改變，好容易
關(guān)於改變，你所不知道的三件事] 1. 人的問題，其實(shí)常常是情境問題。 2. 要改變一個人的行為，除了改變他所處的環(huán)境，你還得影響他的情感(大象)和理智(騎象人)。(問題出在：理智與感情，通常意見徹底相左。) 3. 看...
關(guān)於改變，你所不知道的三件事]
1. 人的問題，其實(shí)常常是情境問題。
2. 要改變一個人的行為，除了改變他所處的環(huán)境，你還得影響他的情感(大象)和理智(騎象人)。(問題出在：理智與感情，通常意見徹底相左。)
3. 看起來像是抗拒改變，其實(shí)是因為指令不明，無法行動。
希思兄弟讓我們恍然大悟，一個人，或者一群人，要改變、要轉(zhuǎn)型，原來不須大刀闊斧搞革命。只要懂得避開直覺的陷阱，或是反過來善用直覺性的思惟，轉(zhuǎn)變其實(shí)很容易。
改變，好容易》的目的，就是要協(xié)助你輕鬆地改變。書中所說的改變涵蓋各種層面，從個人、組織，到社會，一應(yīng)俱全——問題學(xué)生的表現(xiàn)變佳了；苛刻的主管變得富同情心；績效不佳的Searson Lehman投資研究部門一躍而成全球頂尖；赤字連連的巴西鐵路公司「拉美運(yùn)輸」起死回生；美國量販業(yè)的C咖Target變身為零售業(yè)的APPLE；一年半內(nèi)全美醫(yī)療體系多保住十二萬條人命……。作者提出的模式，讓即使無權(quán)也無勢的人，例如老師、上班族、家庭主婦、實(shí)習(xí)醫(yī)生，都可以成功推動轉(zhuǎn)變。
改變，好容易]行動架構(gòu)
1. 指揮騎象人 {理智面}
看起來像是抗拒改變，其實(shí)是因為指示不明，所以應(yīng)該給予清晰明確的行動指令。
2. 刺激大象 {情感面}
看起來像懶得改變，通常是因為已經(jīng)疲乏。騎象人沒辦法長時間駕馭大象，所以從情感面著手是關(guān)鍵──你得讓大象合作地踏上正途。
3. 營造路徑 {環(huán)境面}
人的問題，其實(shí)常常是情境問題。我們稱情境(包括周圍環(huán)境)為「路徑」；當(dāng)你規(guī)畫好路徑，即使不理會騎象人和大象在想什麼，成功改變的機(jī)率也會增加。
簡單方法就能做到大改變，
不論需要改變的是你自己、孩子、同事，
還是這個世界。
不管是公司、社區(qū)或自己的生活，想要推動改變，並持之以恆，總顯得困難重重。為什麼？
問題出在人類的大腦。心理學(xué)家證實(shí)，我們的心智有兩個南轅北轍的系統(tǒng)——理智面和情感面。理智想擁有好身材，情感渴望吃巧克力；理智想找份更具挑戰(zhàn)性的工作，情感喜歡現(xiàn)狀的熟悉感……。理智與情感永遠(yuǎn)在爭奪行為的主導(dǎo)權(quán)，彼此拉拔的過程，一次又一次毀了我們想改變的意圖及努力。只要能克服這場無止境的腦內(nèi)競爭，不落入直覺的陷阱，就能順利改變。
甚至，改變確實(shí)有模式可循。
吳靜吉(政治大學(xué)科技管理研究所教授)
戴勝益(王品集團(tuán)董事長)
動心推薦
奇普·希思(Chip Heath)
德州農(nóng)工大學(xué)理學(xué)士、史丹佛大學(xué)心理學(xué)博士。現(xiàn)任史丹福大學(xué)商學(xué)院組織行為學(xué)教授。他的主要研究方向：為什麼有些創(chuàng)意行之有效，有些則否？人們該如何設(shè)計能深植人心的訊息？個人、群體、組織都是怎麼下重要的決定，以及他們常犯的都是哪些錯？
丹·希思(Dan Heath)
德州大學(xué)奧斯汀分校文學(xué)士、哈佛商學(xué)院MBA。曾任哈佛商學(xué)院研究員、亞斯本研究所顧問，現(xiàn)任杜克大學(xué)社會企業(yè)精神推廣中心(Center for the Advancement of Social Entrepreneurship)資深研究員。亦為創(chuàng)新媒體教育Thinkwell公司創(chuàng)辦人之一。
希思兄弟在知名商管雜誌 《高速企業(yè)》(Fast Company)闢有專欄，也經(jīng)常舉辦講演，並提供諮詢服務(wù)，服務(wù)對象包括微軟、日產(chǎn)汽車及西點(diǎn)軍校等。兩人合著有《創(chuàng)意黏力學(xué)》(大塊文化)。
一、關(guān)於改變，你所不知道的三件事
[ 指揮騎象人 ]
二、找出亮點(diǎn)
三、制定關(guān)鍵行動
四、指出終點(diǎn)
[ 刺激大象 ]
五、找到感覺
六、縮小改變幅度
七、教育群眾
[ 營造路徑 ]
八、調(diào)整環(huán)境
九、建立習(xí)慣
十、號召群眾
十一、讓改變持續(xù)下去
改變，好容易」行動架構(gòu)
障礙排除
延伸閱
註釋
一、關(guān)於改變，你所不知道的三件事
1.
西元二○○○年的某個星期六，人們?nèi)绯５貋淼街ゼ痈缃紖^(qū)一家電影院，打算觀賞下午一點(diǎn)零五分開演，梅爾?吉勃遜主演的動作片《危險人物》。入場時，工作人員遞給每位觀眾一杯汽水和一桶免費(fèi)的爆米花，並且請他們在電影結(jié)束後留下來，回答幾個關(guān)於販賣部的問題。這些觀眾渾然不知，自己已成了一項非理性進(jìn)食行為的研究對象。
送給觀眾的爆米花裡頭有文章。首先，爆米花一點(diǎn)也不好吃。事實(shí)上，是精心設(shè)計的難吃：爆好以後先放個五天，不僅不新鮮，而且咬不爛。有位觀眾覺得像在吃保麗龍，另外兩位記性比較差的觀眾，忘了這是免費(fèi)贈送的，甚至要求退錢。
其次，發(fā)送的時候有些人拿到了中桶的爆米花，其他人則拿到大桶的；大桶有多大？大到簡直可以把一個嬰兒塞進(jìn)去。因為人人有份，所以不會有兩人分食一桶的情形。研究人員想解答一個單純的問題：給得多，會不會就吃得比較多？
研究人員分別在贈送前和電影結(jié)束後偷偷測量每一桶爆米花的重量，所以知道每個人吃了多少。實(shí)驗結(jié)果令人吃驚：拿到大桶爆米花的人，比拿到中桶的觀眾多吃了五十三％，相當(dāng)於一七三大卡；換個說法則是，大約多抓了二十一把。
主持康乃爾大學(xué)食物與品牌實(shí)驗室﹝Food and Brand Lab﹞的汪辛克教授(Brian Wansink)，是這項研究計畫的主持人。他在《瞎吃》(Mindless Easting)一書中敘述實(shí)驗結(jié)果：「我們也進(jìn)行過其他的爆米花實(shí)驗。不管實(shí)驗設(shè)定怎麼變化，結(jié)果都相同。無論在賓州、伊利諾或愛荷華，也無論放映的是哪種類型的電影，所有爆米花實(shí)驗都得出一樣的結(jié)論：人們進(jìn)食的量與食物容器的容量成正比。就這麼簡單。」
沒有其他理論能解釋這種行為。這些吃爆米花的人並不是因為好吃才一口接一口(那可是不新鮮又硬梆梆)，也沒有要把整桶吃完的動機(jī)﹝因為兩種份量都多到絕對吃不完﹞。受試者是否感到飢餓，對實(shí)驗結(jié)果也沒有影響。結(jié)論簡單明瞭：容器愈大=吃得愈多。
最有趣的是，受試者拒絕接受實(shí)驗結(jié)果。電影散場後，研究人員先向受試者解說有兩種不同的爆米花桶，以及過去實(shí)驗的結(jié)果。接著詢問受試者，是否覺得容器大小影響了自己的食用量。大部分受試者十分不以為然，自認(rèn)「我才不會上當(dāng)」，或者「我很清楚自己到底吃飽了沒」。
好吧！
2.
假設(shè)你從別人手中拿到所有爆米花實(shí)驗的數(shù)據(jù)，卻不曉得容器大小有差別。從實(shí)驗數(shù)據(jù)，一眼就能看出每個人吃的量：有些人淺嘗即止，有些人開懷大吃，還有幾個人似乎在挑戰(zhàn)人類胃部極限。有了這樣的數(shù)據(jù)在心頭，你很容易得出結(jié)論：[有些人是理性的進(jìn)食者，其他人則是超級大胃王。]
拿到同一份數(shù)據(jù)的公衛(wèi)專家，則多半會對超級大胃王們感到憂心，心想：[我們必須幫助這群人建立良好的飲食習(xí)慣！要想辦法讓他們知道暴飲暴食的壞處！]
但是，先別急，要讓人少吃一點(diǎn)爆米花其實(shí)很簡單：拿小一點(diǎn)的盒子來裝就好了，根本不需要考慮他們的健康常識，以及心理狀態(tài)。
由這個例子就可以看出，要把如何改變的問題化簡﹝縮減容器容量﹞為繁﹝扭轉(zhuǎn)他人的想法﹞有多麼容易。這正是關(guān)於改變，我們所不知道的及時件事：人的問題，其實(shí)常常是情境問題。
3.
本書的目的，就是要協(xié)助你改變。我們所說的改變涵蓋各種層面，從個人、組織到社會，一應(yīng)俱全。或許你想幫助兄弟戒賭；或許你希望自己帶領(lǐng)的工作團(tuán)隊在經(jīng)濟(jì)不景氣時，更懂得節(jié)約；又或許你希望社區(qū)裡能有更多人騎腳踏車上下班。
這三種情況常被視為不同的議題。對公司管理者來說，是「管理變革」；對個人來說，是「自我成長」；對社會運(yùn)動人士而言，是「讓世界更美好」。如此劃分實(shí)在沒必要，因為所有為了改變而付出的努力都有相同之處：改變代表有人的行為開始不同。你的兄弟必須遠(yuǎn)離賭場，而你的員工也必須改搭大眾運(yùn)輸工具。總而言之，所有的努力背後藏著一樣的目的：你能不能改變他人的行為模式？
我知道你一定在想：人們多半抗拒改變。但事情沒那麼單純；每24小時都有新生兒來到世界，而父母毫無道理地歡迎這項改變。想像一下這改變的幅度有多大！一個半夜三更為了雞毛蒜皮的小事吵醒你兩次，還不斷尖叫的老闆，有人願意替他做事嗎？(又或者，每次你穿新衣服就在上面吐口水的老闆？)但人們顯然不抗拒這麼大的變化，反倒心甘情願地接受。
我們經(jīng)常在生活中擁抱各種大改變，除了寶寶之外，我們迎向婚姻、新家、新科技，還有新的工作職責(zé)。但在此同時，某些數(shù)十年如一日的行為則讓人抓狂——癮君子繼續(xù)吞雲(yún)吐霧，孩子越吃越胖，而你丈夫的髒襯衫永遠(yuǎn)亂丟一通。
可見有些改變簡單，有些改變困難。這兩種改變究竟有何不同？本書中，我們認(rèn)為成功的改變都有一項共同的模式。引導(dǎo)改變的人必須一次做足三件事，我們先前已經(jīng)提了及時件：要改變?nèi)说男袨椋惚仨毟淖兯幍那榫场?/p>
當(dāng)然，情境並非要素。你可以將酒癮患者送去戒酒團(tuán)體，藉由新環(huán)境幫助他戒酒。但是當(dāng)他離開戒酒團(tuán)體，失去了環(huán)境的幫助會有什麼結(jié)果？你或許發(fā)現(xiàn)，當(dāng)經(jīng)理緊迫盯人時旗下業(yè)務(wù)代表的業(yè)績突飛猛進(jìn)，但若一切回復(fù)常態(tài)時又會如何？要改變一個人的行為，除了改變所處的環(huán)境，你還得影響他的心靈跟大腦。
問題出在：通常，大腦與心靈徹底意見相左。
4.
我們來看由美國麻省理工學(xué)院學(xué)生哥莉.南達(dá)(Gauri Nanda)所發(fā)明的落跑鬧鐘(Clocky)。這可不是普通的鬧鐘，特別之處在於它有輪子。每天晚上你調(diào)好時間，早上落跑鬧鐘不僅鈴聲大作，還會從床頭櫃上溜下來，在房裡亂竄，逼得你非爬起來抓住它不可。想像一下這幅情景：身穿睡衣的你跪在地板上，邊追趕邊咒罵一個到處亂跑的鬧鐘。
落跑鬧鐘保證不讓你有機(jī)會按下鈕，繼續(xù)睡，然後悲劇上演。顯然睡過頭是很多人共同的恐懼，因為售價五十美元的落跑鬧鐘推出的頭兩年，就賣出了三萬五千個(儘管沒打什麼廣告)。
這項發(fā)明的成功揭露出相當(dāng)程度的人類心理，其中最重要的是，人人都有精神分裂。一部分的自我——理智面，期望在早上五點(diǎn)四十五分起床，上班前還有足夠的時間先去慢跑；另一部分的自我——情感面，天還沒亮?xí)r在溫暖的被窩裡醒來，覺得世界上沒有比再多睡個幾分鐘更重要的事。如果你和我們一樣，情感面總是在類似的天人交戰(zhàn)裡占上風(fēng)，那麼你也該買個落跑鬧鐘。這項產(chǎn)品最棒的地方，就是協(xié)助你的理智面戰(zhàn)勝情感面；當(dāng)一個能量充沛的鬧鐘在房間裡橫衝直撞，任誰都無法繼續(xù)縮在床上。
說得坦白點(diǎn)：落跑鬧鐘不是為了理智的人所設(shè)計。如果《星際爭霸戰(zhàn)》(Star Trek)的史巴克(Spock)打算在早上五點(diǎn)四十五分起床，他會一躍而起，根本不需大費(fèi)周章。
我們內(nèi)在的精神分裂十分詭異，而我們鮮少想到，是因為已經(jīng)習(xí)以為常。當(dāng)我們展開新的節(jié)食計畫，會先清空食物櫃裡所有芝多司(Cheetos)起司條和Oreos餅乾，因為理智面知道，當(dāng)情緒面有了渴望，自我控制的機(jī)率等於零，辦法就是先排除所有的誘惑。(鄭重聲明，如果麻省理工的學(xué)生研發(fā)出能自動逃離節(jié)食者的芝多司，絕對會大發(fā)利市。)
結(jié)論只有一個：你的大腦，一邊一國。
事實(shí)上，心理學(xué)界普遍認(rèn)為，人類大腦隨時都有兩個全然獨(dú)立的系統(tǒng)在運(yùn)作。及時個是我們所說的情感面，這部分屬於天性直覺，讓你感受歡樂、痛苦等情緒。第二個是理智面，又稱為反思或意識系統(tǒng)，這部分的你會深思熟慮，會分析，並且考慮未來。
過去數(shù)十年，心理學(xué)家對這兩個系統(tǒng)的研究頗有斬獲，但人類注意著自己內(nèi)在的矛盾已經(jīng)很久了。柏拉圖說過，人的腦中有位理性的車夫，他必須駕馭一匹桀傲不馴的馬，「只有用馬鞭抽牠，用馬刺刺牠，才能讓牠就範(fàn)」；佛洛依德論述過人類自私的本我(id)，以及正直的超我(superego，還有介於兩者之間的自我(ego))；近代則有行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家將這兩個系統(tǒng)詮釋為計劃者(Planner)與行動者(Doer)。
但是在我們看來，維吉尼亞大學(xué)心理學(xué)者強(qiáng)納森.海德特(Jonathan Haidt)在他的傑作《象與騎象人》(The Happiness Hypothesis)中，對這兩股力量的對峙做了好的比喻。海德特認(rèn)為我們的情感面是一頭大象，理性面則是騎象人。騎象人坐在大象背上，手握韁繩，儼然是領(lǐng)導(dǎo)者。但是騎象人對大象的控制力時高時低，畢竟比起大象，騎象人顯得非常渺小。當(dāng)大象與騎象人對於前進(jìn)的方向意見不合，騎象人注定落敗，毫無反擊之力。
大多數(shù)人對於心裡的大象如何擊敗騎象人一點(diǎn)也不陌生。睡過頭、吃得太多、半夜打電話給前任男女朋友、拖拖拉拉、戒菸失敗、偷懶沒去健身房、生氣時脫口而出不該說的話、放棄你的西班牙文或是鋼琴課、因為害怕而拒絕在會議上發(fā)言，諸如此類，都是大象的勝利。幸好沒人在旁一一計分。
情感與直覺這頭大象的弱點(diǎn)很明顯：懶惰又膽小，總是為了眼前小利(甜筒)犧牲長期報酬(苗條身材)。當(dāng)我們試圖改變卻失敗，通常錯在大象，因為我們追求的改變多半要以眼前的犧牲換來日後的回報。(為了明年的收支平衡，我們今天省吃儉用；為了明年的窈窕身材，今天不吃冰淇淋。)改變經(jīng)常失敗，因為騎象人就是沒辦法讓大象乖乖朝目的地邁進(jìn)。
與大象的及時行樂恰恰相反，騎象人的長處是跳脫當(dāng)下來思考，和做長遠(yuǎn)的規(guī)劃(都是你的寵物做不到的事)。
不過有件事或許會讓你大吃一驚，大象其實(shí)也有龐大的能量，而騎象人則有嚴(yán)重的缺陷。大象不是老演壞蛋；愛與同情，憐憫與忠誠，這些情緒都由大象掌管。那種奮不顧身保護(hù)孩子的強(qiáng)烈本能，正是大象。那股必須為了自己挺身而出的勇氣，也是大象。
更重要的是，如果你正在考慮改變，大象才是讓改變發(fā)生的原因。不論崇高理想或是瑣碎小事，我們需要大象所蘊(yùn)藏的能量與動力，推動現(xiàn)況朝目標(biāo)邁進(jìn)。這股力量剛好可以對照出騎象人的弱點(diǎn)：原地踏步。騎象人總是過度地分析與思考。你應(yīng)該也認(rèn)識一些人有騎象人的毛病：有些朋友會為了晚餐吃什麼，天人交戰(zhàn)二十分鐘；有些同事花好幾個小時腦力激盪出一堆點(diǎn)子，卻遲遲無法做決定。
想要改變現(xiàn)況，你必須雙管齊下。騎象人提供計畫與方向，大象則給人動力。所以，如果你打動了同事的騎象人但沒有搞定大象，他們只是理解卻缺乏行為動機(jī)；如果你打動了他們的大象但沒有說服騎象人，則大夥兒空有熱忱卻缺乏方向。無論哪種情況，其中的缺漏都會阻礙改變發(fā)生。一頭不情願的大象與一名原地踏步的騎象人，都讓改變遙不可及。但如果兩者同心協(xié)力，改變將輕而易舉。
