近60年以來(lái)，人們的消費(fèi)行為趨勢(shì)幾乎被主流市場(chǎng)上的商業(yè)巨頭所主導(dǎo)，但今天情勢(shì)已然改變。將所有東西賣給所有人的策略行不通了，因?yàn)闆](méi)有產(chǎn)品可以獨(dú)占大眾的注意力了。
牛津?qū)W者詹姆斯哈金站在全球趨勢(shì)觀察前沿，以他一貫擅長(zhǎng)的專欄散文評(píng)述風(fēng)格，透過(guò)一個(gè)又一個(gè)當(dāng)代商業(yè)、文化、媒體和生活等領(lǐng)域的個(gè)案研究指出：當(dāng)中間市場(chǎng)陷落，社群經(jīng)濟(jì)來(lái)臨，小眾的崛起將成就新的商業(yè)夢(mèng)想。人們可以從小眾出發(fā)，打造出一門好生意——就像星巴克、小米、豆瓣網(wǎng)或者北大1898眾籌咖啡館那樣，聚攏一群熱情的粉絲，創(chuàng)造意想不到的商業(yè)成果。
好書(shū)推薦
2015年商業(yè)閱讀必備，《金融時(shí)報(bào)》《紐約時(shí)報(bào)》《衛(wèi)報(bào)》《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》《時(shí)代》等財(cái)經(jīng)媒體罕見(jiàn)地一致給予高度好評(píng)的商業(yè)新理論。
切中當(dāng)下中國(guó)商業(yè)命題，為火熱的互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)金融以及中國(guó)式眾籌等社交商務(wù)新趨勢(shì)帶來(lái)了系統(tǒng)的理論支撐。
修訂版中文簡(jiǎn)體書(shū)首次授權(quán)中國(guó)，暢銷英國(guó)、美國(guó)、以色列、澳大利亞、印度、韓國(guó)等18個(gè)國(guó)家和地區(qū)，2014年榮登臺(tái)灣誠(chéng)品和博客來(lái)五星級(jí)暢銷書(shū)榜。
經(jīng)濟(jì)學(xué)大師阿馬蒂亞森(諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主)，馬爾科姆格拉德威爾(《異類》《引爆點(diǎn)》作者)，克里斯安德森(《免費(fèi)》《長(zhǎng)尾理論》作者)推薦。
本書(shū)具有啟發(fā)性，牛津?qū)W者、路透新聞研究院及圣安東尼學(xué)院高級(jí)客座教授，站在全球商業(yè)觀察前沿，預(yù)言了未來(lái)十年重要的商業(yè)新動(dòng)向——小眾崛起。
有詳盡、而生動(dòng)的案例分享，解讀了從企鵝圖書(shū)到星巴克再到奧巴馬競(jìng)選團(tuán)隊(duì)獲勝的利基秘密，以小眾行為的視角闡述新經(jīng)濟(jì)模式可以帶來(lái)的引爆點(diǎn)。
點(diǎn)擊閱讀
1《改變從消費(fèi)模式開(kāi)始》：亞馬遜創(chuàng)始人杰夫 貝佐斯的成功之道
2《群書(shū)治要之管理智慧》：MBA商學(xué)院永遠(yuǎn)不會(huì)教你的領(lǐng)導(dǎo)力！黨政領(lǐng)導(dǎo)干部、企業(yè)高管、行業(yè)精英自我提升必備枕邊書(shū)！
3《生命智慧：做富足的自己》：一本洞悉家和業(yè)興、富貴綿長(zhǎng)終極奧秘的智慧全書(shū)！
4《聚焦 : 未來(lái)10年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)新引擎》：馬云、王石等大咖都在用的減法思維，646位經(jīng)理實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證過(guò)的有效策略，面臨轉(zhuǎn)型焦慮和業(yè)績(jī)考驗(yàn)者必讀
5《不懂帶團(tuán)隊(duì)，怎么拼職場(chǎng)》：新主管譚群的帶人熬人筆記！解決基層經(jīng)理都要面對(duì)的問(wèn)題。送你價(jià)值$79的職業(yè)性格測(cè)試VIP碼。
作者：詹姆斯.哈金(JamesHarkin)，社會(huì)趨勢(shì)觀察家，曾任教于牛津大學(xué)，為路透新聞研究院訪問(wèn)學(xué)者及圣安東尼學(xué)院高級(jí)客座教授(2013-2014)。他定期為《金融時(shí)報(bào)》《衛(wèi)報(bào)》《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》《時(shí)代》《新聞周刊》等世界媒體撰寫(xiě)專欄，也為BBC、CNN和NPR等主持訪談節(jié)目或做評(píng)論嘉賓。
譯者：張家衛(wèi)，北京大學(xué)工商管理碩士、中國(guó)海洋大學(xué)管理學(xué)碩士、大連海事大學(xué)哲學(xué)博士。現(xiàn)為大連海事大學(xué)交通運(yùn)輸管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，研究方向是組織戰(zhàn)略管理、商業(yè)模式以及物流供應(yīng)鏈，中國(guó)式眾籌研究領(lǐng)域的先行者和實(shí)踐者。
2013年創(chuàng)建世界海運(yùn)研究中心，2014年作為訪問(wèn)學(xué)者受聘于加拿大西蒙弗雷澤大學(xué)比迪商學(xué)院奧斯汀杰克亞太經(jīng)濟(jì)研究中心，從事中加、中美經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域課程的研究。
目錄：
前言沒(méi)有產(chǎn)品可以討好所有人——中間市場(chǎng)的陷落與Gap/1
Chapter1逃出鯨腹：巨頭們不能把所有人都吞下/1
長(zhǎng)期以來(lái)，我們的生活幾乎被主流市場(chǎng)上的大企業(yè)所主宰，但今天情勢(shì)已
然改變。觀察消費(fèi)者行為的“獵酷族”發(fā)現(xiàn)：無(wú)論哪個(gè)行業(yè)，中間消費(fèi)層都在
快速凋零，并改寫(xiě)了我們大多數(shù)人的生活。
倒下的為什么是伍爾沃斯/3
為何好萊塢大片與企鵝圖書(shū)一度輝煌/11
通俗的=量產(chǎn)的=流行的嗎/17
觀察他，迎合他，幫我找到他/22
取悅所有人的策略行不通了/27
高街百年老店的興亡預(yù)言了什么/35
Chapter2正中靶心：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代小眾慢慢蘇醒/43
各行各業(yè)都希望找到更精準(zhǔn)的小眾顧客。當(dāng)專業(yè)市場(chǎng)觀察員隊(duì)伍增多，市
場(chǎng)劃分的方式已經(jīng)很少考慮商品的差異，更多的是考慮顧客的購(gòu)買期望。
星巴克橫掃，創(chuàng)造群體亞文化/45
Gap奮起圖變，尋找利基市場(chǎng)/48
貼上獨(dú)特標(biāo)簽，讓他們更容易被找到/51
足球媽媽：分對(duì)了，小眾就成了大眾/61
人口統(tǒng)計(jì)學(xué)之死：當(dāng)顧客拒絕被定義/65
Chapter3文化地鼠：混進(jìn)非主流文化里找商機(jī)/69
遠(yuǎn)離主流文化，站在先鋒文化的殘骸中不再是一個(gè)好的選擇。同時(shí)混合文
化也不再奏效了，新的文化生態(tài)環(huán)境中，邊緣文化和主流文化之間的界限，已
經(jīng)模糊到分不清彼此了。要緊的是為自己貼上特定的小眾標(biāo)志。
人一有錢，就成了文化雜食者/71
我們熟悉的一切正在悄然崩潰/77
獵酷族們充當(dāng)著亞文化的中介人/83
主流已死——小眾消費(fèi)崛起/88
Chapter4“鷹時(shí)代”：分享為什么變得如此重要/99
是的，你已經(jīng)進(jìn)化成無(wú)情的“資訊掠食者”，用老鷹般的姿態(tài)，在互聯(lián)網(wǎng)
上精準(zhǔn)地取得自己想要的資訊。我們成群地連接在一起，通過(guò)傳看我們周圍的
信息，發(fā)現(xiàn)我們想要走的路以及值得去傾聽(tīng)的東西……
電商時(shí)代，消費(fèi)者成了掠食者/101
是什么毀掉了傳統(tǒng)報(bào)紙和唱片業(yè)/106
互聯(lián)網(wǎng) 可搜索=“尋寶消費(fèi)”/115
知道你的電子信息就知道你想要什么/119
Chapter5新的筑巢地：為什么小眾是門好生意/125
不是基于用戶人群特征考量，而是著眼于提供與眾不同的定位，通過(guò)把目
標(biāo)用戶范圍變窄來(lái)吸引真正有需要的客戶。長(zhǎng)尾肯定存在，但高人氣產(chǎn)品的壟
斷現(xiàn)象已經(jīng)結(jié)束，未來(lái)就在“大部分小眾市場(chǎng)”上……
這不是電視，這是HBO/127
長(zhǎng)尾有時(shí)無(wú)法解讀自由經(jīng)濟(jì)行為/134
把目標(biāo)范圍變窄，反倒能吸引真正的用戶/142
為什么獨(dú)立電影比大制作更掙錢/147
新型平臺(tái)的秘密：小眾其實(shí)并不小/153
Chapter6人以群分：社交時(shí)代小眾行為崛起/161
新的網(wǎng)絡(luò)亞文化把來(lái)自不同地域的人們集聚成小組，圍繞在他們真正熱愛(ài)
的東西周圍，網(wǎng)絡(luò)生活已使我們具備熟練的技巧去搜尋我們想搜索的人，我們
想買、想聽(tīng)、想讀的東西。所以，今天的顧客，我們不能再用隨機(jī)身份來(lái)定義
他們，而是通過(guò)他們的興趣點(diǎn)來(lái)進(jìn)行定義。
社交生態(tài)里，人們不希望落單/163
Moleskine筆記本的狂熱愛(ài)好者小組/168
新人是如何變?yōu)榭駸嵴叩?mdash;—亞文化群組的部落化/175
小部分核心粉絲成就了奧巴馬/181
社群是21世紀(jì)的部落標(biāo)識(shí)符/187
Chapter7小眾市場(chǎng)的危機(jī)/195
人們身份的某些方面是被給予的或繼承的，鼓勵(lì)人們按照相應(yīng)的方式為自
己定位。這只能增加人與人之間的差別。我們有決心把自己定位為“與眾不同
的人”，但諷刺的是我們最終可能會(huì)把自己簡(jiǎn)單地劃入的小“盒子”中。
你不能把我放進(jìn)“盒子里”/197
當(dāng)大家拒絕自己的身份被人為分類/200
利基悖論：越精準(zhǔn)分類，越關(guān)注整體/206
Chapter8如何讓小眾生意上門/217
新的社會(huì)生態(tài)系統(tǒng)真正有創(chuàng)意之處在于，它允許普通人從分散的廣闊區(qū)域
集中到他們真正喜歡的事物上面去。當(dāng)市場(chǎng)全球化程度變得更高時(shí)，我們就有
可能從幾乎任何事物中培養(yǎng)出可贏利的小眾。
定制策略：每個(gè)人都想與眾不同/219
自己做信徒，把顧客培養(yǎng)成狂熱者/224
重新定義你的受眾，彰顯群體特色/228
用你的主張，找到你的知音/234
作者后記：致謝/237
譯者后記：模式對(duì)了，小眾就能成為大眾/239
大眾漸行漸遠(yuǎn)，小眾消費(fèi)崛起
一切是從吵鬧的音樂(lè)開(kāi)始的。1999年的某個(gè)時(shí)間，紐約和舊金山的Gap服裝零售店工作人員開(kāi)始為出現(xiàn)了一個(gè)勁敵而擔(dān)憂——Abercrombie&Fitch(阿貝克隆比&費(fèi)奇)，它的門店里面播放著震耳欲聾的電子音樂(lè)(這是他們處心積慮的一種策略)，當(dāng)Gap想要吸引所有顧客光顧它的店，Abercrombie&Fitch卻已經(jīng)公開(kāi)表現(xiàn)對(duì)30歲以上的顧客群的“敵意”了。對(duì)Gap的高管來(lái)說(shuō)，不幸的事發(fā)生了。追隨潮流的年輕人從Gap蜂擁而出，擠進(jìn)了新潮的服飾店——為青少年而生的Abercrombie&Fitch和J.Crew、為20多歲新潮年輕人服務(wù)的AA美國(guó)服飾(AmericanApparel)和H&M——他們已經(jīng)圈定無(wú)比的用戶群，所以一擊得中，成功鎖定年輕目標(biāo)顧客。
我的這本書(shū)要探討的就是失去了中間市場(chǎng)后，這些商業(yè)巨頭身上發(fā)生的故事。這是一個(gè)不能“一刀切”的故事，這是試圖滿足所有人卻失去了所有人的故事。
在過(guò)去的10年中，我們都被扔進(jìn)了一個(gè)看起來(lái)很像生態(tài)系統(tǒng)的系統(tǒng)中。過(guò)去我們的消費(fèi)被少數(shù)的商業(yè)巨頭緊緊控制。我們是被他們抓住的顧客；他們知道我們是怎么樣的，我們的品味好像也被看穿，于是他們給我們千篇一律的東西。
然而現(xiàn)在，商業(yè)巨頭被迫進(jìn)入一個(gè)包含著不同物種的新環(huán)境，每一個(gè)物種都想要不同的東西。想想在Gap身上發(fā)生的事。幾十年來(lái)，它都像一只800磅的大猩猩走得那么穩(wěn)，到了2000年左右，它卻栽進(jìn)了一個(gè)意想不到的深淵里。Gap在新的環(huán)境中跌跌撞撞，變成現(xiàn)在這樣，是因?yàn)樗狈σ粋€(gè)明確的小眾目標(biāo)顧客定位。
商業(yè)巨頭之所以舉足輕重是因?yàn)樗麄兝×酥髁魑幕捻\繩。然而，我認(rèn)為主流文化只意味著在那個(gè)時(shí)間段恰好這種文化占了上風(fēng)，它是20世紀(jì)中期在少數(shù)商業(yè)巨頭的掌控下才出現(xiàn)的產(chǎn)物。在其鼎盛時(shí)期，它是一個(gè)不斷變化的動(dòng)態(tài)力量，強(qiáng)大到可以將所有的東西都掃除。最重要的是，它打開(kāi)了適合我們的中間市場(chǎng)。
然而在之后的幾十年中，中間市場(chǎng)很快消亡，巨頭們因此受到重創(chuàng)，從此再也沒(méi)有恢復(fù)。一方面，商業(yè)巨頭沒(méi)有足夠大到能控制整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，另外一個(gè)方面，他們并沒(méi)有足夠的謙卑或者說(shuō)充分集中注意力去了解自己領(lǐng)域的顧客需求。就像Gap，它已經(jīng)淪陷在中間市場(chǎng)了：雖然為大家所熟知，但沒(méi)有人真正喜歡它。
這樣的商業(yè)巨頭竭盡所能適應(yīng)新的環(huán)境，為此進(jìn)行了殊死抗?fàn)帲纾阂恍┚揞^期望保持生產(chǎn)適合所有人的所有產(chǎn)品，以此來(lái)擴(kuò)張自己；一些巨頭雇傭“獵酷族”，讓這些“獵酷族”利用火力十足的“武器”和巧妙的“陷阱”尋找、定位顧客的各種習(xí)慣；更具冒險(xiǎn)精神的，則從地下藝術(shù)家身上獲取靈感，追逐傳統(tǒng)意義上與主流文化對(duì)立的亞文化消費(fèi)。
到目前為止，結(jié)果有好有壞。但至少有一點(diǎn)是明確了，為了滿足顧客的不同需求而將這些顧客細(xì)分成不同類型，其研究結(jié)果并不是一直的，而且這種方式并不是像其從業(yè)者所說(shuō)的那樣一直能起作用；同時(shí)，它也讓中間市場(chǎng)看起來(lái)并不那么吸引人了。
坦白地說(shuō)，2000年Gap剛剛開(kāi)始為失去中間市場(chǎng)而苦苦掙扎的時(shí)候，我被一家商業(yè)巨頭雇傭，為它工作。不僅僅如此，我也是紐約公司大力派遣的、以期幫它尋求一筆橫財(cái)?shù)某绷髭厔?shì)研究者之一。和許多人一樣，我進(jìn)入這些商業(yè)巨頭組織里，幫助他們更好地了解顧客。我的職務(wù)稱號(hào)是“未來(lái)學(xué)研究者”，但這只是我職責(zé)的很小一部分。更多的時(shí)候，我需要以不同的方式挖掘顧客數(shù)據(jù)，以期預(yù)測(cè)他們?cè)诓痪玫膶?lái)的行為。眾所周知，商業(yè)巨頭們肯定需要像我這樣的人。他們已經(jīng)不再了解他們的顧客了。他們的行為就像自然學(xué)家，自然學(xué)家遇到這種情況通常是將研究對(duì)象放在顯微鏡下，更仔細(xì)地觀察它的特性，確定其物種以及其包含的亞物種，然后制定他們的下一步計(jì)劃。在缺乏更好的辦法的時(shí)候，劃分顧客類別的方式就是通過(guò)他們的收入、年齡、教育程度、性別以及種族這幾個(gè)方面來(lái)判定。和自然學(xué)家一樣，被派出的市場(chǎng)調(diào)研員需要打進(jìn)這些有趣的群體，帶著筆記本進(jìn)行民意調(diào)查，混跡在人群中，和樣本人群交談，完成他們的問(wèn)卷。
到了21世紀(jì)，這類問(wèn)卷調(diào)查方式就顯得有些不合時(shí)宜了，因?yàn)樯虡I(yè)巨頭雇傭了像我這樣的潮流趨勢(shì)研究人、“獵酷族”以及未來(lái)觀測(cè)者。我們基于大量有趣的數(shù)據(jù)和資料進(jìn)行工作，做的很多預(yù)測(cè)對(duì)于追尋社會(huì)變遷趨勢(shì)具有很大的價(jià)值。
在千禧年的那些激動(dòng)人心的日子里，很公平地說(shuō)，我們做了很多努力。回想起來(lái)，我們當(dāng)時(shí)也許看錯(cuò)了目標(biāo)，甚至都找錯(cuò)了方向。我們不知道不久之后網(wǎng)絡(luò)會(huì)給商業(yè)巨頭帶來(lái)如此全新而巨大的挑戰(zhàn)。
如今，可以抓住顧客的是一個(gè)新奇的事物——網(wǎng)絡(luò)，它將獵物一點(diǎn)點(diǎn)蠶食，或者飛到它的獵物前面。顧客也開(kāi)始變形，網(wǎng)絡(luò)讓顧客像鷹一樣，能確切地尋找出自己需要的東西，并且還有很多選擇。
事實(shí)證明，越龐大的生態(tài)系統(tǒng)，越有可能激增新的物種，包括多樣化的植物和蓬勃發(fā)展的動(dòng)物。當(dāng)我們的環(huán)境變得更多樣化，接下來(lái)的話題就是我們的飲食了。我們的新生活洋溢著異域情調(diào)的細(xì)節(jié)，我們聚攏在一起去尋找這些細(xì)節(jié)。新的環(huán)境為我們提供的和大公司所能給我們提供的是不一樣的，但顯然新的環(huán)境好多了；在私人的俱樂(lè)部中，許多人以將自己定義為游離于主流之外的人群而感到驕傲。以這樣或那樣的方式，我們又聚在一起了。
沒(méi)有什么能為主流的消亡負(fù)責(zé)任。主流文化建立在堅(jiān)實(shí)的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治生活的基礎(chǔ)上。在它的鼎盛時(shí)期，它囊括我們看的書(shū)、觀賞的電視和電影。它曾將我們攬?jiān)谝黄疬^(guò)了好一段時(shí)日，但由于它的基礎(chǔ)已經(jīng)沒(méi)落，因此它變得臃腫緩慢，而那些更為靈敏、可以輕松捕捉到獵物的新生物正在侵占它的地盤。
要在新的形勢(shì)中生存下來(lái)，你不僅僅應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境，還應(yīng)該成為最適應(yīng)環(huán)境的生物。更重要的是，這取決于你要尋找到給你強(qiáng)烈感覺(jué)的東西，并且發(fā)展它。
找到一個(gè)小眾突破口，你就讓自己變得極易辨認(rèn)，顧客及時(shí)時(shí)間就會(huì)發(fā)現(xiàn)你。
如果不這么做，那你就可能被列在瀕臨滅絕物種的名單上。
書(shū)里面的“今天的顧客，我們不能再用隨機(jī)身份來(lái)定義他們，而是通過(guò)他們的興趣點(diǎn)來(lái)進(jìn)行定義”，我深有體會(huì)。應(yīng)該說(shuō)國(guó)內(nèi)最近幾年來(lái)幾個(gè)成功的社群模式的快速崛起，都可以本書(shū)中宣講的理論的現(xiàn)實(shí)參照。
Gap與伍爾沃斯中間市場(chǎng)無(wú)可挽回的陷落、好萊塢大片與企鵝圖書(shū)的一度流行、通用汽車的分檔銷售策略、收費(fèi)電影頻道對(duì)精準(zhǔn)觀眾的關(guān)注、政黨競(jìng)選團(tuán)對(duì)選民的特定分類……作者用詳盡而娓娓道來(lái)的生活、文化、商業(yè)的生動(dòng)案例，為我們描述了一幅大眾消費(fèi)漸行漸遠(yuǎn)、小眾群體慢慢蘇醒的商業(yè)圖景。
互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)，讓所有的行業(yè)都面臨著極大的沖擊。當(dāng)“大眾”成為熱詞的同時(shí)，我們看到了“小眾”產(chǎn)品頑強(qiáng)的生存并以互聯(lián)網(wǎng)的思維和模式在挑戰(zhàn)著所謂“大眾”的產(chǎn)品和“主流”的商業(yè)模式。
同事推薦的一本書(shū)，說(shuō)我們做自媒體營(yíng)銷的，這本書(shū)應(yīng)該看看，雖然是美國(guó)專家講述美國(guó)的案例，而且是綜述了60年的英美商業(yè)脈絡(luò)，然而跟當(dāng)下人們的消費(fèi)行為趨勢(shì)聯(lián)系緊密，很有啟發(fā)性。
透過(guò)本書(shū)，我們?cè)谑袌?chǎng)細(xì)分、渠道分流、營(yíng)銷定位的策略背后，要看到的真相是，未來(lái)10年小眾行為如何在后互聯(lián)網(wǎng)與社交網(wǎng)絡(luò)時(shí)代帶來(lái)新的商業(yè)機(jī)會(huì)，創(chuàng)造意想不到的商業(yè)成果。
我終于知道小資產(chǎn)品是怎樣興起的了。像豆瓣、星巴克這種小資產(chǎn)品服務(wù)的群體其實(shí)非常小，但它們?yōu)槭裁茨軌蛟谥袊?guó)興盛多年而不衰，就是他們因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)定位和粉絲文化。一本值得推薦的書(shū)。
在本書(shū)中作者判斷，當(dāng)大眾市場(chǎng)所依托的主流文化正在崩潰，至少是主流文化和亞文化、邊緣文化之間的界限，傳統(tǒng)的公司經(jīng)營(yíng)模式受到極大的挑戰(zhàn)，由此帶來(lái)巨頭的陷落，小眾的崛起！
當(dāng)消費(fèi)信息從被動(dòng)接受轉(zhuǎn)為主動(dòng)搜索，互聯(lián)網(wǎng)加速了主流文化的沒(méi)落，一切都太快了，甚至沒(méi)有人可以左右得了這一現(xiàn)實(shí)或者趨勢(shì)。于是——消費(fèi)者作為原本受商業(yè)巨頭支配獵物，今天變成了捕食者。
解讀這本《小眾行為學(xué)》的關(guān)鍵點(diǎn)在于：如何找到小眾的突破口。商業(yè)如此，產(chǎn)品如此，那么商業(yè)模式也是如此。這個(gè)時(shí)候，我們要相信消費(fèi)者的能力，他們知道該選擇什么？商家需要做的就是，告訴他們什么是“小眾的標(biāo)簽”，因?yàn)闆](méi)有人愿意說(shuō)我是大眾的，或者說(shuō)我就是普通的，就是這么簡(jiǎn)單的一個(gè)道理。
本書(shū)的論述，宏觀而嚴(yán)密，作者的知識(shí)，淵博而深入淺出，從敘述商業(yè)巨頭開(kāi)始沒(méi)落的“逃出鯨腹”，到小眾慢慢蘇醒的“正中靶心”，縱述了近60年以來(lái)歐美商業(yè)脈絡(luò)背后的趨勢(shì)與革新。
20世紀(jì)90年代Gap是世界上最大的服裝零售商，旗下品牌Gap/Banana Repubic/Old Navy的連鎖店多達(dá)3000多家。但是，后來(lái)他被年輕人拋棄了……這就是所謂的中間市場(chǎng)的陷落，作者開(kāi)篇就生動(dòng)地展示了新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)下，曾經(jīng)壟斷主流市場(chǎng)的商業(yè)巨頭的沒(méi)落。
主流機(jī)構(gòu)過(guò)去從尋找大眾都喜愛(ài)的元素中獲利，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)四面楚歌了。像BBC，它需要忍受著來(lái)自各界的羞辱以及譴責(zé)。其他的機(jī)構(gòu)因?yàn)榘炎约和迫胩捌接埂钡奈恢谩胍畲蠡念櫩停罱K卻陷入租金水漲船高、失去顧客、贏利縮水的困境。
諸如自媒體、社交網(wǎng)站等眾多模式的爆炸式增長(zhǎng)，其中雖然有不靠譜的因素，但給我展現(xiàn)仍然是一種在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的小眾行為的崛起，它們讓有共同愛(ài)好、興趣、理念、思想、目標(biāo)的人結(jié)為一個(gè)群體，每人都是參與者與分享者，然后將一種小眾的社群經(jīng)濟(jì)做成了一個(gè)大生意。
閱讀本書(shū)后最大的感悟是：滿足所有人的商品策略在今天至少對(duì)許多商家來(lái)說(shuō)，已經(jīng)行不通了。因?yàn)槲覀冞@些消費(fèi)者會(huì)決定產(chǎn)品應(yīng)該具體用于什么，因?yàn)槊總€(gè)消費(fèi)者都是與眾不同的，有不同的需求、不同的觀點(diǎn)、不同的知識(shí)背景以及和外界打交道的不同方式。
如同今天的傳統(tǒng)商業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)一樣，誰(shuí)也不要拒絕誰(shuí)，誰(shuí)也不要藐視誰(shuí)！比如，廣告的營(yíng)銷，傳統(tǒng)廣告牌、電視、媒體等手段，如今又有多少是份額呢，你說(shuō)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，包括微信營(yíng)銷，又有誰(shuí)是主流或者亞主流呢？
在星巴克看完的本書(shū)，所以印象很深的是作者以散文評(píng)述的風(fēng)格， 用一套完整的理論體系解讀了星巴克產(chǎn)生和崛起背后的消費(fèi)行為學(xué)---除了高質(zhì)量的咖啡和設(shè)備之外，他的小眾定位就是咖啡文化，而不是大眾的飲品。
我們必須認(rèn)清形勢(shì)，要在新的形勢(shì)中生存下來(lái)，不僅僅應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境，還應(yīng)該成為最適應(yīng)環(huán)境的生物。更重要的是，這取決于你要尋找到給你強(qiáng)烈感覺(jué)的東西，并且發(fā)展它。找到一個(gè)小眾突破口，你就讓自己變得極易辨認(rèn)，顧客第一時(shí)間就會(huì)發(fā)現(xiàn)你。
有這樣一句玩笑話，說(shuō)我不是人民幣，做不到讓所有人都喜歡。同樣的，無(wú)論是哪一種產(chǎn)品，都做不到讓所有人都對(duì)它產(chǎn)生欲望進(jìn)而引發(fā)購(gòu)買的行為。因此，從小眾出發(fā)，打造出一份好生意逐漸會(huì)成為一種商業(yè)選擇和模式。
今天，詹姆斯?哈金告訴我們，主流文化變得不那么清晰，甚至受到挑戰(zhàn)，至少是形態(tài)臃腫、行動(dòng)緩慢的，把所有東西賣給所有人的做法行不通了，已經(jīng)沒(méi)有一個(gè)品牌能獨(dú)占人們的注意力，沒(méi)有一個(gè)產(chǎn)品能討好所有的人，而那些獵奇的、靈敏的新事物正在侵占它的地盤——中間市場(chǎng)陷落，小眾消費(fèi)崛起。
后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，加速了主流文化的沒(méi)落，一切都太快了，甚至沒(méi)有人可以左右得了這一現(xiàn)實(shí)或者趨勢(shì)。消費(fèi)者作為原來(lái)受商業(yè)巨頭支配的獵物，今天變成了捕食者。這就是互聯(lián)網(wǎng)的“鷹時(shí)代”、社群時(shí)代、粉絲經(jīng)濟(jì)時(shí)代！
詹姆斯?哈金告訴我們，主流文化變得不那么清晰，甚至受到挑戰(zhàn)，至少是形態(tài)臃腫、行動(dòng)緩慢的，把所有東西賣給所有人的做法行不通了，已經(jīng)沒(méi)有一個(gè)品牌能獨(dú)占人們的注意力，沒(méi)有一個(gè)產(chǎn)品能討好所有的人，而那些獵奇的、靈敏的新事物正在侵占它的地盤——中間市場(chǎng)陷落，小眾消費(fèi)崛起。
本書(shū)的價(jià)值在于生動(dòng)底揭示了新的商業(yè)邏輯，即如何在茫茫的大眾市場(chǎng)找到自己的利基市場(chǎng)，重要的是在顧客拒絕被人為定義的當(dāng)下，給自己貼上獨(dú)特的標(biāo)簽，真正分類分對(duì)，就可以抓住你的小眾，并且讓小眾變成新的大眾。這是社交網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的市場(chǎng)引爆點(diǎn)。
絕對(duì)力薦的一本書(shū)，作為商業(yè)趨勢(shì)前沿觀察的最新理論著作，讀的時(shí)候如果我們聯(lián)想著身邊逐漸興旺的商業(yè)現(xiàn)象——眾籌、自媒體、定制服務(wù)、App、O2O……你會(huì)豁然開(kāi)朗、對(duì)小眾行為背后的商業(yè)模式與創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)有新的感悟。
這本書(shū)還沒(méi)看完，不知道是翻譯問(wèn)題還是因?yàn)閯偪戳私鹱炙恚瑢?duì)于這種寫(xiě)得像散文一樣散散亂亂的看得直湊眉頭，拋開(kāi)這些不說(shuō)，它的確可以開(kāi)拓我們的思路，看完那么多小故事，你也明白它想表達(dá)的意思，視野和思路又開(kāi)闊了些。
作者詹姆斯?哈金告訴我們的是，后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，主流文化變得不那么清晰，甚至受到挑戰(zhàn)，至少是形態(tài)臃腫、行動(dòng)緩慢的，已經(jīng)沒(méi)有一個(gè)品牌能獨(dú)占人們的注意力，沒(méi)有一個(gè)產(chǎn)品能討好所有的人，而那些獵奇的、靈敏的新事物正在侵占它的地盤。
為什么這樣說(shuō)呢？詹姆斯?哈金在前言寫(xiě)道：“商業(yè)巨頭之所以舉足輕重是因?yàn)樗麄兝×酥髁魑幕捻\繩。”而大眾市場(chǎng)的基礎(chǔ)就依托于主流文化——建立在堅(jiān)實(shí)的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治生活的基礎(chǔ)上，在它的鼎盛時(shí)期，人人都信守這個(gè)主流
如何在茫茫的大眾市場(chǎng)找到自己的利基市場(chǎng)，重要的是在顧客拒絕被人為定義的當(dāng)下，給自己貼上獨(dú)特的標(biāo)簽，真正分類分對(duì)，就可以抓住你的小眾，并且讓小眾變成新的大眾。這樣的商業(yè)邏輯正是本書(shū)揭示的社交網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的市場(chǎng)引爆點(diǎn)。
作者向人們展示了一個(gè)殘酷的商業(yè)事實(shí)，中間市場(chǎng)開(kāi)始陷落、想要極力抓住每一個(gè)人的商家正在小眾群體那里失去壟斷的地位。讀本書(shū)能讓想我這種從事?tīng)I(yíng)銷和互聯(lián)網(wǎng)工作的人思路豁然清晰，看到粉絲和社群經(jīng)濟(jì)背后的理論基礎(chǔ)原來(lái)在這里。
