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及時(shí)部分談判前的策劃與準(zhǔn)備 第1章 你為什么不能貿(mào)然開啟談判？評(píng)估談判的選擇

去年夏天，瑪格麗特收到了教務(wù)長(zhǎng)發(fā)來的一封郵件。教務(wù)長(zhǎng)在郵件中通知她，學(xué)院最近更改了教師的授課學(xué)分。這是因?yàn)樵洪L(zhǎng)希望在整個(gè)學(xué)院將面授課時(shí)與教師獲得的授課學(xué)分統(tǒng)一起來，因此，所有短課時(shí)的課程將從每課0.6分減少至0.5分。由于學(xué)校規(guī)定的瑪格麗特的日常教學(xué)任務(wù)為每年3學(xué)分，所以教務(wù)長(zhǎng)發(fā)出的這份看似無傷大雅的郵件，卻意味著瑪格麗特為了完成規(guī)定的授課學(xué)分，不能像過去那樣只教5堂課，而是必須教6堂課。

這一變化馬上引起了瑪格麗特的注意。她立即請(qǐng)求與教務(wù)長(zhǎng)面談。她事先準(zhǔn)備了一些問題，想了幾條建議。在面談時(shí)，瑪格麗特向教務(wù)長(zhǎng)詢問調(diào)整學(xué)分的理由。教務(wù)長(zhǎng)說，他只是在執(zhí)行院長(zhǎng)的命令。

這讓瑪格麗特抓到了提問的機(jī)會(huì)。她了解一些教務(wù)長(zhǎng)并沒有掌握的獨(dú)特信息。過去，她的短課的連續(xù)授課時(shí)間始終比分配的時(shí)間更長(zhǎng)，從而給那些希望每堂課都能按時(shí)下課的學(xué)生帶來了一些麻煩?，敻覃愄卦谑盏浇虅?wù)長(zhǎng)的郵件之前，只是把這種延長(zhǎng)上課時(shí)間的做法視為體驗(yàn)式課程的代價(jià)，而這對(duì)學(xué)生來說一直是個(gè)問題。某種程度上，這個(gè)問題給瑪格麗特向教務(wù)長(zhǎng)提要求創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。她的上課時(shí)間原本就比課表上反映的時(shí)間更長(zhǎng)，因此相應(yīng)的學(xué)分也理應(yīng)更多。

瑪格麗特向教務(wù)長(zhǎng)陳述了這些信息，然后提出了另一種更好的解決方案。她建議教務(wù)長(zhǎng)延長(zhǎng)她授課的課時(shí)，而不是減少她每堂課的授課學(xué)分。教務(wù)長(zhǎng)欣然同意了這一建議，于是瑪格麗特的授課任務(wù)又變回了5節(jié)課。

斯坦福商學(xué)院有100多名教員，但除了瑪格麗特之外，再?zèng)]有任何人把這封電子郵件視為一次談判的機(jī)會(huì)和一個(gè)有待解決的問題。為什么只有瑪格麗特這么做了，而其他教員只是在走廊里抱怨一番，最終勉強(qiáng)接受了這一改變？一種解釋是她的同事并沒有把這次交流作為談判的開始。他們沒有想到自己原本可以爭(zhēng)取到更好的結(jié)果。畢竟，這是院長(zhǎng)辦公室下發(fā)的決定。

如果你也和瑪格麗特的同事一樣，可能只在相對(duì)有限的一系列情況下才覺得談判是合適之舉，例如只在涉及巨額金錢的時(shí)候才談判。在日常生活中，你并沒有將多數(shù)行為視為一次談判的機(jī)會(huì)，一次爭(zhēng)取更大利益的機(jī)會(huì)。例如，你可能只愿意為汽車或房產(chǎn)進(jìn)行談判，或者當(dāng)某種合同關(guān)系涉及你的切身利益時(shí)(比如找到一份新工作)你才愿意去談判。然而，即使是在這樣的情形下，有些人也不想談判，而是選擇接受對(duì)方提出的條件?？梢钥隙ǖ氖牵苌儆腥苏J(rèn)為，到當(dāng)?shù)匕儇浬痰耆ベI東西其實(shí)也是一次談判的機(jī)會(huì)?，敻覃愄氐耐聜兛赡芫凸べY報(bào)酬的問題與教務(wù)長(zhǎng)談判，但不會(huì)就課程學(xué)分的計(jì)算方法上小小的改變而談判，不管談判會(huì)得到怎樣的結(jié)果。

舉一個(gè)更普通的例子，我們每個(gè)人幾乎都會(huì)參加會(huì)議，無論是在工作中還是在你居住的社區(qū)里。你有沒有想過會(huì)議的組織者為什么邀請(qǐng)你參會(huì)？最常見的理由是你擁有一些資源，而邀請(qǐng)你參會(huì)的人希望利用這些資源。它們既包括有形資源，也包括無形資源。這些資源也許是你的時(shí)間、技術(shù)、政治資本、資金，或者是號(hào)召力。而你為什么要參加會(huì)議呢？因?yàn)槠渌呐c會(huì)者同樣擁有資源，而你也想利用他們的一技之長(zhǎng)。會(huì)議的正式議程可能是為高級(jí)經(jīng)理準(zhǔn)備一份演示文件，或者是組織一次志愿活動(dòng)，但其背景是關(guān)于談判的，比如你可以貢獻(xiàn)出你擁有的哪些稀缺資源，以及你希望通過參與這次活動(dòng)獲得什么。

對(duì)有些人來講，圍繞一些相對(duì)平常的事情進(jìn)行談判，會(huì)讓他們感到不舒服，尤其是談判涉及朋友或家人時(shí)。然而，不舒服的感覺可能源于將談判視為一種敵對(duì)的沖突。在那種情形中，必須有一個(gè)輸家和一個(gè)贏家，任何一方要獲得利益，必須損害另一方的利益。從這種角度來看，人們對(duì)談判產(chǎn)生不舒服的感覺，確實(shí)在情理之中，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人認(rèn)為，那種敵對(duì)的視角與他們和對(duì)方之間建立起來的長(zhǎng)期的密切關(guān)系是相悖的。

但如果將“談判”定義為解決某個(gè)問題會(huì)怎么樣？與其把談判視為零和游戲(魚和熊掌總是不可兼得，或者說有得必有失)這種簡(jiǎn)單的資源分配機(jī)制，不如把它想象為通過相互影響和說服，雙方或多方確定各自將付出什么、希望得到什么，進(jìn)而提出建議的解決方案，并且就共同的行動(dòng)路線達(dá)成一致。

這種說法更為廣泛地把談判定義為一種對(duì)有爭(zhēng)議的或者稀缺資源的響應(yīng)，可能使你從原本認(rèn)為根本沒有談判機(jī)會(huì)的情形中找到機(jī)會(huì)。另外，如果你和別人談判，你會(huì)擔(dān)心他們對(duì)你做出負(fù)面的假設(shè)，覺得你貪婪無比、要求苛刻。從更廣泛的定義來看待談判，還可以減輕你的這種心理負(fù)擔(dān)。畢竟，誰會(huì)希望自己被認(rèn)為是那種總是提出更高要求，或者總想獲得特殊待遇的人呢？

我們寫作本書的出發(fā)點(diǎn)，就是幫助你在面對(duì)稀缺資源時(shí)既能得到更多，又不會(huì)引發(fā)他人的負(fù)面評(píng)價(jià)，背上沉重的心理負(fù)擔(dān)。如果你能拓寬談判的定義，將它視為解決問題的方式，并且在談判過程中找出在未來對(duì)你更有利的解決方案，同時(shí)談判對(duì)手也同意你的方案，就有助于使談判從某一方簡(jiǎn)單地要求得到更多，轉(zhuǎn)變成一種雙方資源的互換。你和對(duì)方在交換的過程中，都能以創(chuàng)新的方式解決好雙方的問題。

及時(shí)個(gè)挑戰(zhàn)是確定什么時(shí)候接受現(xiàn)狀、什么時(shí)候談判，以及怎樣分辨其中的區(qū)別。讓我們先從容易的開始：什么時(shí)候你不應(yīng)當(dāng)談判？

什么時(shí)候不談判也許是正確的選擇

談判很費(fèi)時(shí)，而且，出色的談判需要思考、收集信息和制定策略。因此，對(duì)于“什么時(shí)候不談判”這個(gè)問題，簡(jiǎn)單的答案是：當(dāng)談判的成本超過了可能獲得的利益時(shí)。如果你想賣掉自己的汽車，而且不是特別急著要把它賣掉，你也許寧愿設(shè)定一個(gè)價(jià)格，等著買家前來咨詢，也不愿浪費(fèi)時(shí)間去跟那些永遠(yuǎn)不可能接受你報(bào)價(jià)的人洽談。或者換個(gè)角度想，假如在雜貨店里排隊(duì)付賬的每一位顧客為每一件商品都進(jìn)行一番討價(jià)還價(jià)，那么買一樣?xùn)|西得耗費(fèi)人們多長(zhǎng)的時(shí)間？在這種情況下，討價(jià)還價(jià)的成本(時(shí)間)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了可能獲得的利益。

你也許還會(huì)考慮到，由于其中的利害關(guān)系，如果你提出談判，對(duì)方可能會(huì)直接走人，因此你也會(huì)設(shè)法避免談判。

本書兩位作者托馬斯和瑪格麗特在找各自及時(shí)份教學(xué)工作時(shí)所遇到的情形截然不同：托馬斯參加了很多學(xué)校的面試，得到了9所學(xué)校的工作邀請(qǐng)；而瑪格麗特參加的面試少得多，只得到1所學(xué)校發(fā)出的工作邀請(qǐng)。于是，托馬斯就薪水問題進(jìn)行了談判，瑪格麗特卻沒有?，敻覃愄?fù)?dān)心，如果她試圖和可能是自己及時(shí)位，也是一位老板(亞利桑那州立大學(xué)的校長(zhǎng))談判，對(duì)方有可能重新考慮甚至取消錄用決定，因此，瑪格麗特直接接受了對(duì)方開出的薪水，發(fā)回了確認(rèn)郵件。

為什么托馬斯愿意冒著被拒絕的風(fēng)險(xiǎn)而瑪格麗特不愿意呢？最重要的原因在于兩人面臨的局面不同，托馬斯還有8所學(xué)?？梢赃x擇，瑪格麗特卻只有一個(gè)選擇。這方面的一個(gè)極端的例子是，當(dāng)你遇到持刀歹徒搶劫，歹徒對(duì)你說 “把錢留下，否則要你的命”時(shí)，即使你還有許多其他選擇，也可能不會(huì)考慮在這種情形下去和歹徒談判。你不會(huì)跟歹徒說，“我把一半的錢給你，你饒我一命”，而是會(huì)對(duì)歹徒的要求讓步，交出所有的錢。(從第2章開始，我們將探討有選擇以及沒有選擇的局面將怎樣改變你的談判方式、內(nèi)容以及是否應(yīng)當(dāng)開啟談判的決定。)

雖然你可能由于重大利害關(guān)系而選擇不談判，但也可能由于利益微不足道而放棄談判?；氐诫s貨店的例子，你可能因?yàn)橐韵氯矫娴脑虿蝗ビ憙r(jià)還價(jià)：

l 即使你再樂觀地評(píng)估潛在利益，也覺得這些利益比不上你耗費(fèi)的時(shí)間成本；

l 如果你討價(jià)還價(jià)，會(huì)使排在你身后的人不高興；

l 或許你自己無法承受在公眾場(chǎng)合進(jìn)行為了小錢討價(jià)還價(jià)的心理壓力，這種做法畢竟出乎人們的意料。

逃避談判的另一個(gè)原因是缺乏足夠的準(zhǔn)備。如果你沒有足夠的時(shí)間、意愿或者資源去策劃一場(chǎng)重要談判，那么避免談判可能更好。有時(shí)候，你也許感覺不到談判機(jī)會(huì)已經(jīng)到來。不過通常情況下，當(dāng)你對(duì)談判感到措手不及時(shí)，其實(shí)是因?yàn)槟悴⑽聪氲煤苓h(yuǎn)。我們的學(xué)生承認(rèn)，有時(shí)候他們以為自己剛剛進(jìn)入應(yīng)聘流程，在和招聘人員交談時(shí)，一旦對(duì)方要他們說一說“公司可以為你提供什么”，他們其實(shí)是毫無準(zhǔn)備的。也許在那個(gè)時(shí)刻，這個(gè)問題確實(shí)出乎了他們的意料，但顯然，任何一位求職者都應(yīng)當(dāng)預(yù)料到招聘人員會(huì)提這樣的問題。招聘人員的問題之所以讓求職者感到意外，最有可能的原因是，求職者不想去思考該怎么回答這樣的問題，因?yàn)槟且馕吨约簩㈤_啟談判。

對(duì)于成功的談判者與不那么成功的談判者，區(qū)分二者的一個(gè)重要因素是他們?cè)谡勁兄暗牟邉澷|(zhì)量。你越是做好了談判準(zhǔn)備，就越會(huì)覺得對(duì)局面掌控自如，也就越能預(yù)料談判對(duì)手想要什么，并提出更加有利于你的創(chuàng)新解決方案。簡(jiǎn)單地講，準(zhǔn)備工作可以使談判從雙方覺得壓力重重、充滿敵意的互動(dòng)，轉(zhuǎn)變成一種雙贏的局面，促使雙方共同尋求并認(rèn)可更有利的解決方案，無論是對(duì)哪一方有利。(如果你現(xiàn)在就想更詳細(xì)地了解如何準(zhǔn)備談判，可以直接跳到第5章。)

認(rèn)知偏誤的力量

人們?cè)鯓舆x擇談判？他們?cè)谑裁辞闆r下應(yīng)當(dāng)談判？正如我們將看到的那樣，這兩項(xiàng)議題并不總是一致的。想想下面這個(gè)經(jīng)典的例子：

一對(duì)雙胞胎姐妹同時(shí)伸手抓住了果盤里一個(gè)橙子。兩人都想要，但只有一個(gè)人能得到，因此她們開始爭(zhēng)論誰該拿。如果她們像大多數(shù)兄弟姐妹那樣，那么這項(xiàng)議題的解決方案很直接簡(jiǎn)明：一人將橙子切成兩半，讓另一人先選，這樣就公平了，姐妹二人都有所收獲。不過，每個(gè)人都只得到她們想要的一半。

然而，如果兩人都問一下對(duì)方為什么想要那個(gè)橙子，就會(huì)出現(xiàn)截然不同的解決方案。兩人將橙子一分為二后，姐姐拿走她的一半，擠出其中的橙汁來制作冰沙；妹妹卻小心翼翼地把皮剝掉，在里面加上冰。顯然，如果姐妹二人都設(shè)法了解了對(duì)方想要什么，原本可以得到更多她們自己想要的東西。

正如這個(gè)例子所揭示的那樣，在談判中選擇最容易的妥協(xié)方法，實(shí)際上可能讓你的處境更糟糕。這通常是一種典型的、糟糕的談判捷徑，卻不是捷徑。你在搜尋各種信息以評(píng)估是否要發(fā)起談判時(shí)，可能還會(huì)發(fā)現(xiàn)，你得依靠另一種常見的捷徑：搜尋支持性證據(jù)。

在確定是否談判時(shí)，心理因素可能是我們較大的敵人。人類討厭不確定性，因?yàn)椴淮_定性降低了我們的控制感。你觀察到的、別人教你的，以及從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)來的所有知識(shí)，都讓你對(duì)這個(gè)世界怎樣運(yùn)行、事情為什么會(huì)發(fā)生，以及人們?yōu)槭裁磿?huì)以他們自己的方式行事等問題形成一系列的個(gè)人判斷。當(dāng)你在自身的環(huán)境中偶然發(fā)現(xiàn)了支持這些判斷的信息時(shí)，就會(huì)感覺很好。然而，當(dāng)搜索到的信息似乎與你的個(gè)人判斷相悖時(shí)，你可能因此深感不安。

人們?yōu)榱吮苊馑麄冴P(guān)于這個(gè)世界的個(gè)人判斷被客觀信息所推翻，就產(chǎn)生了所謂的“確認(rèn)偏誤”(Confirmation Bias)。這是一種個(gè)人有意識(shí)地以遵從并確認(rèn)他們?cè)缫旬a(chǎn)生的世界觀的方式來觀察和解讀信息的趨勢(shì)。

在談判中，確認(rèn)偏誤是個(gè)大問題，事實(shí)上它阻礙了談判的發(fā)生。如果你不把談判當(dāng)成一個(gè)選擇，那么確認(rèn)偏誤將使你不去嘗試談判，即使事實(shí)上談判是合情合理的。在很多人的個(gè)人判斷中，談判制造了沖突，而除非潛在利益十分明顯，否則我們一定要設(shè)法避免沖突。無論這種個(gè)人判斷是否正確，它通常導(dǎo)致人們逃避談判，因?yàn)榇蠹叶疾幌胫圃鞗_突，或者不想體驗(yàn)談判的不確定性。雖然你應(yīng)當(dāng)在發(fā)起一場(chǎng)談判之前仔細(xì)思考潛在利益與潛在成本之間的比率，但有大量的證據(jù)表明，許多人逃避談判的意愿，加上確認(rèn)偏誤的影響，制造了“在這種情形下不要談判”的感覺，因此錯(cuò)失一些可能十分寶貴的談判機(jī)會(huì)。

搜尋支持性證據(jù)通常有兩種方式。如果你喜歡談判，可能高估談判帶來的利益，低估談判產(chǎn)生的成本?？陀^地講，你可能不想成為那些總想得到更多的人，從而給你的聲譽(yù)造成損失。如果確認(rèn)偏誤導(dǎo)致你過于頻繁地談判，你也許要在開啟新的談判之前想得更深、更遠(yuǎn)。

確認(rèn)偏誤絕不是阻止人們談判的心理機(jī)制，性別也發(fā)揮著同樣的作用。大量的證據(jù)表明，女性發(fā)起談判的可能性低于男性。琳達(dá) 巴布科克(Linda Babcock)和薩拉 拉斯謝弗(Sara Laschever)所著的《女人不提要求：談判以及性別鴻溝》(Women Don’t Ask: Negotiation and the Gender Divide)也許是這一觀點(diǎn)好的例證。兩位作者發(fā)現(xiàn)，在一項(xiàng)針對(duì)卡內(nèi)基梅隆大學(xué)工商管理碩士(MBA)的調(diào)查中，男性畢業(yè)生的起薪比相同條件的女性畢業(yè)生高出7.6%。乍看之下，很多人可能覺得這項(xiàng)研究只是確認(rèn)了我們已經(jīng)知道的事實(shí)：從事同等工作的女性的收入，總體上比男性低一些。而這也許是由于我們前面探討的確認(rèn)偏誤造成的，但原因不止于此。一方面，公司可能在開出起薪時(shí)歧視女性；另一方面，女性和男性會(huì)以不同的方式響應(yīng)公司開出的條件。

這兩種趨勢(shì)似乎都是女性收入總體比男性收入低的原因。當(dāng)研究人員詢問這項(xiàng)調(diào)查的參與者，他們是否曾試著跟公司談判并要求提高起薪時(shí)，只有7%的女性說她們努力過，而有57%的男性說他們嘗試過。令人吃驚的是，本書的兩位作者發(fā)現(xiàn)，在那些嘗試著圍繞起薪展開談判的男性和女性中，談判的成功率并沒有差別。通過談判成功提高了起薪的MBA(主要是男性)，平均增加了7.4%的薪酬，這與男性和女性在起薪方面的差別幾乎一致。顯然，假如樣本中的男性與女性都嘗試著圍繞同等數(shù)額的起薪發(fā)起談判，那么同等水平男女起薪的差別將大幅縮小。

女性往往還會(huì)放棄另一些不太明顯的談判機(jī)會(huì)。在2006年美國網(wǎng)球公開賽上，新投入使用的即時(shí)回放系統(tǒng)“鷹眼”使網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)員有機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)裁判對(duì)網(wǎng)球落點(diǎn)的判罰。大約在33%的時(shí)間里，男選手和女選手都提出挑戰(zhàn)“鷹眼”。然而，在同等場(chǎng)次的美網(wǎng)比賽中，男選手挑戰(zhàn)了73次，女選手只挑戰(zhàn)了28次。你可能會(huì)提出一些理由來解釋裁判為什么在判罰男子比賽的時(shí)候比判罰女子比賽的時(shí)候更。盡管如此，隨著賽程的推進(jìn)，另一個(gè)難以忽視的現(xiàn)象出現(xiàn)了：即使是技術(shù)十分嫻熟的女子職業(yè)網(wǎng)球選手，即使她們知道更多地挑戰(zhàn)“鷹眼”意味著裁判更多地改判，她們也不太愿意挑戰(zhàn)。在這些女選手看來，質(zhì)疑裁判的判罰是在制造沖突，打個(gè)比方，有的女選手顯然已經(jīng)聲名遠(yuǎn)播，她們可能會(huì)把挑戰(zhàn)“鷹眼”視為違背其競(jìng)技精神的古怪行為。

人們對(duì)“哪些是恰當(dāng)行為”的個(gè)人判斷所產(chǎn)生的效應(yīng)，延伸到了包括網(wǎng)球場(chǎng)在內(nèi)的諸多領(lǐng)域，這一點(diǎn)不足為奇。

除了性別差異，另一些因素也在阻擋人們開啟談判的腳步。93%的女性不會(huì)要求老板提高起薪，但在這項(xiàng)研究中，也有許多男性同樣不會(huì)提出要求。不論你的性別是什么，你都可能擔(dān)心，向老板提出看似更高的要求，會(huì)讓對(duì)方覺得你貪心不足或者要求太高。因此，你可能接受老板及時(shí)次開出的起薪。因?yàn)榧词故悄切┖屠习暹M(jìn)行了談判的人，也只額外增加了7.4%的薪水，這一收益也許不值得你冒著名譽(yù)可能受損的風(fēng)險(xiǎn)，或者職位可能被取消的風(fēng)險(xiǎn)(盡管這種情況并不常見)去談判。

然而，隨著時(shí)間的推移，到，起薪的微小差距可能會(huì)演變成顯著差別。為了讓你了解這一差別到底能發(fā)展到多大，讓我們假設(shè)兩位同等資歷、工作了30年之久的求職者(暫且叫他們克里斯和弗雷澤)從同一家公司獲得了每年10萬美元的起薪。克里斯和公司進(jìn)行了談判，起薪增加了7.4%，達(dá)到10.74萬美元，而弗雷澤沒有談判，接受了10萬美元的起薪。兩人都在公司工作35年之久，每年的薪水漲幅同樣都是5%。

如果克里斯在65歲時(shí)退休，那弗雷澤不得不再工作8年，才能拿到和克里斯同樣的薪酬。克里斯和弗雷澤獲得的報(bào)酬之間的明顯差別，就是克里斯當(dāng)初通過談判多爭(zhēng)取來的7.4%。

這還只是保守估算。它只假設(shè)公司每年在給員工加薪時(shí)，給予克里斯和弗雷澤以同樣的漲幅。但如果公司由于克里斯的薪水比弗雷澤更高而進(jìn)行區(qū)別對(duì)待會(huì)怎么樣？衡量員工對(duì)組織的價(jià)值的一個(gè)簡(jiǎn)單標(biāo)準(zhǔn)是看他的薪水高低，因此，公司將認(rèn)為克里斯更有價(jià)值。更有價(jià)值的員工自然可以獲得更高薪水。如果將克里斯的薪水漲幅調(diào)整到每年6%，而弗雷澤依然為5%，那意味著，30年后克里斯每年的工資福利比弗雷澤多了10萬美元。這相當(dāng)于弗雷澤在克里斯退休后依然要工作40年，才能拿到和克里斯退休時(shí)一樣水平的工資福利。現(xiàn)在，你會(huì)重新考慮談判可能帶來的利益嗎？

這個(gè)例子凸顯了弗雷澤決定不談判所付出的慘痛代價(jià)。他在做出這個(gè)決定的時(shí)候，其代價(jià)看起來根本無關(guān)緊要，但幾十年后弗雷澤一定會(huì)感受到當(dāng)初那一決定的影響。雖然我們并不建議你在每一次社交中都進(jìn)行談判，但你確實(shí)應(yīng)當(dāng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮一下不談判的代價(jià)。

認(rèn)為老板對(duì)你個(gè)人價(jià)值的評(píng)估可能受到他給你開出多少薪水的影響，并非十分離譜的假設(shè)。在最近舉行的一項(xiàng)品酒研究中，研究人員給兩位實(shí)驗(yàn)參與者每人兩杯一模一樣的葡萄酒，但告訴他們，其中一杯價(jià)值45美元，另一杯價(jià)值5美元。結(jié)果參與者不僅承認(rèn)更喜歡45美元的葡萄酒，而且在品嘗45美元的葡萄酒和品嘗5元的葡萄酒相比，大腦中體驗(yàn)愉悅情緒的部分明顯更活躍。研究人員記錄了參與者根據(jù)酒的價(jià)格來推斷其品質(zhì)，以及(感知的)更高的價(jià)格改變了個(gè)人在生物學(xué)層面上的體驗(yàn)的兩種現(xiàn)象。顯然，老板對(duì)你的工作表現(xiàn)的評(píng)估，應(yīng)當(dāng)比實(shí)驗(yàn)參與者對(duì)葡萄酒質(zhì)量的評(píng)估復(fù)雜得多，但你對(duì)兩種一模一樣葡萄酒的不同體驗(yàn)，意味著你和老板很可能根據(jù)你的工資福利來判斷你的個(gè)人價(jià)值。

美國網(wǎng)球公開賽的例子、品酒實(shí)驗(yàn)以及你發(fā)起談判的意愿這三者之間，究竟有什么共同之處？答案是：結(jié)果受到期望的影響。預(yù)期價(jià)格更昂貴的葡萄酒比普通葡萄酒口感更好，期望改變了你的體驗(yàn)；同樣，擔(dān)心別人認(rèn)為你要求太高、貪得無厭，可能致使你重新審視自己的行為——無論是挑戰(zhàn)“鷹眼”還是發(fā)起談判。

環(huán)境與個(gè)人經(jīng)歷共同構(gòu)成了一個(gè)人的期望。不同的文化對(duì)于什么情況下適合談判有著不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)。美國人往往主要把一些非常規(guī)的、代價(jià)高昂的互動(dòng)視為可談判的，而中東國家的人民則會(huì)擴(kuò)大這一范圍，包含了幾乎所有類別的業(yè)務(wù)(企業(yè)兼并或去市場(chǎng)買牛奶)。在任何環(huán)境中，和你親近的人的行為，也會(huì)設(shè)定你的期望。如果你的父母平常就樂于爭(zhēng)取更好的條件，即使是在不經(jīng)常發(fā)生談判的地方(如品質(zhì)百貨商店)也喜歡談判，那么你對(duì)談判的看法也會(huì)與那些父母從不談判的孩子的看法不同。

不管你體驗(yàn)過的和你觀察到的各種情形如何組合，都可能對(duì)某場(chǎng)談判中你期望獲得的結(jié)果形成固定的看法。然而，期望可能激勵(lì)也可能阻礙你獲得更多，所以，至關(guān)重要的是了解期望的根源，以及怎樣利用它們。