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犯人暴動

危機起源于4月11日，星期天上午。當時，囚犯們在監獄的鍛煉場地開始斗毆，鍛煉場上有許多運動區，非常開闊。囚犯們花了很多時間，琢磨過獄警們會如何應對突發沖突，他們知道院子中的看守都不會帶槍。在通常情況下，犯人們廝打起來以后，看守們就會聚集過來。犯人們借此拔出自制的，制服了幾個看守，然后將這些俘虜當成討價還價的籌碼，以便控制其余的看守。

當首起人質劫持案發生的時候，大約有半數的犯人，即700人，正在囚室外的休息區活動。現場有321名囚犯不想參與當時發生的事情，他們退到了場地的對面，監獄當局通過揚聲器命令他們留在這里不要動。其余犯人則回到L區，用俘獲的8個獄警充當人質，在里面負隅頑抗。

典獄長解釋說，最初的暴動發生在復活節期間的星期天，是由監獄中的幾個黑人穆斯林囚犯攛起的。他們反對監獄要求他們注射肺結核疫苗的行為。但此前的怨氣早就如同火藥桶，這些舉動只能給它火上澆油。沖突爆發以后，犯人中的其他幫派利用這個機會來推動自己的計劃。興風作浪的其他兩個主要團伙分別是：毫不假借宗教動機的黑人幫派“黑幫弟子”，以及純白人組成的“雅利安兄弟會”。考慮到犯人內部勢力的此消彼長，似乎每個團伙都感到有必要扣押自己的人質，以保障自己具有最終發言權。一幫人在體育館里負隅頑抗，另一幫人則聚集在餐廳，還有一幫人則占據著教室。

4月12日拂曉時，監獄開始斷水斷電。當天晚些時候，獄警們從行政主樓的談判中心分別給3個不同的犯人團伙打電話，商談在最初暴動中遇害的6名囚犯尸體的移交問題。獄警們還走進院中，護送留在室外的321名囚犯離開了現場，然后將他們安置在其余的囚室里。

這個初步介紹給我的最初印象就是：盧卡斯維爾長期以來過于擁擠，同時，囚犯與獄方之間以及囚犯內部，長期以來都存在著暴力沖突。

“這聽起來并非是不合情理的要求，”我說，“這能提高我們通過談判成功化解危機的機率。”

就積極的方面來看，典獄長和他的同事們告訴我，白人囚犯們在4月15日晚上釋放了獄警達羅爾德 克拉克。作為交換條件，獄方允許一名屬于“雅利安諸民族”的囚犯在當地電臺上進行實況轉播。

次日，信仰穆斯林的囚犯們要求進行類似的交易。在獲準通過廣播來表達自己的冤屈之后，他們釋放了獄警詹姆斯 德蒙斯。

“我們當時相當樂觀，”典獄長說，“但那天晚些時候，我們發現獄警羅伯特 瓦蘭丁漢姆被謀殺了。我們認為，有犯人在暴動前就對他懷恨在心。”考慮到囚犯在謀殺他之前沒有提出任何要求，因此，我猜想典獄長的話是對的。

談判室就在典獄長辦公室所在大廳的正下面，是個巨大的會議室。

我們圍著桌子坐下，開始做自我介紹。在他們當中，只有邁克爾曾經在人質事件中從事過談判工作，但他們似乎都太關注當下面臨的任務，迫切地想要完成需要他們做的任何事情。

犯人沒有談判要求

我告訴談判小組，就我所觀察到的情況來看，我們的首要任務是幫助這些犯人弄清楚自己的愿望，并明確地表達出來。當人們并不知道自己想要什么時，跟他們談判是極其困難的事情。在盧卡斯維爾，我們面對著三個對立的幫派，他們之間缺乏良好的溝通，各自的行動計劃各不相同，而且拒絕彼此合作。此外，沒有任何團伙樂意放棄自己手中討價還價的籌碼，即被他們扣押的獄警。

“你們了解監獄，”我開始說，“但我處理監獄事件的經驗告訴我：犯人們有時需要數天時間來發泄自己的感情，排解沮喪，然后廣泛地采取行動。也許，他們最終會被引到卓有成效的對話上來。”

獄警們贊許地點點頭。

我提出的挑戰是：我們如何幫助囚犯們組織起來，以便他們能夠弄清楚自己所追逐的目標？只有現實的問題被提出來時，我們才能識別那些潛在的需求，開始制定有效的談判方法和化解困境的合理策略。我們意識到，我們必須幫助他們找到可以與我們進行談判的領導人員。在談判人員迄今交談過的犯人當中，我們必須關注最理智的犯人，并設法讓這些人脫穎而出。當然，說來容易做來難。

首席談判員是俄亥俄州監獄管理局的德克 普萊斯。他面臨的主要挑戰就是應付三個主要幫派打來的電話。

“我接到的電話中，個別囚犯會胡扯亂侃，”他說，“‘我希望能撤銷對我的控告。’‘我想要看看我的女友。’‘我想和杰西 杰克森說話。’”

“那你怎么說的？”

“多數情況下，我會說，我無權答應你的要求。”

我朝他笑了。

“首先，我認為要避免這種情況。我們需要讓囚犯感覺到我們在聆聽他，這會使他們認為自己能夠獲得某些讓步。”

我開始列舉行動的要點。囚犯和當局之間彼此天然懷有敵意，為了克服這種長久存在的猜忌，我們需要有第三方調解人介入，以推動討論過程并充當不偏不倚的裁決者。為了開始嚴肅的談話，我們需要制定某些框架。這意味著鼓勵每個幫派列舉自己所關注的問題，并推舉某個人代表他們來與我們進行會談。

泰特和馬勒特認可后，大家就取得了共識，同意讓囚犯頭目離開眾人與我們面對面會談，這樣參加談判的囚犯就不必故作姿態，也沒有了履行職責的壓力。我們建議在里層柵欄的兩端面對面擺放兩張桌子，分別供囚犯和獄方用。這花了些時間，但德克最終讓囚犯們同意了。在某種程度上，他讓囚犯們感到這種安排是自己的主意。

4月21日，也就是監獄暴動的第11天，上午l 0：40，按照每個幫派挑選一個頭目的原則，被選出來的囚犯頭目們走出來，在FBI和俄亥俄州警察局官員們的對面坐下來。律師尼基 施瓦茲也坐在柵欄外面，充當中立的調解人。他是聞名遐邇的罪犯辯護律師，也是美國公民自由聯盟俄亥俄分會的前任會長。

談判有了進展

經過數分鐘的初步討論以后，囚犯們同意包括德克 普萊斯在內的監獄管理局代表們來到談判桌前參與談話。拉里和我舉著雙筒望遠鏡，通過談判室附近走廊上的窗口觀察著動靜，急切地觀察著囚犯們的肢體語言。每個人似乎都很平靜而恭順，毫無嘩眾取寵的意味，也沒有發怒的明顯跡象。也許，這會成為令人滿意的突破點。

漫長的討論產生了21條需求，德克詳細抄寫下來了：

1.囚犯們服從俄亥俄州監獄管理局的全部規章制度；

2.管教囚犯應該公平而毫無偏見；

3.獄方向囚犯們提供完整的醫療照顧；

4.安排某個宗教領袖來見證囚犯們的主動自首過程；

5.應該重新審查囚室管理制度(即聽取囚犯投訴的政策)；

6.監獄重審允許囚室融合的懷特莫里斯聯邦案件；

7.所有需要嚴加看管的囚犯將仿效K囚室區的做法，被移交出L區；

8.必要時可以審查和修改提前釋放的程序；

9.盡量改變牢房過于擁擠的現狀；

10.嚴格執行涉嫌監督不力的政策；

11.審查醫療人員；

12.應該加快推進安裝新電話系統的計劃；

13.審核并改善工作機會；

14.禁止報復囚犯中的叛亂分子；

15.審查與郵件和探監者權利相關的政策；

16.迅速轉移符合條件的囚犯；

17.盡量改善囚犯和獄警之間的溝通現狀；

18.審查食品店的價格；

19.聯系俄亥俄州衛生局進行肺結核檢查；

20.FBI監督獄方對囚犯們的管教，確保其民事權利。

21.如果囚犯能夠證明俄亥俄州監獄無法向他們提供安全的生存環境，則應認真考慮他們想轉移到其他州的要求。

我很高興囚犯們開始關注那些合情合理并有望實現的目標，但這份需求清單并不能輕松地得到滿足。監獄的戰略分隊不愿接受調解，在同事被謀殺以后他們尤其如此。典獄長泰特也心存疑慮，直到我向他指出每個條款都有“盡量”、“應該審核”、“應該加快”、“必要時”和“應認真”等限定詞，他這才打消了顧慮。我清楚地意識到，囚犯想要結束這種圍困戰，而我們幾乎不必拱手做出任何巨大的犧牲，或者作出任何不合情理的保障。

對清單稍微做了些修改后，獄方就同意了這些要求，然后，泰特簽署了讓其生效的文件。

當囚犯們后來詢問該協議是否可以執行時，施瓦茲非常坦誠地告訴他們，這個協議缺乏法律依據。但他又迅速補充說，從他和泰特的談話來判斷，他確信泰特會不遺余力地履行這個協議，每項條款中涉及的問題，獄方都會予以充分的審查。囚犯們接受了他的說辭。

那天晚上，為了獎賞囚犯并讓他們表現得更配合，獄警們拿出了少量定額配給的食物，將手推車停在距離L區入口處約100英尺遠的地方。作為回報，囚犯們按照雙方事先商量好的做法，在離開時留下了為人質拍攝的錄像帶，以便讓人質們焦慮不安的家人觀看。

次日，根據此前達成的協定，獄警們將洗衣袋送到院子里，以便囚犯們盛放個人物品。此后，下午3：55，真正的疏散過程開始了。我們故意將它稱為疏散，這比“投降”這個字眼讓囚犯們覺得好受些。受傷者走出來，其中4個人躺在擔架上，22個步行。兩個小時以后，一群被其他人視為害群之馬并被孤立起來的囚犯走出來了。此后，其他囚犯也陸陸續續走了出來。整個過程花了很長時間。

解救成功

當晚l0：25，我站在行政大樓的窗口旁，注視著獄警理查德 巴芬頓、邁克爾 亨斯利、拉里 多特森走出了L區，進入燈火通明的監獄院中。5分鐘以后，杰弗里 拉特克利夫也走出來了。當他們一瘸一拐地走過通向行政大樓的長廊時，盡管胡子拉碴，滿是傷痕，卻仍然洋溢著微笑。掌聲此起彼伏，心情激動的警官同事們在走廊里排著隊，歡迎這些被釋放的人質。

20分鐘以后，407名罪犯都被看管起來，投降過程就此結束了。L區被毀得面目全非，到處都是被撕破的褥墊和砸碎的電視碎片。警官們在翻尋殘骸時，發現了兩名囚犯的尸體。這是僅有的遺憾，否則，結局就堪稱完滿了。

盧卡斯維爾的談判小組成功地解救了八名被扣人質中的七個人，剩余那名人質的死亡并不是談判失敗的結果。如果主管者基于對同事之死的憤怒而展開行動的話，我們可能會哀悼數目多得多的死者。他們的自制獲得了回報。

FBI的變化

韋科事件促使FBI內部做出了更多改革。FBI通常是一個抗拒變化的頑固官僚機構，然而，韋科事件以后，公眾的批評要求它做出改變。我們這個部門(如今名叫危機管理部門)的鮑勃 格里森也像我那樣，長期以來意識到：管理層是FBI應對危機時的薄弱環節。現在，他受命為FBI的領導層來整理危機管理的高級課程，與此相應，我則受任為所有潛在的FBI現場指揮官開發談判培訓課程。后來，我在《FBI執法通訊》上發表的《指揮官應掌握的談判觀念》文章中，總結了這個課程的要點。如今，對執法人員來說，這個課程仍然是流通最廣泛并運用得最多的談判培訓和實戰指導工具。鮑勃和我向FBI的每個主管特工都提供了這種培訓。

我遵照司法部長珍妮特 雷諾的指示，安排我的五人團隊中新近被任命的談判員利昂 西安克根據我們搜集到的FBI和警方信息，將所有這類事件的完整戰略綱要匯合起來，整理成FBI的人質劫持數據庫系統(HOBAS)。如今，HOBAS是解救人質攻略的主要信息來源，各國的所有執法談判分隊都能夠運用它。

最終，韋科事件促使弗里赫局長在FBI學院成立了重大事件應對小組(CIRG)。這是FBI首次將人質營救隊、情報解析員、危機主管、危機談判員和某些其他的專業人員置于統一的管轄之下。此后，CIRG將管理所有重大的圍攻事件，以便保障FBI的許多技術性資源能夠得到恰當的調配和部署。FBI不再單單依賴于當地的主管特工的能力或缺陷。

在采取這些新措施之前，FBI的領導層很少獲得高質量的培訓。屢見不鮮的是，聯邦調查局猜想：因為某個人在局內晉升到了高位，他/她就自然而然地知道如何應對危機事件。但是，在FBI中，乃至于在規模更大的美國政府中，很少有主管具備自如地應付這種局面時所必不可少的閱歷或經驗。不幸的是，今天大體上仍然如此。

除了提供這種培訓以外，FBI談判部也越來越被全國的警察局視為可以每天24小時提供專業談判指導的地方。國外對FBI談判技能的需求也與日俱增，l990～1993年，我們將談判員派往國外30多次，以便應對當地發生的綁架美國公民事件，截至2003年，被派遣次數增加到120次以上。每次部署的時間都很緊張，行動也很有挑戰性。這無論對被部署的談判員還是在匡提科的談判部來說都是如此，因為我們必須積極地部署、管理和指導談判人員。

韋科事件若干年以后，我們的人質談判分隊將自身奠定成了FBI應對危機事件中的關鍵角色。在獲得弗里赫和其他高官們贊許的同時，我們工作中最美好的事情，就是危機事件中接受過我們幫助的美國和外國警察局對我們做出的回應。我們屢屢聽到，我們提供的幫助對達成良好的解決方案起到了關鍵作用。我們知道，自己的工作正在挽救生命，我們從中獲得了巨大的滿足。

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