引發(fā)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)并購行為與國際、國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)宏觀運(yùn)行狀態(tài)密切相關(guān)，同時(shí)敢與經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期、行業(yè)和產(chǎn)品的生命周期密不可分；從微觀上去考察，企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是否豐富、組織文化是否成熟、資本結(jié)構(gòu)是否合理也對(duì)企業(yè)并購戰(zhàn)略的確定產(chǎn)生重大影響。一般而言，在經(jīng)濟(jì)處于上升期開展并購活動(dòng)，并選擇那些與本企業(yè)產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度高的企業(yè)作為并購對(duì)象，可以減少并購風(fēng)險(xiǎn)。

2、并購雙方的優(yōu)劣分析。

要確定合理的并購策略，主并購企業(yè)必須首先正確衡量自身的優(yōu)勢和劣勢，然后全面分析目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)勢和不足，認(rèn)真評(píng)價(jià)并購雙方經(jīng)濟(jì)資源的互補(bǔ)性、關(guān)聯(lián)性以及互補(bǔ)、關(guān)聯(lián)的程度，并要研究主并購企業(yè)的優(yōu)勢資源能否將目標(biāo)企業(yè)具有盈利潛力的資源利用潛能充分發(fā)掘出來等。無論主并購企業(yè)擁有多少優(yōu)勢資源，也無論目標(biāo)企業(yè)具有多大的盈利潛力，如果并購雙方的資源缺乏互補(bǔ)性、關(guān)聯(lián)性，就不可能通過并購產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

一是對(duì)主并方的分析。分析內(nèi)容與相應(yīng)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)包括：①經(jīng)濟(jì)實(shí)力。審查的主要內(nèi)容有獎(jiǎng)金實(shí)力、業(yè)務(wù)水平、市場上本企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品占有率、盈利能力、公眾形象和信用級(jí)別、市盈率等。②發(fā)展戰(zhàn)略。主并方未來發(fā)展戰(zhàn)略是確定并購對(duì)象、選擇并購類型基礎(chǔ)，若目標(biāo)企業(yè)與主并企業(yè)的戰(zhàn)略方向吻合程度不高，甚至相反，則并購風(fēng)險(xiǎn)加大，相應(yīng)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)加大。

二是對(duì)目標(biāo)企業(yè)的分析。分析內(nèi)容與相應(yīng)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)包括：①目標(biāo)企業(yè)面臨的行業(yè)環(huán)境、國內(nèi)競爭狀況；②目標(biāo)企業(yè)的市場份額與實(shí)力強(qiáng)弱；③目標(biāo)企業(yè)的利潤水平與發(fā)展前景；④目標(biāo)企業(yè)的所有制性質(zhì)、隸屬關(guān)系，以及政府對(duì)該企業(yè)或該企業(yè)所處的行業(yè)現(xiàn)狀與所處行業(yè)與發(fā)展前景的態(tài)度；⑤目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況；⑥目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營管理水平以及管理人員整體素質(zhì)水平；⑦目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)品市場狀況。

三是企業(yè)并購的聯(lián)合風(fēng)險(xiǎn)。①資源互補(bǔ)性。資源互補(bǔ)程度越強(qiáng)，雙方并購后的效益增長就越明顯，在流動(dòng)資金、固定資產(chǎn)、利潤分配各方面都能夠取長補(bǔ)短。資源互補(bǔ)性差的企業(yè)進(jìn)行并購有較高的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。②產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性。產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度高的企業(yè)，經(jīng)營上的緊密程度強(qiáng)，能夠很快實(shí)現(xiàn)一體化。產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度低，則并購容易失敗。③股權(quán)結(jié)構(gòu)。股權(quán)結(jié)構(gòu)決定了公司的控制權(quán)分配，直接影響到分司的高層對(duì)并購的態(tài)度和采取的措施。④員工狀況。員工的素質(zhì)、結(jié)構(gòu)直接影響并購后的成本與效益。⑤無形資產(chǎn)狀況。無形資產(chǎn)的遞延效應(yīng)能夠覆蓋并購后的新企業(yè)。⑥未決訴訟。未決訴訟對(duì)并購是很大的威脅。⑦抵押擔(dān)保。抵押擔(dān)保常常形成潛在或有負(fù)債或未決訴訟。

三、企業(yè)并購中的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的防范

1、恰當(dāng)?shù)拇_定并購的換股比例。

為了節(jié)省現(xiàn)金，很多企業(yè)采用換股方式進(jìn)行合并。在企業(yè)采用換股合并的情況下，正確確定換股比例是決定企業(yè)合并能否成功的關(guān)鍵一環(huán)。確定換股比例有多種方法：每股市場之比、每股收益之比、每股凈資產(chǎn)之比等。這些方法各有優(yōu)劣，適用范圍也各不相同。正確確定換股比例應(yīng)合理選擇目標(biāo)企業(yè)，綜合考慮合并雙方的賬面價(jià)值、市場價(jià)值、發(fā)展機(jī)會(huì)、未來成長性、可能存在的風(fēng)險(xiǎn)以及合并雙方的互補(bǔ)性、協(xié)同性等因素，全面評(píng)估雙方企業(yè)的實(shí)際價(jià)值。

2、恰當(dāng)?shù)倪x擇并購目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估方法。

價(jià)值評(píng)估方法包括：收益現(xiàn)值法、市盈率法、清算價(jià)格法、重置成本法。由于企業(yè)并購的并不是目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)有資產(chǎn)價(jià)值，而是目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)的使用價(jià)值以及所能帶來的收益能力，也就是目標(biāo)企業(yè)的未來價(jià)值。因此，并購方實(shí)際上是在選擇與并購目標(biāo)和動(dòng)機(jī)相應(yīng)的估價(jià)方法。當(dāng)企業(yè)并購的目的是利用目標(biāo)企業(yè)的資源進(jìn)行長期經(jīng)營，則適合使用收益現(xiàn)值法；當(dāng)證券市場功能健全、上市公司的市價(jià)比較公允時(shí)，可以采用市盈率法；當(dāng)企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)是為了將目標(biāo)企業(yè)分拆出售，則適應(yīng)使用清算價(jià)格法；如果企業(yè)作為單一資產(chǎn)的獨(dú)立組合，則可以使用重置成本法。

審計(jì)人員在選擇評(píng)估方法時(shí)期，要注意區(qū)分不同的方法的特征與適用性。一般而言，貼現(xiàn)價(jià)格法把企業(yè)未來收益或現(xiàn)金流量反映到當(dāng)前的決策時(shí)點(diǎn)，能夠反映目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)有的資源的未來盈利潛力，理論上的合理性易于為并購雙方所接受，但是預(yù)測未來收益的主觀性太強(qiáng)，有時(shí)難以保證公平。貼現(xiàn)價(jià)格法需要估計(jì)由并購引起的期望的增量現(xiàn)金流量和貼現(xiàn)率(或獎(jiǎng)金成本)，即企業(yè)進(jìn)行新投資，市場所要求的最低的可接受的報(bào)酬率，程序包括預(yù)測自由現(xiàn)金流量、估計(jì)貼現(xiàn)率或加權(quán)平均資本成本以及計(jì)算現(xiàn)金流量現(xiàn)值、估計(jì)購買價(jià)格，主觀判斷的因素很強(qiáng)。市盈率法操作簡便，但需要以發(fā)達(dá)、成熟和有效的證券市場為前提，而且涉及大量的職業(yè)判斷和會(huì)計(jì)選擇，比如應(yīng)用市盈率法對(duì)目標(biāo)企業(yè)估值時(shí)，需要選擇、計(jì)算目標(biāo)企業(yè)估價(jià)收益指標(biāo)，重置成本沒有對(duì)企業(yè)進(jìn)行全盤統(tǒng)一考慮，不適用于企業(yè)無形資產(chǎn)規(guī)模較大或品牌資源豐富的情況。

3、適當(dāng)選擇并購會(huì)計(jì)處理方法。

吸收合并的會(huì)計(jì)處理有兩種方法：購買合并通常用購買法，換股合并通常采用權(quán)益聯(lián)營法。采用權(quán)益聯(lián)營法編制的合并會(huì)計(jì)報(bào)表，被并公司的資產(chǎn)和負(fù)債均按原賬面價(jià)值人賬，股東權(quán)益總額不變，被并公司本年度實(shí)現(xiàn)的利潤全部并入主并公司當(dāng)年的合并利潤表，而不論換股合并在年初還是年末完成。與購買法相比，權(quán)益聯(lián)營法容易導(dǎo)致較高的凈資產(chǎn)收益率，進(jìn)而有可能對(duì)公司的配股申請(qǐng)產(chǎn)生有利影響。另外，主并公司還可以將被并公司再度出售，只要售價(jià)高于賬面價(jià)值，就可獲得一筆可觀的投資收益或營業(yè)外收益。而購買法由于主并公司要按照評(píng)估后的公允價(jià)值而非賬面價(jià)值紀(jì)錄被并公司的資產(chǎn)與負(fù)債，評(píng)估價(jià)值又通常因通貨膨脹等周素而高于賬面價(jià)值，因此，購買法將產(chǎn)生較低的凈資產(chǎn)收益率很難獲得再出售收益因此，審計(jì)人員必須留心并購公司是否利用會(huì)計(jì)處理方法進(jìn)行利潤操縱。

4、對(duì)企業(yè)并購過程進(jìn)行監(jiān)控，全面降低審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

篇5

去年12月11日過后，將被稱為WTO后過渡期。我國部分敏感的服務(wù)業(yè)如商業(yè)、通訊、建筑、分銷、教育、環(huán)境、金融、旅游和運(yùn)輸?shù)乳_始進(jìn)入深度開放。跨國公司戰(zhàn)略將會(huì)做出重大轉(zhuǎn)變，對(duì)我國民族品牌的擠壓將愈演愈烈。品牌是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)方式,也是提高產(chǎn)品附加值，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的重要標(biāo)志。中國企業(yè)品牌如何在激烈國際競爭中求生存與發(fā)展？企業(yè)的品牌并購不失為中國企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)實(shí)力，直面競爭的應(yīng)對(duì)之策；也是中國企業(yè)整合并進(jìn)行產(chǎn)業(yè)高度化，為“走出去”戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)的有效舉措。

二、研究背景：

中國入世之后，開放程度提高，F(xiàn)DI（外國直接投資）數(shù)額迅速放大。當(dāng)GDP不斷增長時(shí)，在部分產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，民族品牌已經(jīng)不復(fù)存在。如中國感光材料，日用洗滌等行業(yè)。在嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)面前，為迎接國際挑戰(zhàn)，國內(nèi)企業(yè)又掀起了一輪企業(yè)品牌并購重組的。2003年，TCL借助與世界第四大彩電集團(tuán)湯姆遜的合資，迅速從國內(nèi)數(shù)量眾多的家電企業(yè)中脫穎而出，一躍而成為全球最大彩電企業(yè)。2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元的現(xiàn)金和股票收購IBM的PC和筆記本業(yè)務(wù)，被稱為“蛇吞象”式的中國當(dāng)前最大海外收購項(xiàng)目；國內(nèi)零售業(yè)和汽車行業(yè)同樣也涌動(dòng)著并購熱潮。

三、企業(yè)品牌并購形式：

企業(yè)并購包括兼并和收購兩種形式。企業(yè)兼并是指一企業(yè)收購另一企業(yè)資產(chǎn)的所有權(quán)，并將被兼并企業(yè)的法人資格取消的一種經(jīng)濟(jì)行為。企業(yè)收購指一家企業(yè)通過購買另一企業(yè)的全部或部分股份，從而取得這家企業(yè)控制權(quán)的產(chǎn)權(quán)行為。有效的并購行為可以通過低成本和高效率的擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和資源的優(yōu)化配置。企業(yè)品牌并購是市場經(jīng)濟(jì)“優(yōu)勝劣汰”規(guī)律作用的結(jié)果和體現(xiàn)。

在品牌經(jīng)營時(shí)代，并購?fù)鶐в衅放茢U(kuò)張的目的。品牌化經(jīng)營的企業(yè)，其擴(kuò)張應(yīng)以品牌擴(kuò)張為核心動(dòng)機(jī)，如被并購企業(yè)有較好的資源，有利于擴(kuò)大原有品牌所涵蓋產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模；或?yàn)槔@道貿(mào)易壁壘進(jìn)入其他國家和地區(qū)；也可能為了加快進(jìn)入市場的速度，實(shí)現(xiàn)品牌的快速區(qū)域擴(kuò)張(特別是海外擴(kuò)張)的需要；還可能為品牌的延伸，即收購被并購企業(yè)的產(chǎn)品作為本企業(yè)品牌的延伸產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化的需要。收購被并購的品牌，企業(yè)可利用其品牌資源進(jìn)行經(jīng)營。目的是為了獲取更大的市場力量，重構(gòu)企業(yè)的競爭力范圍。

四、企業(yè)品牌并購風(fēng)險(xiǎn)：

近年來我國企業(yè)界兼并風(fēng)日盛。一批有實(shí)力的大企業(yè)通過企業(yè)的兼并，資產(chǎn)重組，脫穎而出，迅速崛起，對(duì)國有企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大而深遠(yuǎn)的影響。不少企業(yè)都將企業(yè)并購、資產(chǎn)重組作為企業(yè)快速擴(kuò)張的重要途徑，卻忽視了企業(yè)兼并本身所存在的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)兼并是一種高風(fēng)險(xiǎn)。

在企業(yè)品牌兼并過程中至少存在以下幾大風(fēng)險(xiǎn)：

（一）品牌價(jià)值被浪費(fèi)，甚至被埋沒的風(fēng)險(xiǎn)。在跨國公司對(duì)我國企業(yè)的并購中，這種例子屢見不鮮。許多被收購企業(yè)的原有品牌被跨國公司的品牌所替代，從此銷聲匿跡。例如，l995年，日本索尼公司與上海幾家彩電廠合資，成立上海索尼公司，打索尼品牌。在談判過程中，上海飛躍、凱歌、金星幾家公司愿放棄自己的品牌，結(jié)果造成自己品牌的夭折。同樣情況的發(fā)生，使中國有l(wèi)l家彩電廠被外國企業(yè)兼并，其品牌也從此消失。

（二）企業(yè)品牌文化整合風(fēng)險(xiǎn)。包括不同企業(yè)文化的融合，不同財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的連接，有效工作關(guān)系的建立等等。60年代美國企業(yè)由于整合不利，因原品牌企業(yè)之間的管理思想、企業(yè)文化不合以及企業(yè)管理人員在多元化經(jīng)營中受知識(shí)和能力限制，形成經(jīng)營管理上的分歧，矛盾無法融合而在70年代后又出現(xiàn)了企業(yè)分化的浪潮。

（三）品牌并購形成品牌延伸的風(fēng)險(xiǎn)。品牌延伸要慎重，否則過分多元化會(huì)造成不良后果。如損害原品牌的高品質(zhì)形象，品牌的個(gè)性顯得模糊甚至給消費(fèi)者造成心理上的沖突。美國Scott公司生產(chǎn)的“舒潔”衛(wèi)生紙本是美國衛(wèi)生紙市場上的頭號(hào)品牌，可是當(dāng)“舒潔”將其擴(kuò)展到餐巾紙上卻使得消費(fèi)者大惑不解。正因如此，Scott公司栽了大跟頭，連“舒潔”衛(wèi)生紙的頭牌地位也被寶潔公司的Charmin牌衛(wèi)生紙所取代。而且品牌并購容易形成過于龐大的公司，巨額管理成本會(huì)超過規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來的收益，影響企業(yè)的經(jīng)營表現(xiàn)。（四）企業(yè)虧損風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)兼并的最大受益者是被兼并方。在協(xié)商兼并中，被兼并方從中可以得到平均20％的回報(bào)；兼并方卻只能得到平均2％-3％的回報(bào)。相當(dāng)多的企業(yè)在兼并中不僅沒有得到資本成本的補(bǔ)償、甚至連投資也收不回來。巨額或非正常水平的債務(wù)導(dǎo)致公司信用等級(jí)下降，也使公司在研發(fā)、人力資源培訓(xùn)和市場推廣等方面的投資減少，不利企業(yè)長期發(fā)展。

（五）企業(yè)破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。在當(dāng)今的企業(yè)兼并中，非常流行“小魚吃大魚”的兼并模式。然而這種兼并模式卻增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，公司債務(wù)拖欠大幅度增加。破壞了資本流轉(zhuǎn)的正常秩序。美國在80年代末90年代初就出現(xiàn)了企業(yè)破產(chǎn)的．可見，企業(yè)兼并并非一本萬利的買賣，一味地將其作為低成本擴(kuò)張的重要途徑大加推祟是十分危險(xiǎn)的。

五、品牌并購風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：

為盡量防止上述并購風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，企業(yè)在進(jìn)行并購過程中，就必須考察能否達(dá)到并購預(yù)期的目的。

（一）企業(yè)為實(shí)施多元化經(jīng)營而進(jìn)行的并購風(fēng)險(xiǎn)最應(yīng)引起重視，涉足本企業(yè)并不熟悉的行業(yè)或領(lǐng)域，對(duì)本不熟悉的企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理難度是很大的。這不僅包括企業(yè)文化的融合問題，還包括缺乏有效的管理經(jīng)驗(yàn)的積累，管理人員，技術(shù)人才的培養(yǎng)到位，銷售網(wǎng)絡(luò)的整合等。這直接影響到企業(yè)對(duì)被并購企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)的正常運(yùn)營，所以應(yīng)對(duì)收購對(duì)象進(jìn)行充分評(píng)估，即預(yù)勤。有效的預(yù)勤過程涉及并購的財(cái)務(wù)問題，收購方與被收購方的企

業(yè)文化差異，并購帶來的稅務(wù)問題以及如何整合各自原來的員工隊(duì)伍等。

（二）在企業(yè)進(jìn)行品牌并購時(shí)，兼并企業(yè)要正確估計(jì)兼并成本。有些兼并企業(yè)過于樂觀地估計(jì)并購所能帶來的協(xié)同效應(yīng)和自己改進(jìn)管理的能力。實(shí)施兼并后，卻發(fā)現(xiàn)事情原來并非如此，結(jié)果騎虎難下，進(jìn)退兩難。筆者認(rèn)為作為發(fā)展中國家的企業(yè)，聯(lián)想對(duì)IBM公司的收購致使聯(lián)想支付數(shù)以億計(jì)的巨額美元費(fèi)用，大大增加企業(yè)成本。對(duì)于競爭日益激烈的國際PC和筆記本市場，聯(lián)想此番國際化的一招棋子是雙贏還是雙輸；聯(lián)想能否消化IBM公司全線PC和筆記本業(yè)務(wù)以及全球一萬多名員工和100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，其前景還未可知。

篇6

一、并購的含義和動(dòng)因

企業(yè)并購，即企業(yè)之間的合并與收購行為。企業(yè)合并是指兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)合并組成一家公司，常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的其他公司m。收購是企業(yè)通過現(xiàn)金或股權(quán)方式收購其他企業(yè)產(chǎn)權(quán)的交易行為。合并與收購兩者密不可分，它們分別從不同的角度界定了企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易行為。合并以導(dǎo)致一方或雙方喪失法人資格為特征。收購以用產(chǎn)權(quán)交易行為的方式取得對(duì)目標(biāo)公司的控制權(quán)力為特征。企業(yè)并購一般以獲取被并購企業(yè)一定數(shù)量的產(chǎn)權(quán)和主要控制權(quán)為目的。

企業(yè)并購的動(dòng)因:一是謀求未來發(fā)展機(jī)會(huì)。如果一個(gè)企業(yè)打算擴(kuò)大其在特定行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營時(shí)，常采用的方法是并購行業(yè)中的其他企業(yè)。這樣，可以直接獲得正在經(jīng)營的優(yōu)勢，避免投資建廠延誤的時(shí)間，而且并購后企業(yè)采用統(tǒng)一價(jià)格政策，可以使他們得到的收益高于競爭時(shí)的收益。在生產(chǎn)領(lǐng)域，由于規(guī)模的擴(kuò)大，可產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，利用新技術(shù)，減少供給短缺的可能性，充分利用未使用生產(chǎn)能力。在市場及分配領(lǐng)域，進(jìn)人新市場，擴(kuò)展現(xiàn)存分布網(wǎng)，增強(qiáng)產(chǎn)品市場控制力。

二是提高管理效率。企業(yè)現(xiàn)在的管理者以非標(biāo)準(zhǔn)方式經(jīng)營，當(dāng)其被更有效率的企業(yè)收購后，可以進(jìn)一步提高管理效率?；蛘弋?dāng)管理者自身利益與現(xiàn)有股東的利益更好地協(xié)調(diào)時(shí)，也可以提高管理效率。企業(yè)的發(fā)展注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是由生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和管理規(guī)模經(jīng)濟(jì)兩個(gè)層次組成的，在管理規(guī)模經(jīng)濟(jì)上，由于管理費(fèi)用可以在更大范圍內(nèi)分?jǐn)偅箚挝划a(chǎn)品的管理費(fèi)用大為減少?？梢约腥肆Α⑽锪拓?cái)力致力于新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)。

三是達(dá)到合理避稅的目的。在稅法中規(guī)定了虧損遞延的條款，擁有較大盈利的企業(yè)往往考慮把那些擁有相當(dāng)數(shù)量累積虧損的企業(yè)作為并購對(duì)象，納稅收益作為企業(yè)現(xiàn)金流人的增加可以增加企業(yè)的價(jià)值。在換股并購中，收購公司既未收到現(xiàn)金也未收到資本收益，因而這一過程是免稅的。企業(yè)通過資產(chǎn)流動(dòng)和轉(zhuǎn)移使資產(chǎn)所有者實(shí)現(xiàn)追加投資和資產(chǎn)多樣化的目的，并購方通過發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券換取目標(biāo)企業(yè)的股票，之后再轉(zhuǎn)換成股票。債券的利息可先從收人中扣除，然后再計(jì)算所得稅。

四是迅速籌集資金的需要。并購擁有大量資金盈余但股票市價(jià)偏低的企業(yè)，可以同時(shí)獲得其資金以彌補(bǔ)自身資金不足。因?yàn)榛I集資金是發(fā)展迅速的企業(yè)面臨的一個(gè)難題，并購一家資金盈余的企業(yè)是一種有效的解決辦法。由于資產(chǎn)的重置成本通常高于其市價(jià)，在并購中企業(yè)熱衷于并購其他企業(yè)而不是重置資產(chǎn)。有效市場條件下，反映企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的是以企業(yè)盈利能力為基礎(chǔ)的市場價(jià)值而非賬面價(jià)值，被兼并方企業(yè)資產(chǎn)的賣出價(jià)值往往出價(jià)較低，兼并后企業(yè)管理效率提高，職能部門改組降低有關(guān)費(fèi)用，這些都是并購籌資的有利條件。而且，隨著我國金融體制改革和國際經(jīng)濟(jì)一體化增強(qiáng)，使籌資渠道擴(kuò)展到國際金融市場，許多業(yè)績良好的企業(yè)出于壯大規(guī)模的考慮往往會(huì)采取并購的方法。

二、企業(yè)并購過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于并購定價(jià)、融資、支付等各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策所引起的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化或財(cái)務(wù)成果損失的不確定性，是并購價(jià)值預(yù)期與價(jià)值實(shí)現(xiàn)嚴(yán)重負(fù)偏離而導(dǎo)致的企業(yè)財(cái)務(wù)困境和財(cái)務(wù)危機(jī)。它存在于企業(yè)并購的整個(gè)流程中。

(一)計(jì)劃決策階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在計(jì)劃決策階段，企業(yè)對(duì)并購環(huán)境進(jìn)行考察，對(duì)本企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的資金、管理等進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)。在此過程中存在系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。

1.系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。是指影響企業(yè)并購的財(cái)務(wù)成果和財(cái)務(wù)狀況的不確定外部因素所帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，包括:利率風(fēng)險(xiǎn)、外匯風(fēng)險(xiǎn)、通貨膨脹風(fēng)險(xiǎn)，等等。

2.價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)包括對(duì)自身和目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在做出并購決策時(shí)，必須判斷自身是否有足夠的實(shí)力去實(shí)施并購，其風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在過高地估計(jì)了企業(yè)的實(shí)力或沒有充分地發(fā)掘企業(yè)的潛力;對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在對(duì)未來收益的大小和時(shí)間的預(yù)期，如果因信息真實(shí)或者在并購過程中存在腐敗行為，則都會(huì)導(dǎo)致并購企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)危機(jī)。

(二)并購交易執(zhí)行階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在并購實(shí)施階段，企業(yè)要決定并購的融資策略和支付方式，從而產(chǎn)生融資風(fēng)險(xiǎn)和支付風(fēng)險(xiǎn)。

1.融資風(fēng)險(xiǎn)。融資方式有內(nèi)部融資和外部融資。雖然內(nèi)部融資無須償還，無籌資成本，但會(huì)產(chǎn)生新的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)榇罅空加闷髽I(yè)寶貴的流動(dòng)資金，會(huì)降低企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和適應(yīng)能力。外部融資包括權(quán)益融資、債務(wù)融資和混合性證券融資三種。權(quán)益融資可以迅速籌到大量資金，但企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)改變可能出現(xiàn)并購企業(yè)大股東喪失控股權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。債務(wù)融資具有資金成本低，能帶來節(jié)稅利益和財(cái)務(wù)杠桿利益，但過高的負(fù)債會(huì)使資本結(jié)構(gòu)惡化，導(dǎo)致較高的償債風(fēng)險(xiǎn)?；旌闲宰C券融資是指兼具債務(wù)和權(quán)益融資雙重特征的長期融資方式，通常包括可轉(zhuǎn)換債券、可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股。發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券融資，企業(yè)不能自主調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)換權(quán)的行使會(huì)帶來股權(quán)的分散，放棄行使權(quán)則又使企業(yè)面臨再融資的風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)行可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股，企業(yè)可以使用較低的股息率，但會(huì)使公司面臨減少取得資金和增加財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。2.支付風(fēng)險(xiǎn)。并購主要有四種支付方式:現(xiàn)金支付、股權(quán)支付、混合支付和杠桿收購。其風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在現(xiàn)金支付產(chǎn)生的資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，股權(quán)支付的股權(quán)稀釋風(fēng)險(xiǎn)，杠桿收購的償債風(fēng)險(xiǎn)。不同支付方式選擇帶來的支付風(fēng)險(xiǎn)最終表現(xiàn)為支付結(jié)構(gòu)不合理、現(xiàn)金支付過多從而使得整合運(yùn)營期間的資金壓力過大。

（三)并購運(yùn)營整合階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

1.流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，缺乏短期融資，導(dǎo)致出現(xiàn)支付困難的可能性。并購活動(dòng)會(huì)占用企業(yè)大量的流動(dòng)性資源，從而降低企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力，增加了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

2.運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。是指并購企業(yè)在整合期內(nèi)由于相關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)組織管理制度及財(cái)務(wù)運(yùn)營過程和財(cái)務(wù)行為及財(cái)務(wù)管理人員財(cái)務(wù)失誤和財(cái)務(wù)波動(dòng)等因素的影響，使并購企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)收益與預(yù)期財(cái)務(wù)收益發(fā)生背離，有遭受損失的機(jī)會(huì)和可能性。

三、防范企業(yè)并購產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策

(一)聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的中介機(jī)構(gòu)以合理確定目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值

由于并購雙方信息不對(duì)稱狀況是產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的根本原因，為了降低并購過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并購企業(yè)應(yīng)聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)，包括經(jīng)紀(jì)人、CPA事務(wù)所、資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所、律師事務(wù)所等，在并購前對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查和評(píng)價(jià)，對(duì)信息加以證實(shí)并擴(kuò)大調(diào)查取證的范圍。正確地對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，為并購雙方提供一個(gè)協(xié)商作價(jià)的基礎(chǔ)。并購方可以聘請(qǐng)投資銀行根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面策劃，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面分析，采用合理的價(jià)值評(píng)估方法對(duì)同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，從而對(duì)目標(biāo)企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量作出合理預(yù)測，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)統(tǒng)籌安排資金以降低融資風(fēng)險(xiǎn)

并購企業(yè)應(yīng)確定并籌集并購所需要的資金。資金的籌措方式及數(shù)量大小與并購方采用的支付方式相關(guān)，而并購支付方式又是由并購企業(yè)的融資能力所決定的。并購企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身能獲得的流動(dòng)性資源、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)、目標(biāo)企業(yè)的稅收情況，對(duì)并購支付方式進(jìn)行設(shè)計(jì)，合理安排現(xiàn)金、債務(wù)、股權(quán)各方式的組合，以滿足收購雙方的需要。通常情況下，應(yīng)考慮買方支付現(xiàn)金能力的限度，力爭達(dá)到一個(gè)較合理的資本結(jié)構(gòu)，減輕收購后的巨大還貸壓力。

(三)加強(qiáng)營運(yùn)資金管理，提高支付能力

支付能力是企業(yè)資產(chǎn)流動(dòng)性的外在表現(xiàn)，而流動(dòng)性的強(qiáng)弱源于資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的合理安排，所以必須通過資產(chǎn)負(fù)債相匹配，加強(qiáng)營運(yùn)資金的管理來降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其中較為有效的途徑是建立流動(dòng)資產(chǎn)組合，在流動(dòng)資產(chǎn)中，合理搭配現(xiàn)金、有價(jià)證券、應(yīng)收賬款、存貨等，使資產(chǎn)的流動(dòng)性與收益性同時(shí)兼顧，滿足并購企業(yè)支付能力的同時(shí)也降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(四)通過法律保護(hù)降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

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2.缺乏專業(yè)中介運(yùn)作

缺乏規(guī)范運(yùn)作的中介機(jī)構(gòu)所帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。中介機(jī)構(gòu)的作用一是為雙方牽線搭橋，降低企業(yè)并購的信息成本；二是能提供中立、公正的判斷，避免較強(qiáng)的主觀傾向，從而最終導(dǎo)致交易的達(dá)成。三是結(jié)合豐富的相同行業(yè)并購經(jīng)驗(yàn)，避免彎路和風(fēng)險(xiǎn)。我國的企業(yè)并購中，投資銀行等中介機(jī)構(gòu)較少，完全依靠并購企業(yè)自己自主搜尋目標(biāo)、設(shè)計(jì)方案、籌集資金、談判價(jià)格等等，結(jié)果由于并購方信息不靈，缺乏操作的經(jīng)驗(yàn)，往往使并購陷于失敗。

二、基于業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)分析應(yīng)對(duì)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析和風(fēng)險(xiǎn)管理在具體的行業(yè)和企業(yè)面前的這些不足，需要從銷售鏈財(cái)務(wù)的角度進(jìn)行重新的分析和解讀，銷售鏈財(cái)務(wù)突破了標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)報(bào)表的銷售確認(rèn)、成本和利潤計(jì)量的標(biāo)準(zhǔn)，銷售鏈財(cái)務(wù)基于整個(gè)供應(yīng)鏈的兩頭，充分考慮了服裝品牌企業(yè)典型的“長尾”風(fēng)險(xiǎn)，改變了單一企業(yè)的分析角度，以銷售鏈整體作為分析對(duì)象，更能揭示業(yè)務(wù)背后的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

三、大型服裝上市公司收購風(fēng)險(xiǎn)控制案例

1.并購的行業(yè)背景

M公司就是上述的一家上市龍頭企業(yè)，13年市值位列上市服裝企業(yè)前5名，而且得益于上市成功后的巨額超募資金，并且募集資金也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了上市募投項(xiàng)目本身的資金需求。S公司經(jīng)過前幾年的高速增長為企業(yè)積累大量的銷售規(guī)模和資產(chǎn)，但隨著13年開始的整個(gè)服裝企業(yè)的變局，S公司也未能例外，銷售和利潤同比都有所下滑。2013年S公司選中的當(dāng)?shù)乜焖俪砷L的J公司，J公司的品牌定位高于M公司，且根據(jù)市場占有率及品牌生命力，未來5年仍能獲得快速的成長。在前期的盡職調(diào)查中，雙方重點(diǎn)對(duì)品牌的融合，渠道的整合，供應(yīng)鏈的協(xié)同優(yōu)化進(jìn)行的深入的分析和溝通，基本確定并購對(duì)雙方在市場占有率上都能帶來收益，同時(shí)并購能帶來渠道和供應(yīng)鏈成本的進(jìn)一步降低，結(jié)合J公司做的3年一期的盈利預(yù)測，從M公司角度分析，并購后能使當(dāng)年合并每股收益保守增加20%，這在整個(gè)行業(yè)利潤下滑的大背景下，這是個(gè)非常亮麗的一份盈利成績單。

2.雙方企業(yè)初步估值

雙方初步認(rèn)可的估值超過了10億，由于J公司本身是輕資產(chǎn)公司，估值超過10億，但凈資產(chǎn)只有1個(gè)億，在服裝企業(yè)的并購案例中也很少見，這么高的估值是基于現(xiàn)金流量凈現(xiàn)值法，通過J公司未來5年的銷售利潤增長和現(xiàn)金流量凈現(xiàn)值。

3.投行中介深入盡調(diào)

在初步盡調(diào)亮麗的財(cái)務(wù)遠(yuǎn)景基礎(chǔ)上，M公司董事會(huì)考慮到第一次實(shí)施并購，自身財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)水平和并購經(jīng)驗(yàn)欠缺，所以聘請(qǐng)了國際投行咨詢公司進(jìn)一步實(shí)施財(cái)務(wù)盡調(diào)。投行中介的分析重點(diǎn)從一般層面的銷售、成本、費(fèi)用、流動(dòng)資金，轉(zhuǎn)向了更為核心的銷售鏈財(cái)務(wù)。所謂的銷售鏈財(cái)務(wù)的方向有這幾個(gè)方面：1、終端業(yè)績?cè)鲩L；2、終端店效、平效、人效；3、終端門店盈利情況；4、終端門店的售罄率情況；5、庫存投產(chǎn)與留存（產(chǎn)銷率）情況。投行中介的盡調(diào)結(jié)論與M公司的初步預(yù)測正好相反：J公司的強(qiáng)盡銷售增長更多的是通過下游壓貨實(shí)現(xiàn)，終端銷售增長在13年也開始呈現(xiàn)增長頹勢，各經(jīng)銷商訂貨量已經(jīng)超過了終端的增長和貨品需求；并且終端的增長質(zhì)量存在更多的問題，門店的開店數(shù)量在13年增長過快，單店的可比銷售業(yè)績出現(xiàn)了同比下滑，平效和人效的分析也得出同樣的結(jié)論；經(jīng)過與各經(jīng)銷的訪談得知其經(jīng)銷的利潤率也同比下降，下降的原因除上述的單店銷售問題之外，綜合型大店的開店導(dǎo)致的租金成本的過快增長也是一大問題；經(jīng)銷商終端顯示的售罄率也逐年降低，這也反映了品牌商壓貨的情況。最后回到J公司的庫存，產(chǎn)銷率（庫存占投產(chǎn)的比重）也顯示不如前兩年的水平。

4.投行中介深入盡調(diào)

綜合以上情況，投行中介認(rèn)為J公司描述的銷售和利潤的增長前景在未來3年實(shí)現(xiàn)的可能性并不樂觀。M公司召開了董事會(huì)，再結(jié)合當(dāng)時(shí)的行業(yè)普遍情況，認(rèn)可投行中介的盡調(diào)報(bào)告，否決了并購框架。

5.項(xiàng)目結(jié)論與總結(jié)

M公司的財(cái)務(wù)總結(jié)報(bào)告中，認(rèn)識(shí)到了簡單通過會(huì)計(jì)報(bào)表的財(cái)務(wù)預(yù)測帶來的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，以及通過銷售鏈財(cái)務(wù)的分析進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的重要性。這個(gè)案例也說明了服裝零售品牌的并購不同于其他行業(yè)并購時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)把控的差異，也豐富了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的涵蓋面。

四、防范企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的綜合措施

1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測和監(jiān)控體系。要做好防范企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)工作需要切實(shí)提高企業(yè)管理層的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，從業(yè)務(wù)源頭上防范企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)自身的內(nèi)部建立健全嚴(yán)格的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控體系，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)并購風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測預(yù)警機(jī)制，盡最大可能避免或者減少企業(yè)并購過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.深入事前調(diào)查

獲取目標(biāo)企業(yè)準(zhǔn)確的信息。并購企業(yè)在選擇被并購企業(yè)時(shí)，必須在事前作大量的調(diào)查研究和搜集信息的工作，包括被并購企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境信息、財(cái)務(wù)狀況信息、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、管理水平、企業(yè)文化，特別是銷售鏈的綜合分析。

3.選用適用的評(píng)估方法

做好資產(chǎn)評(píng)估，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。采用恰當(dāng)?shù)那逅銉r(jià)值法、市場價(jià)值法、現(xiàn)金流量法等估價(jià)方法合理確定目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值。對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)評(píng)估，是防范企業(yè)并購過程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要手段，建立一個(gè)客觀公正的資產(chǎn)評(píng)估模型，充分考慮被評(píng)估企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，采用靈活的評(píng)估方法，制定符合實(shí)際發(fā)展情況的策略，以更好的避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。

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一、我國企業(yè)并購的主要風(fēng)險(xiǎn)分析

我國企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)按并購進(jìn)行的時(shí)間順序可分為并購準(zhǔn)備階段的風(fēng)險(xiǎn)、并購執(zhí)行階段的風(fēng)險(xiǎn)和并購整合階段的風(fēng)險(xiǎn)三大類。

(一)準(zhǔn)備階段的風(fēng)險(xiǎn)分析

1．安全壁壘風(fēng)險(xiǎn)。雖然大多數(shù)國家都?xì)g迎外來投資，但他們都設(shè)定相關(guān)法律來限制外來資金進(jìn)入關(guān)系國家命脈的關(guān)鍵領(lǐng)域。發(fā)達(dá)國家用于限制外國投資的常見理由一般是“國家安全”、“文化與民族傳統(tǒng)”。企業(yè)若對(duì)并購的此類風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，就有可能達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。2009年，中國鋁業(yè)公司與澳大利亞力拓集團(tuán)交易失敗。安全等非市場因素是一個(gè)重要原因。

2．并購戰(zhàn)略制定風(fēng)險(xiǎn)。一是企業(yè)沒有制定明確的并購戰(zhàn)略。從我國的情況看，目標(biāo)企業(yè)價(jià)值被高估，或者盲目實(shí)行多元化，但由于對(duì)并購目標(biāo)的技術(shù)、設(shè)備、管理、市場和銷售等情況把握不準(zhǔn)，導(dǎo)致決策失誤，引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。二是并購戰(zhàn)略失誤，不切合公司的實(shí)際。一個(gè)適用于所有公司的最好戰(zhàn)略是不存在的，每個(gè)公司都必須根據(jù)自己在市場上的地位及其目標(biāo)、機(jī)會(huì)和資源，確定一個(gè)適合自己的戰(zhàn)略，否則將會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。麥肯錫公司2008年對(duì)我國企業(yè)海外并購的抽樣調(diào)查顯示，僅50％的企業(yè)真正樹立了成為跨國公司的目標(biāo)。

(二)執(zhí)行階段的風(fēng)險(xiǎn)分析

1．定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)與支付風(fēng)險(xiǎn)。定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，即由于收購方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力估計(jì)過高，以至出價(jià)過高而超過了自身的承受能力，盡管目標(biāo)企業(yè)運(yùn)作很好，過高的買價(jià)也無法使收購方獲得一個(gè)滿意的回報(bào)。支付風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是現(xiàn)金支付產(chǎn)生的資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)以及由此最終導(dǎo)致的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；二是股權(quán)支付的股權(quán)稀釋風(fēng)險(xiǎn)；三是杠桿支付的償債風(fēng)險(xiǎn)。不同支付方式選擇帶來的支付風(fēng)險(xiǎn)最終表現(xiàn)為支付結(jié)構(gòu)不合理、現(xiàn)金支付過多，從而使整合運(yùn)營期間的資金壓力過大。

2．融資風(fēng)險(xiǎn)。融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指與并購資金保證和資本結(jié)構(gòu)有關(guān)的資金來源風(fēng)險(xiǎn)。具體包括資金是否在數(shù)量上和時(shí)間上保證需要，融資方式是否適合并購動(dòng)機(jī)，債務(wù)負(fù)擔(dān)是否會(huì)影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營等。與并購相關(guān)的融資風(fēng)險(xiǎn)一方面是融資方式風(fēng)險(xiǎn)。融資方式是企業(yè)并購計(jì)劃中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，如果方式不當(dāng)就有可能產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主要有自有資金、發(fā)行股票、發(fā)行債券等。另一方面是融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。并購融資方式如果為多渠道的情況下，就面臨融資結(jié)構(gòu)的問題，主要包括企業(yè)資本中股權(quán)資本與債務(wù)資本結(jié)構(gòu)，債務(wù)資本中長期債務(wù)與短期債務(wù)的結(jié)構(gòu)。合理確定融資結(jié)構(gòu)須保持股權(quán)資本與債務(wù)資本的適當(dāng)比例，長期債務(wù)資本與短期債務(wù)資本合理搭配，力爭資本成本最小化。

3．反并購風(fēng)險(xiǎn)。通常情況下，被并購企業(yè)處于劣勢。這會(huì)導(dǎo)致被并購的公司對(duì)并購行為持不合作態(tài)度，因?yàn)槿舨①彸晒Γ徊①徠髽I(yè)員工的既得利益有可能受到威脅，因此他們?yōu)榱藸帄Z企業(yè)的控制權(quán)會(huì)想盡一切辦法阻止并購的進(jìn)行，使并購方的風(fēng)險(xiǎn)大大增加。2009年7月，通化鋼鐵集團(tuán)的股權(quán)調(diào)整終因職工持有異議而終止。

4．專業(yè)法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。這一風(fēng)險(xiǎn)是指受有關(guān)專業(yè)法規(guī)的約束，使并購風(fēng)險(xiǎn)增大，并購成本上升。如我國規(guī)定：收購方持有一家上市公司5％的股票后即必須公告并暫停交易，以后每遞增2％就要重復(fù)該過程，持有30％的股份后即要求發(fā)出全面收購要約。這種規(guī)定使并購的成本大大上升，風(fēng)險(xiǎn)隨之加大，足以使收購者的并購計(jì)劃流產(chǎn)。

(三)整合階段的風(fēng)險(xiǎn)分析

麥肯錫公司的研究表明：至少6l％的公司在并購后的3年內(nèi)無法收回其投資成本，而主要的原因是并購后的整合效果不理想。這種由于并購方在并購?fù)瓿珊笳喜焕?，無法使企業(yè)整體產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、市場份額效應(yīng)，放大了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期耳標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，我們稱之為企業(yè)整合風(fēng)險(xiǎn)，其包括營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)、人員整合風(fēng)險(xiǎn)和文化整合風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)方面。

1．營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：并購后并沒有產(chǎn)生預(yù)期的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)財(cái)務(wù)能力沒有提高，資本沒有實(shí)現(xiàn)在并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間低成本有效的再配置；并購后，由于市場的變化，目標(biāo)企業(yè)原來的供銷渠道范圍發(fā)生變化，市場份額減少；并購后的新公司因規(guī)模過大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問題等。

2．人員整合風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購?fù)瓿珊?，若企業(yè)不能制定出合理的人事政策，合理使用目標(biāo)企業(yè)的人才，充分發(fā)揮他們的才能，目標(biāo)企業(yè)的人才就會(huì)流失，甚至為競爭對(duì)手所用。同時(shí)對(duì)被并購企業(yè)的冗員安置不當(dāng)，則會(huì)引起一系列的社會(huì)矛盾，影響并購企業(yè)的正常運(yùn)營。

3．文化整合風(fēng)險(xiǎn)。兩個(gè)企業(yè)間廣泛而深入的資源、結(jié)構(gòu)整合，必然觸動(dòng)企業(yè)文化理念的碰撞，由于信息不完備或者地域的不同，而可能無法對(duì)并購后企業(yè)的組織文化形成正確的共識(shí)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在全球范圍內(nèi)，并購重組的成功率只有43％左右，在那些失敗的并購案例中，80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。2O09年8月，上汽集團(tuán)并購的韓國雙龍公司申請(qǐng)破產(chǎn)清算，這一結(jié)果在很大程度上是由于對(duì)于韓國工會(huì)等當(dāng)?shù)匚幕紤]有所欠缺。

二、我國企業(yè)并購主要風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避途徑

(一)準(zhǔn)備階段的風(fēng)險(xiǎn)防范

1．對(duì)并購進(jìn)行可行性研究。在明確并購目的和方向的基礎(chǔ)上，對(duì)被并購企業(yè)的規(guī)模，并購的方式，并購后的市場需求和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行可行性研究。并購方可根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面策劃，并對(duì)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面分析，重點(diǎn)考察企業(yè)盈利能力及其穩(wěn)定性、償債能力及其可靠性、資本結(jié)構(gòu)及其穩(wěn)定性、資金分布及其合理性、成長能力及其持續(xù)性。:

2．制定正確的并購戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)制定目標(biāo)企業(yè)的合理價(jià)格范圍；確定企業(yè)有能力控制并經(jīng)營的行業(yè)或公司；確定目標(biāo)企業(yè)必須具有的資源優(yōu)勢；確定一個(gè)廣泛的能夠產(chǎn)生經(jīng)營、技術(shù)上協(xié)同作用的基礎(chǔ)。

(二)執(zhí)行階段的風(fēng)險(xiǎn)防范

1．建立完整的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。在并購中要建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防的完整體系。確立財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系，建立財(cái)務(wù)預(yù)警模型，進(jìn)行并購后資產(chǎn)質(zhì)量的分析和管理，保證現(xiàn)金的流動(dòng)性，加強(qiáng)資金管理控制。

2．有效化解反并購。要認(rèn)真分析目標(biāo)公司的股本結(jié)構(gòu)及重要股東。與其股東進(jìn)行有效的溝通，并推測目標(biāo)企業(yè)有沒有能力進(jìn)行反并購，可能會(huì)采取什么樣的反并購措施，并購方應(yīng)早早準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)方案，使并購實(shí)現(xiàn)。

3．強(qiáng)化內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制制度是單位內(nèi)部一種特殊形式的管理制度，從防范風(fēng)險(xiǎn)的角度講，只有建立健全和有效實(shí)施內(nèi)部控制制度，才能確保并購成功。

篇9

二、如何完善國有企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制

（一）完善國有企業(yè)的并購風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)機(jī)制國有企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)機(jī)制是指在并購過程中風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)主體通過制定一定的規(guī)則、指標(biāo)和限制，評(píng)價(jià)并購活動(dòng)面臨風(fēng)險(xiǎn)的高低程度。例如，國有企業(yè)并購前應(yīng)關(guān)注目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)；在國有企業(yè)并購中，應(yīng)評(píng)價(jià)資金籌集與支付方式出現(xiàn)偏差所導(dǎo)致的并購企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)損失的風(fēng)險(xiǎn)；在國有企業(yè)并購后期應(yīng)注意財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)，通過評(píng)價(jià)并購企業(yè)的財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)制度實(shí)施效果可以達(dá)到評(píng)估并購風(fēng)險(xiǎn)的目的。國有企業(yè)并購在實(shí)際操作中會(huì)面臨諸多財(cái)務(wù)問題，如何建立全面有效、多層次的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系還要總體把握系統(tǒng)性、動(dòng)態(tài)性、整體性、簡約性四個(gè)原則，[4]同時(shí)注意因地制宜，量身定做，以動(dòng)態(tài)的、全方位的廣闊視角制定指標(biāo)，最大限度規(guī)避并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）建立國有企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)體系建立的基礎(chǔ)就是設(shè)計(jì)、制定一套合理的、適合于企業(yè)具體情況的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。在制定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系過程中，應(yīng)注意把握如下影響因素：一是定價(jià)指標(biāo)應(yīng)適應(yīng)我國具體情況；二是設(shè)定資本成本限制，將并購融資的資本成本控制在合理范圍內(nèi)；三是并購方式應(yīng)盡量減少現(xiàn)金支付，盡量以債權(quán)、股權(quán)以及其他混合支付方式，可為企業(yè)節(jié)約的支付現(xiàn)金的機(jī)會(huì)成本；四是從償債能力、盈利能力等多方面制定財(cái)務(wù)整合評(píng)價(jià)指標(biāo)，用于評(píng)測財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)管理等各方面的融合情況。

篇10

一、企業(yè)并購的文化風(fēng)險(xiǎn)

1．企業(yè)并購文化風(fēng)險(xiǎn)的含義

文化風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)經(jīng)營所面I臨各種風(fēng)險(xiǎn)中的一種，主要是指企業(yè)在跨組織經(jīng)營過程中，由于文化問的差異以及文化交匯過程中各種不確定性因素而導(dǎo)致企業(yè)實(shí)際收益與預(yù)期收益目標(biāo)發(fā)生背離，甚至導(dǎo)致企業(yè)跨組織經(jīng)營活動(dòng)失敗的可能性。由于文化具有層次性，因此廣義地講，跨組織經(jīng)營既可以是發(fā)生在不同國家間的跨國經(jīng)營，也可以是在一國之內(nèi)不同亞文化間的跨組織經(jīng)營。跨國經(jīng)營中的文化差異主要是國家文化的差異，一國之內(nèi)同樣也存在文化差異，這種差異可以是地區(qū)文化差異、行業(yè)或職業(yè)文化差異、組織文化差異等。企業(yè)在跨組織經(jīng)營過程中，不可避免地會(huì)處于不同文化環(huán)境之中，由于文化之間的差異而導(dǎo)致的文化誤解、文化沖突有時(shí)會(huì)危及到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2．企業(yè)并購文化風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)形式

(1)溝通風(fēng)險(xiǎn)。溝通風(fēng)險(xiǎn)，即由于文化溝通障礙和溝通誤會(huì)而導(dǎo)致溝通失敗的風(fēng)險(xiǎn)。由于不同組織的文化背景不同，對(duì)同一信息的理解會(huì)產(chǎn)生差異，甚至?xí)贸鼋厝徊煌慕Y(jié)論。如曾在中國國內(nèi)有名的“白象”牌電池出口到國際市場，其品牌就直譯為“whiteelephant”，這種質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的電池在國際市場上銷售狀況卻很不理想。后經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)“whiteelephant”在英語中還有累贅物、廢物的意思，可以設(shè)想這種品牌的電池又如何能吸引消費(fèi)者購買呢?

(2)管理風(fēng)險(xiǎn)。管理風(fēng)險(xiǎn)，即由于不同文化導(dǎo)致的管理風(fēng)格的差異，以及由于不同文化的管理人員之間和員工之間不能建立起協(xié)調(diào)關(guān)系而帶來的管理失敗的風(fēng)險(xiǎn)。尤其在跨國并購中，一國的管理模式和行為有時(shí)不能為另一種文化所接受，使得企業(yè)在內(nèi)部管理上花費(fèi)很大的精力和成本。

(3)商務(wù)慣例與禁忌風(fēng)險(xiǎn)。商務(wù)慣例與禁忌風(fēng)險(xiǎn)，即在商務(wù)合作中由于習(xí)慣、方式的差異而導(dǎo)致交易失敗以及不同文化對(duì)特定事物或現(xiàn)象的好惡差別而導(dǎo)致營銷失敗的風(fēng)險(xiǎn)。如在很多西方國家，在打高爾夫球時(shí)談?wù)摌I(yè)務(wù)是可以接受的，因?yàn)檎剺I(yè)務(wù)往往是打高爾夫球賽的真正原因。但是在日本，人們卻從不在高爾夫球場上談生意，而德國人將商務(wù)和家庭生活區(qū)分開來，他們很少在下午5點(diǎn)以后做生意。

(4)種族優(yōu)越風(fēng)險(xiǎn)。種族優(yōu)越風(fēng)險(xiǎn)，即由于不同文化所表現(xiàn)的心理的種族文化取向不同，來自一種文化的人具有較強(qiáng)的種族優(yōu)越感，相信自己的行為方式優(yōu)于他人，有偏見地對(duì)待異族文化而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)人與組織都可以有自我優(yōu)越感。對(duì)于跨國企業(yè)來說，優(yōu)越感有多種表現(xiàn)形式。如一些國際化企業(yè)由于相信自己在國內(nèi)的經(jīng)營方式優(yōu)于海外競爭者，因而在海外采取與在國內(nèi)相同的方式進(jìn)行經(jīng)營。

二、基于知識(shí)管理的企業(yè)并購文化風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警體系

1．知識(shí)管理過程框架。從知識(shí)管理過程框架來看，知識(shí)需求驅(qū)動(dòng)知識(shí)活動(dòng)，知識(shí)資源支持知識(shí)活動(dòng)，影響因素制約知識(shí)活動(dòng)，知識(shí)活動(dòng)的成果得到學(xué)習(xí)和應(yīng)用，如圖1所示。

知識(shí)活動(dòng)必須由若干執(zhí)行者來實(shí)施，這些執(zhí)行者可以是人(個(gè)人或團(tuán)隊(duì))，可以是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，還可以是人機(jī)系統(tǒng)的結(jié)合。知識(shí)流把各個(gè)執(zhí)行特定知識(shí)活動(dòng)的執(zhí)行者聯(lián)系起來，這些特定的知識(shí)活動(dòng)與相關(guān)知識(shí)流便構(gòu)成一個(gè)知識(shí)管理事件。一個(gè)完整的知識(shí)管理事件起始于知識(shí)需求，終止于需求的滿足，但也可能因?yàn)槠渌蚨胪径鴱U。上述三類影響因素從微觀和宏觀兩個(gè)層面上制約事件發(fā)展的全過程。

2．基于知識(shí)管理的企業(yè)并購文化風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警體系。從知識(shí)管理過程的框架圖可以看出，知識(shí)管理是由知識(shí)需求為驅(qū)動(dòng)力，圍繞知識(shí)活動(dòng)進(jìn)行知識(shí)的學(xué)習(xí)和應(yīng)用過程。結(jié)合這一模型，可以建立起基于知識(shí)管理的企業(yè)并購文化風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警體系，如圖2所示。

在該體系中，主要包括以下四個(gè)部分：

(1)信息收集。信息是風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理的關(guān)鍵。按照系統(tǒng)的觀點(diǎn)，在企業(yè)并購中，將不同的子系統(tǒng)融合為一個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)的要素、功能、結(jié)構(gòu)等都要發(fā)生變化，在這一變化過程中，并購雙方的信息、物質(zhì)、人員與能量等不斷地交換和溝通。通過完整的信息收集，才能準(zhǔn)確、及時(shí)地預(yù)測到企業(yè)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)，為企業(yè)進(jìn)行下一步預(yù)警活動(dòng)的信息分析和評(píng)估打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

(2)信息評(píng)估。信息評(píng)估主要是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境和因素進(jìn)行分析，環(huán)境分析是指對(duì)可能或已經(jīng)引起風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的文化、社會(huì)等環(huán)境因素的了解、評(píng)價(jià)和預(yù)測。企業(yè)要及時(shí)識(shí)別、評(píng)價(jià)在并購中文化風(fēng)險(xiǎn)的不確定性因素。觀察、捕捉出現(xiàn)文化風(fēng)險(xiǎn)前的征兆性信息。由于幾乎所有的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生前都有不同程度的前兆，所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)捕捉這些信息，及早進(jìn)行必要的防范。

(3)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測。科學(xué)的預(yù)測是風(fēng)險(xiǎn)管理的前提，因此，在企業(yè)并購中，要根據(jù)文化風(fēng)險(xiǎn)的成因、演變、發(fā)展和趨勢進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測，為管理者進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制和管理提供科學(xué)的依據(jù)。

(4)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。風(fēng)險(xiǎn)警報(bào)系統(tǒng)主要是判斷各種指標(biāo)和因素是否突破了風(fēng)險(xiǎn)警戒線，根據(jù)判斷結(jié)果決定是否發(fā)出警報(bào)。正如任何一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象都具有多方面的特征，指標(biāo)體系就是對(duì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象特征的整體描述一樣。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的各種警兆只有經(jīng)過警情指標(biāo)來加以量化、說明與解釋，才能得到科學(xué)、全面的反映。在企業(yè)的不同層次、不同角度設(shè)置預(yù)警指標(biāo)監(jiān)測防范體系，一旦發(fā)生“病情”，決策者可立即得到警報(bào)并采取相應(yīng)的防范手段和措施。

3．文化風(fēng)險(xiǎn)管理的信息三維圖。在該模型中，信息始終貫穿于整個(gè)流程。但是，由于信息的不對(duì)稱，在企業(yè)并購過程中管理者要不斷地提高信息的獲取能力，使風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)能夠有效地運(yùn)行。因此，管理者要從概念上能夠清楚地勾畫出在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警中所必需的信息，以及這些信息在時(shí)間和邏輯上的順序。據(jù)此，可建立起企業(yè)并購中的信息需求三維圖，如圖3所示。

時(shí)間維：在企業(yè)并購過程中，按照時(shí)間的先后順序可分為并購前、并購中和并購后。在并購前，要對(duì)并購對(duì)象及其風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究，確定并購的策略及風(fēng)險(xiǎn)防范的方法。在并購中，要時(shí)刻監(jiān)視并購中發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)問題，并要分析其根源所在，及時(shí)采取糾正措施。在并購后，總結(jié)在并購中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。

知識(shí)維：在并購中，從知識(shí)的緯度來分析，主要有政治、法律、管理、心理等相關(guān)知識(shí)需求。

邏輯維：從邏輯維來看，首先是發(fā)現(xiàn)問題，其次是確定目標(biāo)，然后是進(jìn)行分析、提出方案，最后是作出決策。

三、基于知識(shí)管理的企業(yè)并購文化風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警措施

1．成立風(fēng)險(xiǎn)管理小組。任何企業(yè)都需要有風(fēng)險(xiǎn)管理措施，不同的是其實(shí)施情況根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)和大小而有所變化。但是無論如何，建立風(fēng)險(xiǎn)管理小組都是十分關(guān)鍵和必要的。因?yàn)樵撔〗M行之有效的工作，可以清理風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)情或遏制風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，以減弱其對(duì)企業(yè)造成的危害，并使企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)由被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)的積極行為。風(fēng)險(xiǎn)管理小組的主要工作職責(zé)是預(yù)測可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)、制定風(fēng)險(xiǎn)防范的方針和政策、指導(dǎo)和監(jiān)督企業(yè)各部門風(fēng)險(xiǎn)管理的措施、編制風(fēng)險(xiǎn)管理的經(jīng)費(fèi)預(yù)算、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)處理進(jìn)行指導(dǎo)和咨詢。

在聯(lián)想并購IBMPC過程中，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于雙方的文化差異很大和IBM員工對(duì)聯(lián)想的企業(yè)文化的認(rèn)同度很低，并購面臨著很大的文化風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)這一情況，新聯(lián)想成立了過渡時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)“T&T”Team。2005年1月，由來自原聯(lián)想和原IBM兩家公司不同部門的專家組成了一支專門的文化融合團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)收集、整理和分析來自公司各部門員工的意見，對(duì)現(xiàn)有的公司文化、員工渴望的公司文化以及兩者之間的差距進(jìn)行評(píng)估分析，并在此基礎(chǔ)上對(duì)新聯(lián)想的文化進(jìn)行新的詮釋。通過不斷溝通與互相了解，學(xué)習(xí)對(duì)方的優(yōu)勢，理解不同國家民族的文化特點(diǎn)等，這對(duì)聯(lián)想的并購成功起到了至關(guān)重要的作用。

2．制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。為了有效地預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)要有健全的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，以便約束員工的行為，保證相關(guān)方針、政策、措施的有效實(shí)施。筆者認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃主要應(yīng)該包括以下的內(nèi)容：

首先，確定潛在風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可以通過曾經(jīng)發(fā)生過的風(fēng)險(xiǎn)和同行其他企業(yè)發(fā)生過的風(fēng)險(xiǎn)來確定可能對(duì)企業(yè)構(gòu)成嚴(yán)重威脅的風(fēng)險(xiǎn)，也可以從企業(yè)內(nèi)部，如企業(yè)董事會(huì)成員、離職或退休的員工、政府官員、社區(qū)居民、新聞媒體、行業(yè)分析人士等獲得相關(guān)信息。

其次，準(zhǔn)備風(fēng)險(xiǎn)管理所需資源。在人力資源方面，培養(yǎng)員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、開展風(fēng)險(xiǎn)教育等；在組織結(jié)構(gòu)方面，建立風(fēng)險(xiǎn)管理小組，明確小組成員及其職責(zé)，規(guī)定風(fēng)險(xiǎn)期間的溝通方式等。在規(guī)章制度方面，制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，為風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防和處理做好準(zhǔn)備。在財(cái)務(wù)方面，把企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理列入日常的財(cái)務(wù)計(jì)劃中，并撥出一定額度的資金作為專門預(yù)算，支持企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)活動(dòng)。

篇11

企業(yè)并購作為資本運(yùn)營的一種方式，是我國當(dāng)前經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、深化企業(yè)改革和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要手段，同時(shí)也是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。審計(jì)貫穿并購活動(dòng)的整個(gè)過程，一般將其分為三個(gè)階段:簽訂并購協(xié)議前進(jìn)行的審計(jì)(并購前的審計(jì))、并購實(shí)施中進(jìn)行的審計(jì)(并購中審計(jì))、對(duì)并購?fù)瓿珊笥嘘P(guān)事項(xiàng)進(jìn)行的審計(jì)(并購后審計(jì))。并購審計(jì)對(duì)各利益單位有著重大影響，這也決定了企業(yè)并購審計(jì)的高風(fēng)險(xiǎn)性和審計(jì)責(zé)任的重要性，如何認(rèn)識(shí)企業(yè)并購交易中各個(gè)環(huán)節(jié)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行有效的防范和管理，是審計(jì)人員和審計(jì)部門必須關(guān)注的問題。

一、并購前審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購前主要是并購意向的形成，尋找目標(biāo)企業(yè)，進(jìn)行初步調(diào)查，商討并購決策等。在這一階段，企業(yè)并購參與者能否收集到充分的信息，能否采取有效的驗(yàn)證措施保證信息的可靠性，能否采用適當(dāng)?shù)姆椒ㄔu(píng)價(jià)和分析這些信息，是企業(yè)并購決策成功與否的關(guān)鍵，也是企業(yè)并購準(zhǔn)備階段審計(jì)的關(guān)注點(diǎn)，此階段主要存在以下審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

(一)與并購環(huán)境相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

與并購環(huán)境相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)主要指外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境引發(fā)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。外部環(huán)境主要是指企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營所處的宏觀環(huán)境，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、政策環(huán)境、行業(yè)環(huán)境等;內(nèi)部環(huán)境主要是指企業(yè)擁有和控制的有形與無形資源的存在狀態(tài)和運(yùn)作情況，包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理水平、企業(yè)文化、企業(yè)控制監(jiān)督系統(tǒng)等。

(二)與價(jià)值評(píng)估相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

與價(jià)值評(píng)估相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)主要指對(duì)目標(biāo)企業(yè)、主并企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、發(fā)展戰(zhàn)略的評(píng)估、企業(yè)并購的收益與成本評(píng)估及其相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的評(píng)估審查包括企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債狀況、主營業(yè)務(wù)的盈利能力、業(yè)務(wù)水平及未決訴訟等。由于企業(yè)披露信息可能存在質(zhì)量不高而產(chǎn)生企業(yè)價(jià)值評(píng)估結(jié)果的不準(zhǔn)確。發(fā)展戰(zhàn)略審查的主要內(nèi)容有主并方未來發(fā)展戰(zhàn)略，確定并購對(duì)象，選擇并購類型的基礎(chǔ)，若目標(biāo)企業(yè)與主并企業(yè)的戰(zhàn)略方向吻合程度不高，甚至相反，則并購風(fēng)險(xiǎn)加大，相應(yīng)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)加大;并購過程必然帶來相應(yīng)的并購收益和并購成本，這是并購決策最基本的財(cái)務(wù)依據(jù)。并購收益是對(duì)未來收益預(yù)測的貼現(xiàn)，確定貼現(xiàn)率時(shí)不僅要考慮并購之前企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、資本成本和風(fēng)險(xiǎn)水平，而且還要考慮并購融資對(duì)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的影響，并購行為本身所引起的風(fēng)險(xiǎn)變化以及企業(yè)期望得到的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)等因素。

二、井助中審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

審計(jì)人員的職責(zé)是協(xié)助企業(yè)管理人員認(rèn)識(shí)和評(píng)估并購風(fēng)險(xiǎn)，并且運(yùn)用會(huì)計(jì)、審計(jì)、稅務(wù)等方面的專業(yè)知識(shí)來判斷并購過程為審計(jì)人員帶來哪些審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，以努力消除和化解這些風(fēng)險(xiǎn)，努力將并購的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制在可以承受的范圍之內(nèi)，確保企業(yè)并購活動(dòng)的順利進(jìn)行和企業(yè)并購目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)。在這一階段，并購審計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)主要存在于換股比例的確定。

為了節(jié)省現(xiàn)金，很多企業(yè)采用換股方式進(jìn)行合并。在企業(yè)采用換股合并的情況下，正確確定換股比例是決定企業(yè)合并能否成功的關(guān)鍵一環(huán)。確定換股比例有多種方法:每股市價(jià)之比、每股收益之比、每股凈資產(chǎn)之比等。這些方法各有優(yōu)劣，適用范圍也各不相同。正確確定換股比例應(yīng)合理選擇目標(biāo)企業(yè)，綜合考慮合并雙方的賬面價(jià)值、市場價(jià)值、發(fā)展機(jī)會(huì)、未來成長性、可能存在的風(fēng)險(xiǎn)以及合并雙方的互補(bǔ)性、協(xié)同性等因素，全面評(píng)估雙方企業(yè)的實(shí)際價(jià)值。

三、井助后審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購實(shí)施后，進(jìn)行有效的整合對(duì)于實(shí)現(xiàn)并購目的是至關(guān)重要的。因此，企業(yè)并購后的審計(jì)應(yīng)該圍繞企業(yè)內(nèi)部新舊業(yè)務(wù)串聯(lián)運(yùn)行的組織情況、與原有客戶關(guān)系的處理情況、企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置情況、各職能部門和分支機(jī)構(gòu)職權(quán)的限定情況、各部門人員的分配情況及各部門間關(guān)系的協(xié)調(diào)情況等方面進(jìn)行。并購整合階段就是要讓協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮出來，包括生產(chǎn)協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同、人才協(xié)同、技術(shù)協(xié)同及管理協(xié)同等各個(gè)方面。

(一)與人事有關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)與管理

主并企業(yè)在完成企業(yè)并購后，首先要解決被并購企業(yè)人員的問題。如果企業(yè)并購實(shí)施后，被并購企業(yè)關(guān)鍵管理人員和技術(shù)人員紛紛離去，則會(huì)使原有客戶和資金、原材料供應(yīng)商等重要資源與被并購企業(yè)斷絕業(yè)務(wù)關(guān)系，致使并購失敗。因此，審計(jì)人員在此階段應(yīng)協(xié)助主并企業(yè)做好人員選派、人員溝通、人事調(diào)整等工作，以達(dá)到穩(wěn)定人心、降低審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的目的。

(二)與經(jīng)營有關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)與管理

生產(chǎn)經(jīng)營的整合不僅包括產(chǎn)品生產(chǎn)線的整合，還包括生產(chǎn)設(shè)備在重復(fù)設(shè)置上的整合、生產(chǎn)技術(shù)和研究開發(fā)費(fèi)用投入的整合、銷售渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)的整合等。因此在整合的初期，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)保留被并購企業(yè)某些特定業(yè)務(wù)活動(dòng)的相對(duì)獨(dú)立性，逐步實(shí)施整合，降低和化解整合阻力，保證整合效益。降低與整合經(jīng)營相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵在于根據(jù)并購的目的，確定需要整合的內(nèi)容、程度和方式并密切關(guān)注其具體實(shí)施過程和協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)程度。

(三)與財(cái)務(wù)有關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)與管理

篇12

一、跨國并購動(dòng)機(jī)的研究現(xiàn)狀

跨國并購動(dòng)機(jī)的研究一直是理論界研究的一個(gè)熱點(diǎn)和重點(diǎn)，相關(guān)的研究成果也很多?？鐕①徥瞧髽I(yè)國內(nèi)并購跨國界發(fā)展的產(chǎn)物，其并購動(dòng)機(jī)的理論基礎(chǔ)不能脫離傳統(tǒng)國內(nèi)并購動(dòng)機(jī)理論。例如效率理論、協(xié)同效應(yīng)理論、問題和管理主義理論、管理者自大假說、市場勢力理論、自由現(xiàn)金流量假說、市場缺陷理論等。實(shí)際上動(dòng)機(jī)理論的研究也綜合在并購收益來源的研究之中。

較早對(duì)并購價(jià)值來源進(jìn)行解釋的研究是多德和魯巴克（1977），在他們的文章中也闡述并購產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)。他們認(rèn)為，在收購事件發(fā)生之前，目標(biāo)公司的資產(chǎn)沒有得到管理者的充分利用，收購事件的發(fā)生，說明并購公司對(duì)目標(biāo)公司的資產(chǎn)價(jià)值和資產(chǎn)使用效率有了重新的衡量和判斷，如果并購后更換了管理層，則目標(biāo)公司的資產(chǎn)使用效率得以提高。即使不更換管理層，甚至并購失敗，都使得目標(biāo)公司的管理層意識(shí)到公司資產(chǎn)的使用效率問題，從而改善管理，提升資產(chǎn)的利用效率，增加股東財(cái)富，并購的收益來源即在于此。這就是內(nèi)部效率假說（Internal Efficiency Hypothesis），也是并購事件得以發(fā)生的一個(gè)原因，是符合公司控制權(quán)市場理論的主流觀點(diǎn)。

隨著這一問題研究的興起，又出現(xiàn)了“市場壟斷假說”、“信息效應(yīng)假說”、“節(jié)稅效應(yīng)假說”、“建立帝國假說”、“剝削假說”等各種對(duì)并購收益的假說。按謝內(nèi)夫等人的觀點(diǎn)，這樣一些理論假說都可以歸類為“財(cái)富轉(zhuǎn)移假說”。這一假說認(rèn)為，收購或兼并只不過是財(cái)富在不同利益者之間的轉(zhuǎn)移而已，本身并沒有新的財(cái)富產(chǎn)生。因此，公司并購事件的發(fā)生動(dòng)機(jī)就在于一部分利益主體企圖獲取另一部分利益主體的利益。實(shí)際上，這樣一些假說也并沒有得到有力的實(shí)證數(shù)據(jù)的支持，阿斯奎斯、金（1982）在《財(cái)務(wù)學(xué)刊》中發(fā)表的“兼并要價(jià)對(duì)當(dāng)事公司證券持有人的影響”一文中對(duì)50家涉及兼并事件的公司展開分析后認(rèn)為，沒有哪一項(xiàng)檢驗(yàn)?zāi)芴峁┳C據(jù)說卷入兼并的股東和債券持有人之間存在財(cái)富轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象。針對(duì)各種假設(shè)的實(shí)證研究仍在進(jìn)行之中。

與“財(cái)富轉(zhuǎn)移假說”相對(duì)立的觀點(diǎn)是“協(xié)同效應(yīng)假說”。“協(xié)同效應(yīng)假說”認(rèn)為，通過并購可以使得公司由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)而節(jié)約成本，或由于生產(chǎn)和流通中的人員和資產(chǎn)的高度合作互補(bǔ)而節(jié)省成本，提高效率，從而使得公司價(jià)值得以提升（威廉姆森，1971； J．F．Nielson、R．W．Melicher，1973； Klein、Robert G．Crawford、lchian，1978）。詹森也一直力主這一觀點(diǎn)。博凱維奇和納拉亞南（1993）在“收購的動(dòng)機(jī)：一項(xiàng)實(shí)證調(diào)查”一文中實(shí)證了這一觀點(diǎn)，因此他們認(rèn)為，“協(xié)同效應(yīng)是絕大多數(shù)收購的原因”。SSP（2000）的研究也支持這一觀點(diǎn)。

顯然，這些理論觀點(diǎn)對(duì)跨國并購的動(dòng)機(jī)都有一定的解釋力，但跨國并購的動(dòng)機(jī)應(yīng)該不是一兩個(gè)理論觀點(diǎn)就可以概括的，不同的公司可能基于不同的動(dòng)機(jī)或多種動(dòng)機(jī)來從事這一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，正如博凱維奇和納拉亞南所指出的，“除了協(xié)同效應(yīng)，公司收購必有其他的收購動(dòng)機(jī)”。另外，跨國并購作為一種國際直接投資的主要形式，國際直接投資理論也可以部分解釋跨國并購動(dòng)機(jī)。例如壟斷優(yōu)勢理論、內(nèi)部化理論、產(chǎn)品生命周期理論和區(qū)位因素理論、國際生產(chǎn)折中理論等。鑒于跨國并購涉及兩國或多國的經(jīng)營環(huán)境，比國內(nèi)并購涉及的變量要多得多，并購動(dòng)因也更復(fù)雜，上述已有的理論成果也難以解釋在不斷變化境況下的一些跨國并購實(shí)踐，因此，西方學(xué)者又從一些不同的角度來解釋跨國并購動(dòng)機(jī)。比如價(jià)值低估理論（Hannah、Kay，1977；Vasconcellos、Kish，1998）、交易成本理論（Williamson，1985；Hennartt、Park，1993；巴克利和卡森, 1998）、產(chǎn)業(yè)組織理論（Yip，1982；Baldwin &Caves，1985；克魯格曼和奧泊斯法爾德，1998）、資源基礎(chǔ)理論（Baum & Oliver，1991； Eisenhardt&Schoonhoven，1996； Hennart， 1991；

Madhok，1997）和組織學(xué)習(xí)理論（Barkema & Vermeulen， 1998；Vermeulen & Barkema，2001）、分散化理論（Seth，1990；Markides & Ittner，1994；Denis & Yost，2002）等。

此外，國外有關(guān)跨國并購動(dòng)機(jī)的理論研究成果很多，如“情景理論”、“網(wǎng)絡(luò)理論”等，西方學(xué)者一直試圖從不同的角度來揭示跨國并購的真正動(dòng)機(jī)。跨國并購的動(dòng)機(jī)往往是多因素影響的結(jié)果，即跨國并購實(shí)踐也許是上述動(dòng)機(jī)的兩個(gè)或多個(gè)動(dòng)機(jī)交織綜合的結(jié)果。即使如此，仍然有大量的并購實(shí)踐難以從已有的研究成果中找到有力的解釋。因此有關(guān)跨國并購動(dòng)機(jī)的理論仍處于不斷的發(fā)展和完善之中。

當(dāng)然，我國學(xué)者對(duì)我國企業(yè)海外并購的動(dòng)機(jī)研究也很多（史建三，1999；秦斌，1999；王林生，2000；羅仲偉，2001；張唯、齊安甜，2002；李蕊，2003；李梅，2006；廖運(yùn)鳳，2006；蘇國強(qiáng)，2006；郭旭東，2007；王金洲，2008等），學(xué)者們以我國的并購實(shí)踐為研究對(duì)象，提出我國國企海外并購的“國家戰(zhàn)略理論”，認(rèn)為我國國有企業(yè)的海外并購是基于國家戰(zhàn)略的需要。此外相關(guān)研究都是以國外已有的動(dòng)機(jī)理論來解釋我國的海外并購實(shí)踐，原創(chuàng)性的理論還很鮮見。

二、跨國并購績效的研究現(xiàn)狀

從歷年研究的文獻(xiàn)來看，并購方股東獲得的收益還沒有確定性的結(jié)論（Campa、Hernando，2004）。布魯納（2002）在他的一個(gè)文獻(xiàn)回顧中指出，在他考察的44項(xiàng)研究中，24項(xiàng)研究認(rèn)為跨國并購為并購方股東創(chuàng)造了正收益，20項(xiàng)研究認(rèn)為是負(fù)收益。因此，這一論題的研究還處于論爭之中。

（一）跨國并購的正效應(yīng)

雖然跨國并購的研究要滯后于純國內(nèi)并購的研究，但Shimizu等人（2004）的研究證據(jù)表明，跨國并購的效果要好于國內(nèi)并購。此前，Markides and Ittner在1994年的研究中也提出這一觀點(diǎn)。這一觀點(diǎn)認(rèn)為，跨國并購提供了內(nèi)部化、協(xié)同效應(yīng)、風(fēng)險(xiǎn)分散化的綜合收益，因此為并購公司的股東創(chuàng)造了財(cái)富（Markides，1994）。近年來的一些相關(guān)研究也得出了類似的結(jié)論。Benou、Gleason和Madura在2007年對(duì)高科技公司跨國并購的研究中認(rèn)為，有特色的跨國并購業(yè)務(wù)在充分做好宣傳、獲得市場投資機(jī)構(gòu)認(rèn)可的情況下，可以獲得良好的并購效果。此外，還有大量的研究表明，跨國并購可以為收購方股東創(chuàng)造正的累積異常收益，在并購事件宣告的前后10天的時(shí)間窗內(nèi)，存在0.29%-1.96%之間的累積異常收益。比如莫克、楊（1992），馬基迪斯、伊德納（1994），Manzon、Sharp和Travlos（1994），Doukas（1995），Cakici、Hessel和Tandon（1996），馬基迪斯、奧榮（1998），Black、Carnes、Jandik（2001），Kiymaz、Mukherjee（2001）；Gleason、Gregory、Wiggins（2002），Kiymaz（2003），Block（2005）等人的研究均證實(shí)了這一觀點(diǎn)。

（二）跨國并購的負(fù)效應(yīng)

同樣，也有很多證據(jù)表明，并購并沒有導(dǎo)致公司價(jià)值的增加，也沒有獲得很好的財(cái)務(wù)業(yè)績。Lubatkin在1983年的研究中認(rèn)為，并購公司的價(jià)值并沒有在并購中獲得增長。Danbolt（1995）使用指數(shù)模型和市場模型研究了英國公司對(duì)其他國家公司的并購，認(rèn)為在事件前8個(gè)月到后5個(gè)月的時(shí)間窗內(nèi)并購方產(chǎn)生了顯著為負(fù)的累積異常收益。Eun，et al（1996）采用回歸收益模型檢驗(yàn)了并購美國公司的并購方的收益，發(fā)現(xiàn)在事件前后5天的時(shí)間窗內(nèi)，并購方的累積異常收益顯著為-1.20%。Aw和Chatterjee（2004）提出英國跨國并購的公司在并購后的6個(gè)月和12個(gè)月的異常收益分別為-4.46%和-8.07%。

（三）并購效應(yīng)研究評(píng)述

似乎有明顯的證據(jù)表明并購是失敗的，但實(shí)際上這一結(jié)論依賴于人們對(duì)失敗的定義。Hopkins（2008）指出，如果失敗是指公司被迫清算出賣，那失敗的比率相當(dāng)?shù)停蝗绻∨c否是指到達(dá)預(yù)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，失敗的比率就相當(dāng)高；如果失敗與否是指達(dá)到管理層的總目標(biāo)，那么失敗的比率也相當(dāng)?shù)停℉. Donald Hopkins，2008）。Brouthers、van Hastenburg和van den Ven（1998）發(fā)現(xiàn)大多數(shù)并購公司的管理層都對(duì)他們的并購業(yè)務(wù)很滿意。

此外，并購成敗的研究結(jié)論依賴于研究中并購評(píng)估的時(shí)間范圍（H. Donald Hopkins，2008）?；诓①徥录媲昂蠖唐诠蓛r(jià)反應(yīng)的研究表明，目標(biāo)公司的股價(jià)在宣告日后會(huì)上升，而并購公司的股價(jià)則變化不大或下降。雖然這種研究方法一直占據(jù)主導(dǎo)地位，但短期的股價(jià)走勢能否衡量基于戰(zhàn)略視角發(fā)生的并購效應(yīng)，這是一個(gè)重要的問題。那些基于長期基礎(chǔ)考察并購效應(yīng)的研究就認(rèn)為跨國并購的并購方能獲得良好的并購效果。

三、跨國并購風(fēng)險(xiǎn)的研究現(xiàn)狀

跨國并購的風(fēng)險(xiǎn)問題仍然是一個(gè)有待解決的問題。雖然有很多研究表明跨地域經(jīng)營可以通過分散化經(jīng)營降低公司破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，但由于東道國和母公司所在國的制度環(huán)境差異和文化差異的現(xiàn)實(shí)存在，要求從事跨國并購公司不僅在管理理念、經(jīng)營戰(zhàn)略上應(yīng)具備一定的柔性和多樣化，還要求并購者在跨國經(jīng)營中要有很好的宏觀經(jīng)濟(jì)研判能力和多種制度的解析能力，使得公司的經(jīng)營面臨很多純國內(nèi)經(jīng)營公司所沒有的不確定性。復(fù)雜環(huán)境中的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)無疑會(huì)大大增加。

有關(guān)跨國公司管理東道國制度風(fēng)險(xiǎn)的研究獲得了很快的發(fā)展（Blank & La Palombara，1980；Anderson & Gatignon， 1986；Gatignon & Anderson，1988；Delios &Beamish，1999； Henisz& Delios，2001；Kobrin， Basek， Markusen，2001；Uhlenbruck， Rodriguez，Doh& Eden，2006），研究的主流范式是以交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)為基礎(chǔ)，集中關(guān)注這些東道國制度風(fēng)險(xiǎn)如何影響跨國公司進(jìn)入國外市場的進(jìn)入戰(zhàn)略，得到了兩個(gè)一致的結(jié)論：第一，制度風(fēng)險(xiǎn)減少了通過權(quán)益投資進(jìn)入的可能性（Delios &Henisz，2003；Henisz & Delios，2001；Uhlenbruck et al.，2006）；第二，如果通過權(quán)益投資進(jìn)入國外市場，制度風(fēng)險(xiǎn)的大小和跨國公司持有權(quán)益的百分比是負(fù)相關(guān)的（Gatignon & Anderson，1988；Delios & Henisz，2000；Uhlenbruck et al.，2006）。

總的研究結(jié)論是，如果不考慮其他的因素，政治風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該使得跨國公司盡量避免其擁有的國外權(quán)益暴露在這些風(fēng)險(xiǎn)之下，至少是使得這樣的涉險(xiǎn)權(quán)益最小化。然而，跨國公司跨國并購日益增長的形勢表明，很多跨國公司選擇積極面對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)。因此，對(duì)跨國公司如何處理對(duì)外經(jīng)營的東道國制度風(fēng)險(xiǎn)的研究成為了一個(gè)研究的熱點(diǎn)。Teece（1977），Williamson（1979），Rugman（1981），Anderson & Gatignon（1986），Dunning（1988），Henisz（2000），Zhao、Luo & Suh（2004）等人的研究從公司治理機(jī)制的角度探討了在處理公司面臨交易風(fēng)險(xiǎn)時(shí)對(duì)權(quán)益結(jié)構(gòu)的整合問題。而Susan E. Feinberg、Anil K. Gupta（2009）的研究指出，很多跨國公司單從權(quán)益整合管理政治風(fēng)險(xiǎn)的角度看不僅沒有改善風(fēng)險(xiǎn)，反而惡化了面臨的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)他們的研究指出跨國公司的經(jīng)營整合和組織活動(dòng)整合可以很好地改善公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并提供了相應(yīng)的實(shí)證檢驗(yàn)。

四、研究現(xiàn)狀的簡要評(píng)述

從上述的研究現(xiàn)狀回顧中可以看出，跨國并購動(dòng)機(jī)的研究已比較成熟，雖然已有的研究成果中單個(gè)理論在新形勢下對(duì)某些跨國并購實(shí)踐的解釋力仍存在不足，但如果綜合多種并購理論基本上能對(duì)絕大多數(shù)的并購實(shí)例進(jìn)行理論解釋，并為并購實(shí)踐提供有力的指導(dǎo)?？鐕①徖碚摰目冃а芯繂栴}，針對(duì)并購后的正負(fù)效應(yīng)問題的爭議仍會(huì)繼續(xù)，但正如H.Donald Hopkins所指出的，這一問題的關(guān)鍵在于研究考察的時(shí)間范圍。如果從長遠(yuǎn)的時(shí)間維度來看，跨國并購的績效通常會(huì)獲得一個(gè)積極的正效應(yīng)，當(dāng)然，這也取決于并購業(yè)務(wù)的初始動(dòng)機(jī)。而跨國并購的風(fēng)險(xiǎn)研究仍處在研究的熱點(diǎn)之中，這是由于并購實(shí)踐和研究結(jié)論相悖的事實(shí)決定。正是由于跨國并購實(shí)踐中大量跨國經(jīng)營的企業(yè)選擇積極面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的客觀事實(shí)存在，使得很多學(xué)者積極關(guān)注這些跨國經(jīng)營企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理措施，但對(duì)于跨國并購對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響以及企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)跨國并購實(shí)踐的影響等問題的研究仍是有待進(jìn)一步深入探討的問題。

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篇13

煤炭工業(yè)作為我國基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，也是我國能源工業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)，其經(jīng)營運(yùn)行的好壞直接影響我國能源安全狀況，煤炭行業(yè)作為資源開采型行業(yè)，由于其屬于高危行業(yè)，自身的安全風(fēng)險(xiǎn)很高，建設(shè)周期長，投資大，不確定因素多，具有項(xiàng)目的特點(diǎn)，經(jīng)查閱國內(nèi)外文獻(xiàn)，我國對(duì)煤炭企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)方面的研究尚處起步階段，而現(xiàn)在處干兼并重組階段大環(huán)境下的煤炭企業(yè)并購過程中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制缺少理論的支持。

由于受到煤炭產(chǎn)業(yè)政策和市場環(huán)境變化對(duì)煤炭需求的不確定性、大型煤炭企業(yè)集團(tuán)自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和能力的有限性、被并購煤炭企業(yè)煤炭資源察賦條件的不確定性，實(shí)施井購管理者水平的局限性等風(fēng)險(xiǎn)因素，從而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失和并購結(jié)果達(dá)不到預(yù)期指標(biāo)及由此給煤炭企業(yè)正常經(jīng)營和管理所帶來的影響。從這個(gè)定義出發(fā)，本文進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)從并購事件出發(fā)，分析該并購事件全過程中可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)因素。本文擬從3個(gè)方面12個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分析。

2煤炭企業(yè)并購項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)外部影響因素分析

2 .1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

我國的煤炭消費(fèi)隨國民經(jīng)濟(jì)增長和國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變動(dòng)較為明顯。具體來說就是，煤炭的需求變化主要受國民經(jīng)濟(jì)增長速度的影響。經(jīng)濟(jì)增長的周期性直接影響到市場對(duì)煤炭的需求和煤炭的銷售價(jià)格，從而影響煤炭行業(yè)的盈利水平。

2 .2市場風(fēng)險(xiǎn)

煤炭作為國家基礎(chǔ)能源產(chǎn)業(yè)，受外界環(huán)境和其他產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度比較大，煤炭市場具有多變的特點(diǎn)，煤炭需求呈現(xiàn)波動(dòng)性，使煤炭企業(yè)對(duì)市場需求的預(yù)測帶有一定的不確定性。

2 .3煤炭產(chǎn)業(yè)政策風(fēng)險(xiǎn)

煤炭產(chǎn)業(yè)政策風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為由于國家宏觀在宏觀或微觀方面政策調(diào)整對(duì)煤炭企業(yè)兼并收購活動(dòng)產(chǎn)生不利的影響。具體有以下幾個(gè)方面:一、兼并重組政策影響及鳳險(xiǎn)分析;二、稅收政策風(fēng)險(xiǎn)分析;三、政策執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)分析。

3煤炭企業(yè)并購項(xiàng)目主并購方風(fēng)險(xiǎn)影響因素

3.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

煤炭企業(yè)由于對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、所處的行業(yè)特征、本身的競爭優(yōu)勢等問題沒有正確定位，從而帶來戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致并購結(jié)果與目標(biāo)產(chǎn)生偏差。煤炭企業(yè)在并購的過程中，選擇的目標(biāo)企業(yè)是否符合公司整的發(fā)展戰(zhàn)略在很大程度上影響到并購的紀(jì)果，是采用橫向并購增加資源儲(chǔ)量，或選揮縱向并購延伸產(chǎn)業(yè)鏈，亦或通多元化經(jīng)營來分散風(fēng)險(xiǎn)，由于兩個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的不一致，可能導(dǎo)致在井購后很難進(jìn)行管理整合、瑯成協(xié)同效應(yīng)，從而增大并購成本，產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。

3.2融資能力風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購的融資風(fēng)險(xiǎn)主要指企業(yè)能否及時(shí)足額地籌集到并購所需資金以及籌集的資金對(duì)并購后的企業(yè)影響。融資能力風(fēng)險(xiǎn)主要是指利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道在籌集并購資金以及融資本息的償付過程中遇到的風(fēng)險(xiǎn)。煤炭企業(yè)并購融資主要依以下幾個(gè)途徑:內(nèi)部融資、銀行中長期貸款、上市融資和再融資相結(jié)合為主。

3 .3談判風(fēng)險(xiǎn)

談判風(fēng)險(xiǎn)指因信息不對(duì)稱、目標(biāo)企業(yè)反收購、談判策略偏頗、談判技能不佳和談判經(jīng)驗(yàn)欠缺等造成的并購風(fēng)險(xiǎn)。一、信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn);二、目標(biāo)企業(yè)的反收購風(fēng)險(xiǎn);三、談判技能不佳和談判經(jīng)驗(yàn)欠缺。

3 .4財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指煤炭企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，由于煤炭企業(yè)內(nèi)部與外部各種不確定性因素的影響，使煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量具有不確定性，從而使煤炭企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期財(cái)務(wù)收益，具有遭受損失的可能性。一、煤炭企業(yè)目前資本結(jié)構(gòu)不合理;二、缺乏對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的客觀認(rèn)識(shí)，資金回收策略不當(dāng)，致使煤款收回不及時(shí);

3.5人力資源風(fēng)險(xiǎn)

煤炭人才短缺問題依然嚴(yán)重，人才逐漸向優(yōu)勢企業(yè)集中，中小企業(yè)面臨人才危機(jī)近年來，煤炭企業(yè)加大了人才引進(jìn)和大中專畢業(yè)生接收工作，但人才總量與實(shí)際需求仍有較大差距。一是人才總量不足，煤礦專業(yè)技術(shù)人員所占比例低;二是專業(yè)技術(shù)人員結(jié)構(gòu)不合理;三是中小煤炭企業(yè)人才更為缺乏;四是人力資源管理制度不完善。

4被并購方風(fēng)險(xiǎn)分析

4 .1資源風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)

煤炭企業(yè)在實(shí)施并購的過程中，對(duì)被并購企業(yè)的資源與開采條件風(fēng)險(xiǎn)做出合理的估計(jì)與評(píng)價(jià)是非常重要的工作。由于煤炭資源開采條件風(fēng)險(xiǎn)因素中既有定性因素，又有定量因素，采用模糊綜合值評(píng)判方法對(duì)煤炭資源風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行綜合評(píng)定。

4 .2被并購企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)