領導力大師沃倫 本尼斯與管理大師湯姆 彼得斯傾力推薦。
受歡迎的哈佛企業談判課，全球企業談判書；用談判助力企業未來，締造的談判企業。
為什么企業談判常常棘手且成效甚微？為什么單一的培訓常常無疾而終？共同打造企業談判力，本書將為你呈現：談判者發起變革的8大方法、領導者促成變革的10大方法、人力資源管理者支持變革的6大方法。
假設談判培訓占所有培訓的1%，那么美國公司每年在談判培訓上至少花費了10億美元；提高1%的談判效率，每年就可能為你的公司增加7億美元的利潤。
當頭棒喝只會帶來抵觸和反抗，了解對于新方法推行的不利因素才能幫助管理者和公司診斷潛在問題并制定有效的干預方案。
要想弱化以往失敗的影響，就要以一種既認真謹慎又不將任何個體孤立出來的態度解決問題，這樣有利于建立信任，對實現進一步的改變非常關鍵；要將注意力放在應該放的地方：放在未來。
的領導者一定能將其公司的注意力平均分配到短期和長期收益上，既看到機會也看到威脅。
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(美)勞倫斯 薩斯坎德(Lawrence Susskind)，哈佛法學院談判項目副主席，麻省理工學院城市和環境設計教授，Consensus Building Institute談判機構創始人，有40余年談判培訓和咨詢經驗。
他的機構旨在解決全世界最復雜的公共糾紛，并提供有針對性的談判培訓和糾紛解決方案，有超過3萬名公司管理人員和公共部門經理人參加過他設計或主持的培訓項目。
(美)哈勒姆 莫維斯(Hallam Movius)，哈佛大學法學院談判項目指導專家， Consensus Building Institute首席談判專家，弗吉尼亞大學達頓商學院訪問學者。
他憑借社會學和臨床心理學方面的專業知識幫助領導者和公司改善談判方法和結果，以及處理影響談判的心理偏見和人際關系模式。他在領導力、談判、談判培訓有效性、跨文化業務協商，以及應對不同類型的刁鉆談判對手等方面都有獨到的見解。
他同來自美國、墨西哥、加拿大、新加坡、法國、瑞士、德國、荷蘭、英國、秘魯以及巴西的不同公司均有合作。
引言 談判，決定企業的興衰
及時部分為什么企業談判常常棘手且成效甚微
第1章“ 背后”的桌子在哪里：談判，企業的核心力
第二部分三階段，成功締造企業談判力
第2章明確“成功”，關注“失敗” ：評估階段
第1步：構建“共贏推動談判”理論
第2步：評估談判成效
第3步：診斷差距與提出建議
第4步：明確負責人和執行者
第3章談判型組織，讓談判成為一種企業文化：創建階段
第5步：提供常見的模型和語
第9步：處理頑固阻力
在這個瞬息萬變的世界中，公司及其領導為了保障高效談判所需的結構及工作方式，就應該提前預見到公司內部的頑固阻力。面對阻力，我們需要好奇心和決心——需要好奇心，是因為在這個問題上沒有簡單的解決方法；需要決心，是因為問題一定會層出不窮而且耗時良久。半途而廢無異于建起一座房子卻不對它的屋頂和墻壁進行加固。公司如果不想讓自己的投入化為烏有，就必須采取措施維持先前所取得的所有進展。好消息是，這些措施如果能夠使用得當，那結束就會非常溫和。盡管環境因素的影響力通常很大，大多數常見頑固問題(見“阻礙共贏策略的七大阻力”)也都是可以找到解決方案的。這個步驟就提供了一些解決這類問題的方法。
假設理性的行為
在任何時候，如果已經采取了措施卻沒有看到預期的改變，或是個人或團隊發現自己又恢復了原來的舊習慣，那么人們都很容易將舊有習慣的頑固性歸咎到個人或是團體本身固有的缺陷上。“一些人就是不買賬。”你可能會聽到這樣的抱怨，或者“那個人總是不聽指揮。” 人們最習以為常地認為“這些人是工程師，你們還能期待他們怎么樣？”但是在我們看來，壞習慣總是有理由的。
每當舊習慣復發的案例出現時，那些原本聚精會神于改進談判方法和模型的培訓人員，往往會沖動地直接訓誡那些表現欠佳的團隊或個人，指責他們過于自私和散漫。在某些案例中，培訓人員甚至會直接發出口氣嚴厲的電子郵件或備忘錄。但是，向這些沖動低頭就大錯特錯了，因為這樣做會失去一個了解員工觀點、想法、態度和行為原因的機會。當頭棒喝只會帶來抵觸和反彈，了解對于新方法推行的不利因素才能夠幫助管理者和公司診斷潛在問題并制定有效的干預方案。
談判實踐:礙共贏策略的七大阻力
這些在談判中，實施共贏策略或價值創造方法最常見和最頑固的阻礙因素有以下7 個方面：
公司的流動率、削價、增長導致知識或者技能的損失；
因為員工不愿意分享失敗經驗(當涉及其他公司或者客戶時，員工也不愿意分享成功的經驗)而錯失了學習機會；
談判成功所需的新業務流程、角色或者團隊也會帶來方
法與技巧層面的沖突和競爭；
公司內部的一些部門拒絕在新的框架下工作，這或許是因為新的方法對他們不利，或者公司的整體目標同他們的直接目標和動力不相符；
執行者和負責人的注意力自始至終都聚集在其他方面；
領導為了彰顯自己的政績而恢復了同創造長期價值和維持友好關系相抵觸的短期指標；
策略或競爭環境不利于雙方整合意見、提出新的協議。
與反復推行新方法相比，努力培養好奇心往往更加有效。因為好奇心往往會催生很多問題。個人和集體是怎樣看待備選方案、成本和收益的？他們潛在的假設和利益是怎樣作為額外信息促成解決方案的升級的？正如克里斯 阿吉里斯(Chris Argyris)和其他一些人曾指出的那樣，不斷提問是為了掌握“現在正在使用的理論”(行為實際暗示的理論或者“暴露出的理論”)，這是一條更加有效的途徑。總之，提問可以幫助我們弄清楚該問題是否反映了認知和能力的缺乏，或者動力和意圖的不足。
……
haoshu
一直喜歡湛廬系列叢書，很實用
簡單瀏覽了一下，內容還不錯
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很不錯的，值得公司領導層多看看。
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商品不錯，質量好，服務態度滿意。
還沒有來及看大概看了一下，批評一下當當的包裝，真的 跟其他的網站差別太大，收到好幾本書都握角了。 客服差的要死 懷疑是人還是機器再發郵件。反饋的問題看都不看就粘貼回復過來了，差極了。
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公司用的參考書，不錯。
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