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結論是什么？你的結論呢？

“一言力”必備能力中，排在首要位置的就是“概括力”。

所謂“概括力”，即從大量信息中提取重要的部分，并用簡潔的語言對其進行概括總結的能力。

如果不能進行概括，就無法做到“一言以蔽之”。

“概括力”為何會排在“一言力”之首也就不言自明了吧。

英國前首相丘吉爾和美國前總統(tǒng)里根都能把所有的提案總結成一頁。

據(jù)說，軟件銀行集團的孫正義董事長經常掛在嘴邊的一句話就是：“結論是什么？你的結論呢？”

當下屬在做報告的時候，如果不能在 10 秒內談及重點問題，抓住他的注意力，他就不會再聽下去，一句“夠了”便讓你走人。

蘋果公司的史蒂夫?喬布斯也曾對提出好幾份策劃案的下屬怒吼道：“給我精簡成一個策劃案再拿過來！”“給我寫得簡單點！”

孫正義和史蒂夫?喬布斯并不是特例。能力出眾的經營者或是在世界上舉足輕重的領導人通常都是十分忙碌的，很多人不會有那個耐心去聽你的長篇大論，他們要的只是結論。

事務繁忙的領導者根本沒時間去傾聽或閱讀這些細節(jié)內容。

此外，聽報告的人(做決定的人)大都已經非常了解整個事件了，聽著下屬喋喋不休地說著那些自己已經十分清楚的內容，會心生煩躁也是理所當然的。

如果你想抓住這些人的注意力，就必須以結論為重點進行概括總結。

大家可以想象一下，假如你就是聽報告的那個人，面對那些不知所云的長篇大論，耳邊仿佛有幾千只蒼蠅在嗡嗡叫。這種痛苦你可以忍受嗎？

這場談話，終結果如何？

假設客戶突然要求你前去面談。

身為上司的你卻早有安排，實在脫不開身。于是你決定派一名負責該項目的部下代替你去。

等下屬回來的時候，你問道：“談得怎么樣？”

于是，下屬這樣回答道：

“鈴木部長出來接待的我，然后就上次電視廣告的策劃方案問了很多的問題。一開始問的是什么時候能夠提交策劃案。他說：‘你們真的在推進策劃案的制訂工作嗎？能夠保障按時提交嗎？’我回答道：‘我們會盡大的努力。’第二個問題是關于這次廣告要用哪位藝人。董事長的夫人好像不是很喜歡我們推薦的那位藝人，說是希望我們能夠再推薦幾位其他的藝人。關于這個問題，我準備跟明星經紀公司那邊繼續(xù)溝通一下，要求那邊給我們多推薦幾位藝人作為備選。第三個問題是……”

聽見這樣的回答，你心里是怎么想的呢？

這種按照時間順序的轉述，如流水賬一般沒有重點，遲遲聽不到結論的報告應該是世界上惹人心煩的東西了。

聽到這里，想必你很想拍桌子吼一句：“行了，你就說終討論出什么了吧！”

“ 關于上次的策劃案，鈴木部長要求我們再提供一個新的方案。原因有以下三點。一是……”

如果能有這樣一位先簡單概括面談的結果，再根據(jù)具體情況選擇性地進行詳細解說的下屬，你一定也會更欣賞這一位吧。

這是為什么呢？

原因在于，后者是先進行概括總結，一上來就讓你知道結果是什么。這樣一來，后面的內容就更容易展開了。

一次性分發(fā)全部資料的惡習

能夠迅速領會上司和客戶發(fā)言的重點并給出回應。能夠簡短地表達想對上司和部下說的話。

能夠迅速通讀會議上發(fā)下來的資料，把握重點。

能夠對會上需要分發(fā)的資料進行概括整理。

能夠給每份資料和策劃案起一個貼切的標題。

這些都是對如今的商界人士來說基本的能力。

而想要做到這些，都離不開“概括力”。

“概括力”是商務人士基本的能力。

有了這種能力，談話就不會偏離主題，人與人之間的交流也會變得更加順利，進而提高工作效率。

但是，日本的商務人士卻大都并不擅長這種基本的概括總結。

我在各家企業(yè)的研修班進行演講的時候，經常會以問聽講的員工們這樣一句話作為開場。我說：“誰能用一句話告訴我這家公司的特色？”每當此時，總會有人無法用“一句話”進行概括總結，而是開始滔滔不絕地去陳述說明。

除此以外，下面這種情況大家是不是也覺得非常熟悉呢？各位作為新員工參加公司舉辦的教育講座，聽完之后卻還是一頭霧水，不得要領。正發(fā)愁的時候，又聽講臺上的老師說道：總之呢，我把這些資料給你們發(fā)下去，你們自己先看看。”接著手里就被塞進來一沓厚厚的資料。

雖然從資料分發(fā)者的角度來看，可能是覺得沒有必要進行概括總結，而且這樣還能防止有所遺漏。但是這么一大堆資料往往很多都是毫無意義的。聽講座的人根本搞不清楚哪些資料才是重要的。雖然不至于一點都不看，但很少有人會全部看完。

作為我來說，還是希望資料分發(fā)者至少能提前將每份資料的大意和重點都明確標注出來，然后再分發(fā)下去。