為了給廣大的醫(yī)院經(jīng)營管理者提供參照系，一批的醫(yī)院管理實踐工作者，針對醫(yī)院經(jīng)營管理核心問題分工尋找海內(nèi)外具有借鑒意義的醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)營管理實踐并編寫成案例，力圖從理論到實踐層面向讀者們多方位展示醫(yī)院的管理實踐。
這本書分為11章，每一章圍繞一個核心案例展開，都有獨立且負責的編者，每一位編者都努力從多渠道搜集案例的一手及二手信息，并對案例進行實踐延伸到理論層面的獨家解讀，力圖為讀者們奉上高質(zhì)量的內(nèi)容。
主編：許崇偉，醫(yī)院管理工作者，服務(wù)于香港大學(xué)深圳醫(yī)院。
及時章解決中國醫(yī)療困局之國際醫(yī)院探索
002.導(dǎo)言
002.中國的醫(yī)療困局
003.時髦的國際醫(yī)院主要目標客戶不是高收入人群，而應(yīng)該是中產(chǎn)階級
004.香港大學(xué)深圳醫(yī)院是觀察國際醫(yī)院的樣本
005.案例：香港大學(xué)深圳醫(yī)院
005.一家與國際診療模式接軌的公立醫(yī)院
006 管理體制改革奠定了港大醫(yī)院引入國際診療模式的基礎(chǔ)
011.引入國際診療模式013.樹立先進醫(yī)療文化
016.解讀
016 知識鏈接：診療模式
016.醫(yī)院的公益性和管理的自主權(quán)是引入國際診療模式的基礎(chǔ)
017.國際診療模式的核心理念
018.國際診療模式與中國環(huán)境的沖突與融合
021.國際診療模式的“道”與“術(shù)”
023.社會資本辦醫(yī)如何學(xué)習(xí)國際診療模式之“術(shù)”
第二章長盛不衰頂級醫(yī)院核心文化精髓
026.導(dǎo)言
026.“文化盛，則組織興；文化敗，則組織衰”
027.文化品牌是醫(yī)院品牌的較高形式，也是評價頂級醫(yī)院的較高標準
028.案例：北京協(xié)和醫(yī)院028.北京協(xié)和醫(yī)院發(fā)展史033.協(xié)和精神的緣起與傳承
040.解讀
040.醫(yī)院文化的作用機制
041.鍥而不舍踐行協(xié)和文化是協(xié)和“長盛不衰”的奧秘
044.協(xié)和對醫(yī)院文化建設(shè)的啟示
第三章從精準的市場定位到的市場拓展
048.導(dǎo)言
048.中國醫(yī)療市場供應(yīng)端床位過剩和支付端財務(wù)不足形成了鮮明的對比
049.惠僑樓的成功，是市場定位的成功，是定位創(chuàng)新和充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢的成功
052.案例：南方醫(yī)科大學(xué)南方醫(yī)院惠僑樓
052.惠僑樓概況
054.從產(chǎn)品定位、產(chǎn)品設(shè)計到產(chǎn)品推廣
060.“醫(yī)療特區(qū)”三十多年風雨路
064.解讀
064.精準的市場定位是惠僑樓成功的最關(guān)鍵一步
066.市場拓展的“三只手”
第四章醫(yī)院學(xué)科建設(shè)跨越式發(fā)展之路
070.導(dǎo)言
070.知識鏈接：學(xué)科建設(shè)
070 16年建設(shè)一個全國前十的頂級專科
072.案例：武漢亞洲心臟病醫(yī)院
072.亞心醫(yī)院概況
074.精準的學(xué)科定位
076.引進的醫(yī)療設(shè)備和設(shè)施
077.獨特的市場化營銷體系
078.聚集最的學(xué)科人才
079.醫(yī)教研一體化發(fā)展
081.實施差異化技術(shù)競爭策略
083.“以患者為中心”的醫(yī)療文化
086.打造特色專科醫(yī)院集團
088.解讀
088.醫(yī)院學(xué)科建設(shè)之屋
089.市場導(dǎo)向是選擇學(xué)科的首要原則
089.的人才團隊和先進的設(shè)備設(shè)施是學(xué)科建設(shè)起步基礎(chǔ)
090.醫(yī)院營銷是學(xué)科建設(shè)的催化劑
091.醫(yī)教研一體化是學(xué)科發(fā)展的支撐
092.的文化和先進的管理是學(xué)科持續(xù)發(fā)展的保障
第五章如何提供服務(wù)以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢
094.導(dǎo)言
094.醫(yī)療服務(wù)是一種特殊的服務(wù)
094.患者的及時需要是幫助和安慰
095.醫(yī)療服務(wù)的本質(zhì)是人文性
096.和睦家醫(yī)院把對人的關(guān)懷做到
097.案例：和睦家醫(yī)院
097.源于對人的關(guān)懷
099.人文醫(yī)學(xué)，讓和睦家有“溫度”
106.解讀
106.和睦家的人文醫(yī)療服務(wù)使之成為患者最滿意的醫(yī)院
107.和睦家式人文醫(yī)療服務(wù)的價值追求：人性化、質(zhì)量和安全
110.和睦家式人文醫(yī)療服務(wù)配套的是“三線分立”管理模式
111.制約和睦家服務(wù)模式擴張的中國式因素
113.堅持人文服務(wù)的和睦家和廣東省中醫(yī)院都取得成功
第六章以人力資源管理吸引人才
122.導(dǎo)言
122.人才匱乏成為中國辦醫(yī)的關(guān)鍵瓶頸
123.梅奧診所打造了一個全球頂尖的醫(yī)學(xué)團隊
125.案例：梅奧診所
125.梅奧診所榮登2014年《美國新聞與世界報道》的美國醫(yī)院排行榜榜首
126.梅奧診所是對全球頂尖醫(yī)學(xué)專家具吸引力的醫(yī)療機構(gòu)
127.從小診所發(fā)展到今天的輝煌，其的人力資源管理起著極其關(guān)鍵的作用
140.解讀
140.從人性假設(shè)看梅奧診所的人力資源管理特性
142.個人價值的實現(xiàn)和提升是吸引人才最核心的終極因素
142.營造精神家園充分釋放頂尖醫(yī)學(xué)人才的價值內(nèi)驅(qū)力
143.醫(yī)院對人才的吸引是一種整體品牌的吸引
144.醫(yī)療服務(wù)特性決定了價值觀的極端重要性
145.以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的人力資源戰(zhàn)略
第七章績效分配是醫(yī)院管理的核心內(nèi)容
148.導(dǎo)言
148.績效分配是醫(yī)院為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標進行宏觀調(diào)控的“無形的手”
149.當前不少醫(yī)院績效分配結(jié)果不令人樂觀
149.長庚紀念醫(yī)院應(yīng)用了富有激勵性的醫(yī)師績效分配制度
151.案例：長庚紀念醫(yī)院
151.長庚紀念醫(yī)院成功的一個重要因素就是實施醫(yī)師費制度
152.長庚醫(yī)師費制度總體框架
153.醫(yī)師費提成比例設(shè)置
158.醫(yī)師費專科重分配機制
164.醫(yī)師費制度補充機制
167.解讀
167.選擇什么樣的績效薪酬分配模式，需要綜合考慮醫(yī)院的發(fā)展階段、醫(yī)院文化、戰(zhàn)略目標和實際盈余情況
168.我國公立醫(yī)院績效分配的特殊性與復(fù)雜性
169.醫(yī)院績效分配的技術(shù)瓶頸剖析
170.長庚醫(yī)師費制度成功的關(guān)鍵之處
173.四川大學(xué)華西醫(yī)院借鑒長庚紀念醫(yī)院績效分配實踐啟示
第八章供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造價值商業(yè)模式
178.導(dǎo)言
178.供應(yīng)鏈管理催生新商業(yè)模式
179.比對手更好地控制成本
179.“金鳳凰”唱響“四重奏”商業(yè)模式
182.案例：鳳凰醫(yī)療集團182.醫(yī)院綜合服務(wù) 醫(yī)院管理 供應(yīng)鏈管理
184.供應(yīng)鏈管理挖掘核心競爭力
185.醫(yī)院集團整合產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新商業(yè)模式
189.IOT模式實現(xiàn)“管理費 供應(yīng)鏈”雙重收入
191.“1234”品牌戰(zhàn)略，做大做強鳳凰醫(yī)療
193.解讀193.知識鏈接：商業(yè)模式
193.長遠戰(zhàn)略規(guī)劃增強核心競爭力
195.供應(yīng)鏈管理是塑造產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)
196.集團化連鎖經(jīng)營的方式是創(chuàng)新商業(yè)模式的有效途徑
198.“看上去很美”，卻暗藏多重風險200.鳳凰涅槃謀創(chuàng)新之啟示
第九章以臨床科室經(jīng)營改善為抓手提升績效
204.導(dǎo)言
204.打造臨床科室經(jīng)濟管理能力是提升醫(yī)院經(jīng)營績效的有效方法
205.經(jīng)營改善行動讓臨床科室在一年內(nèi)利潤提升73%
206.外拓市場，內(nèi)抓人、財、物管理，產(chǎn)品是橋梁
207.案例：某三級甲等醫(yī)院臨床科室
207.科室占有醫(yī)院資源規(guī)模較小
208.科室各項經(jīng)濟指標偏低
210.科室住院工作量較高、門診工作量偏低
211.科室患者來源以周邊居民為主，外院轉(zhuǎn)入患者少
212.科室患者住院費用控制較好
212.科室經(jīng)營中存在問題
213.科室經(jīng)營改善關(guān)鍵指標篩選
216.科室經(jīng)營改善措施
219.科室經(jīng)營改善效果
220.解讀
220.醫(yī)院科室運營機制核心是效率和效益兩個要素
221.醫(yī)院科室經(jīng)營改善工作最重要的是發(fā)現(xiàn)改善機會
221.醫(yī)院科室經(jīng)營改善的主要手段
225.醫(yī)院科室經(jīng)營改善的配套措施
第十章頂級醫(yī)療機構(gòu)品牌影響力擴張
230.導(dǎo)言230.醫(yī)療服務(wù)本地化屬性制約著頂級醫(yī)療機構(gòu)擴張為連鎖醫(yī)院集團
230.中國市場成為國際頂級醫(yī)療機構(gòu)品牌影響力擴張的熱點地區(qū)
232.案例：德克薩斯州大學(xué)MD安德森腫瘤中心
232.全球頂尖的腫瘤治療、教學(xué)、科研中心
233.影響力的起步：全球?qū)W術(shù)項目
233.影響力驅(qū)動之一：獨特的姊妹醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)
234.影響力驅(qū)動之二：醫(yī)學(xué)科研聯(lián)合研究帶動影響力
235.影響力驅(qū)動之三：人才交流輸出影響
235.影響力驅(qū)動之四：以遠程轉(zhuǎn)診為重要方式
237.在海外設(shè)立分支機構(gòu)
238.解讀
238 知識鏈接：品牌擴張
238.頂級醫(yī)療機構(gòu)對外擴張的動力
239.239.頂級醫(yī)療機構(gòu)對外合作的模式
240.241.頂級醫(yī)療機構(gòu)的擴張模式
241.244.頂級醫(yī)療機構(gòu)在中國的影響力擴張實踐
第十一章醫(yī)院集團化發(fā)展與資本運作典范
248.解讀
248.集團化發(fā)展已成為當下醫(yī)院擴張的主要方向和路徑
249.美國醫(yī)院有限公司(HCA)告訴你如何運用資本運營的手段進行集團化發(fā)展
251.案例：美國醫(yī)院有限公司(HCA)
251.全球較大的私有營利性連鎖醫(yī)療集團
252.傳奇的“發(fā)家史”
255.崇高的使命與務(wù)實的價值觀
256.識別核心競爭要素，并始終不渝地為之努力
257.善用醫(yī)生合伙人制度
258.合理的市場定位
259.發(fā)揮集團優(yōu)勢，強化成本管理，提高競爭能力
262.解讀
262.知識鏈接：醫(yī)院集團
263.借鑒HCA看國內(nèi)醫(yī)院集團發(fā)展關(guān)鍵點
268.為友朱宏《超越競爭：醫(yī)院經(jīng)營管理案例啟示》作跋
本書提煉出了中國醫(yī)院發(fā)展過程中的若干關(guān)鍵瓶頸，同時選擇了行業(yè)內(nèi)的案例，結(jié)合作者們在中國醫(yī)院管理實踐中對醫(yī)院管理理論的認識和完善，形成了既有獨到理論基礎(chǔ)，又包含豐富實踐經(jīng)驗的內(nèi)容。
北京大學(xué) 劉國恩
本書以標桿醫(yī)院為范例，深刻闡述了運作醫(yī)院的關(guān)鍵要素，既有可讀性，又有可操作性，既具理論性，又具實踐性，是醫(yī)院管理領(lǐng)域中難得的一本好書。無論是醫(yī)院管理的理論工作者，還是醫(yī)院管理的實際運作者；無論是初涉醫(yī)院管理的工作者，還是博學(xué)的醫(yī)院管理者，我相信都能夠從書中汲取營養(yǎng)，得到啟迪。
廣東省中醫(yī)院、廣東省中醫(yī)藥科學(xué)院 呂玉波
分析一家醫(yī)院成功運營經(jīng)驗的文章可謂俯拾皆是，但是能夠聚焦醫(yī)院經(jīng)營管理方方面面的“痛點”，進行深入剖析，并能以管理專家的視角提出操作層面的建議，則如鳳毛麟角。本書的11個案例經(jīng)過作者們的精心構(gòu)思與組織，加之頗有新意的品評，為讀者奉上了一桌醫(yī)院經(jīng)營管理的“滿漢全席”。
《健康界》傳媒總編輯趙紅
本書告訴了我們很多“成功”的案例，有國內(nèi)的，也有國外的；有體制內(nèi)的，也有體制外的。為什么“成功”是雙關(guān)語，因為這些案例的主角似乎是世界上“前所未有”的，因為領(lǐng)導(dǎo)還沒有發(fā)話，因為還需要被大家認可，因為形勢還在不斷地變化，因為……原因有很多很多，但如果不因時、因地、因人、因事去尋求變革，那么今天的成功也許將成為明天的絆腳石。這也正是醫(yī)院管理的精髓！
廣東省衛(wèi)生計生委巡視員 廖新波
好
非常好看的書，正版，包裝精美。字里行間流露出文字的獨特魅力。可以讓人靜下心來品嘗。
好評
很實用，非常好的書，是正版，值得推薦
感覺書還是挺正的。
質(zhì)量可以，一直支持，繼續(xù)努力！
很好好不錯
這包裝也是醉了。
科普學(xué)習(xí)，還行
