領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫 本尼斯與管理大師湯姆 彼得斯傾力推薦。
受歡迎的哈佛企業(yè)談判課，全球企業(yè)談判書；用談判助力企業(yè)未來(lái)，締造的談判企業(yè)。
為什么企業(yè)談判常常棘手且成效甚微？為什么單一的培訓(xùn)常常無(wú)疾而終？共同打造企業(yè)談判力，本書將為你呈現(xiàn)：談判者發(fā)起變革的8大方法、領(lǐng)導(dǎo)者促成變革的10大方法、人力資源管理者支持變革的6大方法。
假設(shè)談判培訓(xùn)占所有培訓(xùn)的1%，那么美國(guó)公司每年在談判培訓(xùn)上至少花費(fèi)了10億美元；提高1%的談判效率，每年就可能為你的公司增加7億美元的利潤(rùn)。
當(dāng)頭棒喝只會(huì)帶來(lái)抵觸和反抗，了解對(duì)于新方法推行的不利因素才能幫助管理者和公司診斷潛在問(wèn)題并制定有效的干預(yù)方案。
要想弱化以往失敗的影響，就要以一種既認(rèn)真謹(jǐn)慎又不將任何個(gè)體孤立出來(lái)的態(tài)度解決問(wèn)題，這樣有利于建立信任，對(duì)實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的改變非常關(guān)鍵；要將注意力放在應(yīng)該放的地方：放在未來(lái)。
的領(lǐng)導(dǎo)者一定能將其公司的注意力平均分配到短期和長(zhǎng)期收益上，既看到機(jī)會(huì)也看到威脅。
更多好書盡在湛廬文化專賣店
(美)勞倫斯 薩斯坎德(Lawrence Susskind)，哈佛法學(xué)院談判項(xiàng)目副主席，麻省理工學(xué)院城市和環(huán)境設(shè)計(jì)教授，Consensus Building Institute談判機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人，有40余年談判培訓(xùn)和咨詢經(jīng)驗(yàn)。
他的機(jī)構(gòu)旨在解決全世界最復(fù)雜的公共糾紛，并提供有針對(duì)性的談判培訓(xùn)和糾紛解決方案，有超過(guò)3萬(wàn)名公司管理人員和公共部門經(jīng)理人參加過(guò)他設(shè)計(jì)或主持的培訓(xùn)項(xiàng)目。
(美)哈勒姆 莫維斯(Hallam Movius)，哈佛大學(xué)法學(xué)院談判項(xiàng)目指導(dǎo)專家， Consensus Building Institute首席談判專家，弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院訪問(wèn)學(xué)者。
他憑借社會(huì)學(xué)和臨床心理學(xué)方面的專業(yè)知識(shí)幫助領(lǐng)導(dǎo)者和公司改善談判方法和結(jié)果，以及處理影響談判的心理偏見和人際關(guān)系模式。他在領(lǐng)導(dǎo)力、談判、談判培訓(xùn)有效性、跨文化業(yè)務(wù)協(xié)商，以及應(yīng)對(duì)不同類型的刁鉆談判對(duì)手等方面都有獨(dú)到的見解。
他同來(lái)自美國(guó)、墨西哥、加拿大、新加坡、法國(guó)、瑞士、德國(guó)、荷蘭、英國(guó)、秘魯以及巴西的不同公司均有合作。
引言 談判，決定企業(yè)的興衰
及時(shí)部分為什么企業(yè)談判常常棘手且成效甚微
第1章“ 背后”的桌子在哪里：談判，企業(yè)的核心力
第二部分三階段，成功締造企業(yè)談判力
第2章明確“成功”，關(guān)注“失敗” ：評(píng)估階段
第1步：構(gòu)建“共贏推動(dòng)談判”理論
第2步：評(píng)估談判成效
第3步：診斷差距與提出建議
第4步：明確負(fù)責(zé)人和執(zhí)行者
第3章談判型組織，讓談判成為一種企業(yè)文化：創(chuàng)建階段
第5步：提供常見的模型和語(yǔ)
第9步：處理頑固阻力
在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的世界中，公司及其領(lǐng)導(dǎo)為了保障高效談判所需的結(jié)構(gòu)及工作方式，就應(yīng)該提前預(yù)見到公司內(nèi)部的頑固阻力。面對(duì)阻力，我們需要好奇心和決心——需要好奇心，是因?yàn)樵谶@個(gè)問(wèn)題上沒有簡(jiǎn)單的解決方法；需要決心，是因?yàn)閱?wèn)題一定會(huì)層出不窮而且耗時(shí)良久。半途而廢無(wú)異于建起一座房子卻不對(duì)它的屋頂和墻壁進(jìn)行加固。公司如果不想讓自己的投入化為烏有，就必須采取措施維持先前所取得的所有進(jìn)展。好消息是，這些措施如果能夠使用得當(dāng)，那結(jié)束就會(huì)非常溫和。盡管環(huán)境因素的影響力通常很大，大多數(shù)常見頑固問(wèn)題(見“阻礙共贏策略的七大阻力”)也都是可以找到解決方案的。這個(gè)步驟就提供了一些解決這類問(wèn)題的方法。
假設(shè)理性的行為
在任何時(shí)候，如果已經(jīng)采取了措施卻沒有看到預(yù)期的改變，或是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)自己又恢復(fù)了原來(lái)的舊習(xí)慣，那么人們都很容易將舊有習(xí)慣的頑固性歸咎到個(gè)人或是團(tuán)體本身固有的缺陷上。“一些人就是不買賬。”你可能會(huì)聽到這樣的抱怨，或者“那個(gè)人總是不聽指揮。” 人們最習(xí)以為常地認(rèn)為“這些人是工程師，你們還能期待他們?cè)趺礃樱?rdquo;但是在我們看來(lái)，壞習(xí)慣總是有理由的。
每當(dāng)舊習(xí)慣復(fù)發(fā)的案例出現(xiàn)時(shí)，那些原本聚精會(huì)神于改進(jìn)談判方法和模型的培訓(xùn)人員，往往會(huì)沖動(dòng)地直接訓(xùn)誡那些表現(xiàn)欠佳的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，指責(zé)他們過(guò)于自私和散漫。在某些案例中，培訓(xùn)人員甚至?xí)苯影l(fā)出口氣嚴(yán)厲的電子郵件或備忘錄。但是，向這些沖動(dòng)低頭就大錯(cuò)特錯(cuò)了，因?yàn)檫@樣做會(huì)失去一個(gè)了解員工觀點(diǎn)、想法、態(tài)度和行為原因的機(jī)會(huì)。當(dāng)頭棒喝只會(huì)帶來(lái)抵觸和反彈，了解對(duì)于新方法推行的不利因素才能夠幫助管理者和公司診斷潛在問(wèn)題并制定有效的干預(yù)方案。
談判實(shí)踐:礙共贏策略的七大阻力
這些在談判中，實(shí)施共贏策略或價(jià)值創(chuàng)造方法最常見和最頑固的阻礙因素有以下7 個(gè)方面：
公司的流動(dòng)率、削價(jià)、增長(zhǎng)導(dǎo)致知識(shí)或者技能的損失；
因?yàn)閱T工不愿意分享失敗經(jīng)驗(yàn)(當(dāng)涉及其他公司或者客戶時(shí)，員工也不愿意分享成功的經(jīng)驗(yàn))而錯(cuò)失了學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；
談判成功所需的新業(yè)務(wù)流程、角色或者團(tuán)隊(duì)也會(huì)帶來(lái)方
法與技巧層面的沖突和競(jìng)爭(zhēng)；
公司內(nèi)部的一些部門拒絕在新的框架下工作，這或許是因?yàn)樾碌姆椒▽?duì)他們不利，或者公司的整體目標(biāo)同他們的直接目標(biāo)和動(dòng)力不相符；
執(zhí)行者和負(fù)責(zé)人的注意力自始至終都聚集在其他方面；
領(lǐng)導(dǎo)為了彰顯自己的政績(jī)而恢復(fù)了同創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值和維持友好關(guān)系相抵觸的短期指標(biāo)；
策略或競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不利于雙方整合意見、提出新的協(xié)議。
與反復(fù)推行新方法相比，努力培養(yǎng)好奇心往往更加有效。因?yàn)楹闷嫘耐鶗?huì)催生很多問(wèn)題。個(gè)人和集體是怎樣看待備選方案、成本和收益的？他們潛在的假設(shè)和利益是怎樣作為額外信息促成解決方案的升級(jí)的？正如克里斯 阿吉里斯(Chris Argyris)和其他一些人曾指出的那樣，不斷提問(wèn)是為了掌握“現(xiàn)在正在使用的理論”(行為實(shí)際暗示的理論或者“暴露出的理論”)，這是一條更加有效的途徑?？傊釂?wèn)可以幫助我們弄清楚該問(wèn)題是否反映了認(rèn)知和能力的缺乏，或者動(dòng)力和意圖的不足。
……
haoshu
一直喜歡湛廬系列叢書，很實(shí)用
簡(jiǎn)單瀏覽了一下，內(nèi)容還不錯(cuò)
這個(gè)商品不錯(cuò)~
很不錯(cuò)的，值得公司領(lǐng)導(dǎo)層多看看。
這個(gè)商品還可以
商品不錯(cuò)，質(zhì)量好，服務(wù)態(tài)度滿意。
還沒有來(lái)及看大概看了一下，批評(píng)一下當(dāng)當(dāng)?shù)陌b，真的 跟其他的網(wǎng)站差別太大，收到好幾本書都握角了。 客服差的要死 懷疑是人還是機(jī)器再發(fā)郵件。反饋的問(wèn)題看都不看就粘貼回復(fù)過(guò)來(lái)了，差極了。
這個(gè)商品不錯(cuò)~
這個(gè)商品不錯(cuò)~
公司用的參考書，不錯(cuò)。
?лл?
