日本免费精品视频,男人的天堂在线免费视频,成人久久久精品乱码一区二区三区,高清成人爽a毛片免费网站

◎你活著，我可以活得更好

商場如戰(zhàn)場，但商場不是戰(zhàn)場，戰(zhàn)場上只有你死我才能活，而商場上是你活著，我可以活得更好。

——馬云

在馬云的心中，競爭的較大的價(jià)值不在于戰(zhàn)勝對(duì)手，而在于強(qiáng)大自己。他說：“競爭是你的磨刀石，把你越磨越快，越磨越亮。”所以在競爭時(shí)，最重要的是選擇好的競爭對(duì)手，然后向競爭對(duì)手學(xué)習(xí)。

在“雙十一”購物狂歡節(jié)開啟之前，馬云接受央視采訪時(shí)表示，天貓并不想成為消滅競爭對(duì)手的“職業(yè)殺手”，而且消滅競爭對(duì)手也未必會(huì)贏。“雙十一”不是電商大戰(zhàn)，而是新經(jīng)濟(jì)、新商業(yè)模式對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)模式的大戰(zhàn)，“它讓所有的制造業(yè)貿(mào)易商知道，今天形勢變了，對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)來說，這場大戰(zhàn)已經(jīng)展開”。他認(rèn)為，現(xiàn)階段對(duì)于傳統(tǒng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是一次革命性的顛覆，“這個(gè)就像獅子吃掉森林里面的羊，不是因?yàn)楹扪颍巧鷳B(tài)的必然規(guī)律，現(xiàn)在新經(jīng)濟(jì)起來的時(shí)候到了”。在這場商業(yè)模式大戰(zhàn)中，天貓并不想成為消滅對(duì)手的“職業(yè)殺手”，“這是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，沒有對(duì)手活得不會(huì)簡單”。馬云表示，阿里今天做的不是一家公司，而是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，需要各種各樣的角色，以使整個(gè)體系變得完整。

在首屆中國創(chuàng)業(yè)者論壇上，馬云曾說過這樣一段話：

“競爭者是一個(gè)好的老師，我認(rèn)為選擇的競爭者非常重要，但是不要選擇流氓當(dāng)競爭者……

“所以當(dāng)有人向你叫板的時(shí)候，你要首先判斷他是一個(gè)競爭者，還是一個(gè)流氓競爭者，如果是一個(gè)流氓競爭者你就放棄。但是在我們這個(gè)領(lǐng)域里，首先自己選擇競爭者，我不讓競爭者選我，當(dāng)他還沒有覺得我是競爭者，我就盯上他了。所以我覺得在我們這個(gè)行業(yè)里，我自己的心得體會(huì)就是你去選誰是你的競爭者，不要讓人家盯著你，人家盯著你，人家一打你就跟著稀里糊涂地打。所以這幾年人家模仿我們，但是不知道我們究竟想做什么。”

在馬云看來，eBay無疑是一個(gè)非常好的陪練員和老師。通過與eBay的競爭，淘寶不僅贏得了勝利，更重要的是從中學(xué)到了重要的經(jīng)驗(yàn)。

不過，商場沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人。這句話告訴我們競爭與合作既對(duì)立又統(tǒng)一，在合作中有競爭，在競爭中有合作，二者相互滲透，相輔相成。競爭不能忘記合作，沒有合作的競爭稱不上是積極向上的競爭。只有既競爭又合作，我們的事業(yè)才能取得成功，經(jīng)濟(jì)才能繁榮，社會(huì)才能進(jìn)步。

2010年馬云和eBay總裁約翰?多納霍一同出席了“西湖論劍大會(huì)”。eBay總裁兼首席執(zhí)行官約翰?多納霍跑上主席臺(tái)，握住馬云的手笑著說：“人們會(huì)問，約翰是阿里巴巴的競爭對(duì)手，我來這里干嗎呢？”

確實(shí)，eBay是阿里巴巴和淘寶網(wǎng)較大的競爭對(duì)手，馬云也笑言：“你開口之前，我收到一條短信，說eBay是我的競爭者，怎么可以邀請他來參加我的網(wǎng)商大會(huì)？你腦子出問題了？你怎么可以和他談？可以談些什么？”

場內(nèi)來賓們的胃口被吊得越來越高，大家期待的激烈碰撞并沒有出現(xiàn)，而是聽到二人多次提起“合作”一詞。

馬云說，阿里巴巴和eBay面對(duì)的客戶都是中小企業(yè)，他們是用不同的角度來幫助同樣的一群人，eBay是從中國之外的市場，阿里巴巴是從國內(nèi)的市場，但兩者有同樣的夢想，同樣的宗旨。

約翰?多納霍很贊同馬云的觀點(diǎn)：“互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在還處在非常早期的階段，我們的挑戰(zhàn)是不斷創(chuàng)新，讓市場變得更大，把更多的機(jī)會(huì)創(chuàng)造出來，我和馬云在一起，和亞馬遜、谷歌的領(lǐng)導(dǎo)在一起，我們講的是如何用我們的能力創(chuàng)造更大的機(jī)會(huì)，就是把蛋糕做得更大，這就是互聯(lián)網(wǎng)未來的發(fā)展所在，也是我們的成功所在，有些地方是有競爭，但是更多的是合作，通過合作我們可以創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)。”

巨頭們的舉動(dòng)很好地詮釋了網(wǎng)址上3W的意思，其實(shí)是贏(win)贏(win)贏(win)三個(gè)縮寫，及時(shí)個(gè)贏就是贏客戶，第二個(gè)贏是合作伙伴的贏，第三個(gè)贏是我們自己的贏，任何一家如果是輸家的話，其他兩家也要輸，所以必須是3W。

與競爭對(duì)手“死磕”還是“合作”是商業(yè)社會(huì)下一個(gè)很重要的選擇，如果競爭對(duì)手掉進(jìn)河里就要淹死，你該怎么辦？“痛打落水狗”是當(dāng)下一些企業(yè)常用的看起來霸氣十足的行為。其實(shí)，除了與競爭對(duì)手“死嗑”外，還可以通過共同利益，把競爭對(duì)手變成合作伙伴。

當(dāng)初，通用汽車和戴姆勒?克萊斯勒都分別覬覦著電氣混合動(dòng)力型汽車這一快速增長的新市場，但是這兩個(gè)汽車巨頭又同時(shí)面臨著與豐田和本田的一場硬仗，豐田和本田都在早期進(jìn)入該市場并處于經(jīng)驗(yàn)豐富地位。因此，它們必須找到一種方法來加快產(chǎn)品開發(fā)的速度，以便在最短的時(shí)間內(nèi)向市場推出具有競爭力的混合動(dòng)力技術(shù)。，它們找到的方法是合作。

鐵姆肯公司旗下的工業(yè)集團(tuán)總裁阿諾德(MikeArnold)認(rèn)為：“企業(yè)可能無力獨(dú)自承擔(dān)做某些項(xiàng)目的成本，但是如果與其他企業(yè)合作，就可以由大家共同分擔(dān)這些成本。競爭對(duì)手之間的聯(lián)手合作并不會(huì)損害各自的競爭優(yōu)勢。”

商場不是戰(zhàn)場，商場上的對(duì)手不是敵人！在商場中，要學(xué)會(huì)尊重你的競爭對(duì)手，始終都以欽佩的目光來看待他們，因?yàn)樗麄兯龅拿恳豁?xiàng)決策，都能使我們獲得成長。另外，競爭對(duì)手還是企業(yè)好的實(shí)驗(yàn)室，因?yàn)楦偁帉?duì)手會(huì)研究你，而你也會(huì)從他們所提出的創(chuàng)新點(diǎn)子中吸取經(jīng)驗(yàn)，但千萬不要模仿，而是學(xué)習(xí)他們的優(yōu)點(diǎn)。

馬云微語錄

“我喜歡我的競爭者，沒有競爭對(duì)手，我們也不會(huì)成長得這么快，2003年，我們的淘寶開始上線，而當(dāng)時(shí)我們的競爭對(duì)手eBay當(dāng)時(shí)的市值高達(dá)800億美元。而我們，則是剛剛蹣跚學(xué)步的小公司，我們面對(duì)眾多的市場大鱷的時(shí)候，我會(huì)感到非常榮幸，因?yàn)槿绻芘c強(qiáng)大的競爭對(duì)手面對(duì)面，自己也能學(xué)到很多。”

不被別人看好也是一種福氣

不被人看好是一種福氣。因?yàn)闆]看好，大家沒有殺進(jìn)來。大家都看好的東西就輪不到我了。

——馬云

2002年互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)處于低潮時(shí)，《IT時(shí)代周刊》寫道：過去兩年，北京的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從天堂瞬間跌入地獄，幾乎沒有一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)英雄能夠脫離集體瘋狂，也沒有一個(gè)能夠逃離瘋狂后的災(zāi)難。然而，扎根于杭州的阿里巴巴如今已無可爭議地成為中國好的B2B電子商務(wù)企業(yè)。

在過去的幾年里，阿里巴巴的模式是不被業(yè)界看好的。哪怕是網(wǎng)易CEO丁磊、搜狐CEO張朝陽等人之前也一直不看好B2B模式，但馬云不在乎別人的看法，他只相信自己的感覺。在馬云心里，別人越看好的，他越不做；別人越不看好的，他倒要出其不意地試試看。所以，他每到一地都會(huì)推銷他的模式，他在BBC做現(xiàn)場演講，在麻省理工學(xué)院、沃頓商學(xué)院、哈佛大學(xué)以及在“世界經(jīng)濟(jì)論壇”演講的時(shí)候，都會(huì)信心滿滿地說：“B2B模式最終將改變?nèi)驇浊f商人的生意方式，從而改變?nèi)驇资畠|人的生活！”

2013年11月26日，馬云又在進(jìn)行著一項(xiàng)舉動(dòng)。多日未公開露面的他在“來往”滿月活動(dòng)現(xiàn)場向記者表示，阿里做“來往”挑戰(zhàn)“微信”是要“把不可能變成可能”，為行業(yè)帶來更多的競爭，將移動(dòng)IM(即時(shí)通信)行業(yè)打開。

“來往”作為誕生時(shí)間最晚的產(chǎn)品，并不被專業(yè)人士看好。“馬云親自上陣推來往，這事本身就是一個(gè)笑話。”“用愚公之精神去挑戰(zhàn)××”這是外界對(duì)阿里巴巴這一舉動(dòng)的評(píng)價(jià)。

馬云在慶典上表示，自己此前曾表示，阿里巴巴前10年從無到有，后10年要從有到無。當(dāng)時(shí)說這個(gè)“無”是無處不在的“無”。現(xiàn)在看來，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是無處不在，因此地說，這個(gè)“無”應(yīng)該是無線的“無”。馬云還現(xiàn)場表示，阿里巴巴要擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的變化，及時(shí)要看到變化而變化，第二要?jiǎng)?chuàng)造變化，第三要學(xué)會(huì)破壞自己。馬云在內(nèi)部帖中稱，10年前沒人相信淘寶會(huì)打敗eBay，10年后為何不可一試？

別人都不看好的東西也不一定是壞東西，聰明的企業(yè)家總是在別人還沒覺悟或者不認(rèn)可的議論中崛起的。一個(gè)企業(yè)家在選定一種別人不常用的商業(yè)模式、方法和戰(zhàn)略時(shí)，不被人理解是常有的事。只要堅(jiān)信自己能夠先人一步或者突出重圍，就不必太在乎外界的質(zhì)疑。

2001年采用直銷方式的戴爾進(jìn)入中國，并在中國市場上以超常規(guī)的速度，走了一條跳躍式的發(fā)展之路。2001年8月，戴爾公司打出了一條廣告：“國際品質(zhì)，本土價(jià)格。”這標(biāo)志著戴爾要正式對(duì)中國PC市場老大的聯(lián)想發(fā)起正面進(jìn)攻。讓之前在中國市場高歌猛進(jìn)的聯(lián)想PC面臨巨大的沖擊。當(dāng)時(shí)，聯(lián)想在中國有幾千個(gè)渠道，還有很多經(jīng)銷專營店。按照常規(guī)來說，直銷的成本要遠(yuǎn)高于的成本，但是直銷能夠從大客戶那里直接拿到需求的信息，這樣就變成了定制。

在此后的兩年中，戴爾公司在中國PC市場的銷量以年均50%的速度增長，并將自己的市場占有率提升到第三位。面對(duì)戴爾的步步緊逼，聯(lián)想如果不做出調(diào)整，不應(yīng)戰(zhàn)，自己的市場份額就會(huì)被對(duì)手風(fēng)卷殘?jiān)瓢愕赝淌傻簟?/p>

在2002年、2003年，聯(lián)想跟戴爾競爭的時(shí)候，全都打了敗仗。所以，這一仗并不被外界看好，甚至直接給聯(lián)想下了戰(zhàn)敗判決書。不過，柳傳志并沒有被對(duì)方來勢洶洶的搶奪陣勢震懾到。2003年，聯(lián)想對(duì)戴爾模式重新做了透徹的研究，推行雙業(yè)務(wù)模式，即針對(duì)大客戶和個(gè)人用戶分別采用不同的關(guān)系型模式及交易型模式，重新整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)，細(xì)致地研究什么地方能合在一起，什么地方能分開，總之把行業(yè)研究透、做透。2004年底，由于戰(zhàn)略調(diào)整成功，聯(lián)想的情況開始好轉(zhuǎn)。在國內(nèi)市場，聯(lián)想份額由2004年初低的24%升到35%左右。2005年全線上浮，全年市場份額超過30%，將戴爾遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面。從那以后，戴爾在中國再也沒有翻過身。

創(chuàng)業(yè)途中，隨著企業(yè)的壯大，競爭對(duì)手會(huì)紛至沓來，不要畏懼對(duì)方的強(qiáng)大，也不要因外界的不看好而自動(dòng)退縮，隨機(jī)應(yīng)變、與時(shí)俱進(jìn)，企業(yè)才能從容應(yīng)對(duì)來自競爭者的挑戰(zhàn)。

馬云微語錄

“全世界的投資者到現(xiàn)在為止也不清楚微軟怎么賺錢的，但它是賺錢最多的企業(yè)，用傳統(tǒng)的思路去考慮網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)也許并不一定對(duì)。

慷慨一點(diǎn)兒員工會(huì)更賣力

員工的離職原因很多，只有兩點(diǎn)最真實(shí)：一是錢沒給到位；二是心委屈了。這些歸根到底就一條：干得不爽。

——馬云

談到員工離職時(shí)，馬云講了上面的話，此語看似簡單卻直中要害。管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而對(duì)“心”的管理，乃是其中的重要一環(huán)。這在現(xiàn)代管理學(xué)中有個(gè)對(duì)應(yīng)的詞匯，叫“心本管理”。

馬云把自己的團(tuán)隊(duì)比喻成梁山好漢108將，并為自己的團(tuán)隊(duì)感到驕傲。由此我們不難理解，馬云之所以會(huì)取得今天的成就，很大程度上在于他重視和尊重自己的團(tuán)隊(duì)，懂得與團(tuán)隊(duì)成員去分享成功，因此他的團(tuán)隊(duì)始終都有強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

馬云說，許多人認(rèn)為專家很重要，中層管理人才很重要，但是他們往往忘記普通的員工，普通員工對(duì)企業(yè)來說更重要。馬云舉了這樣一個(gè)例子來證明：“我們家保姆，我給她1200元，杭州市場價(jià)800元。她做得很開心，因?yàn)樗X得得到了尊重。而那些高層他們月薪四五萬元，即使你給他加一萬元、兩萬元，他也不會(huì)感到什么。但是你若給廣大員工增加一些，那么士氣就會(huì)大增。”

老板要懂得與員工分享財(cái)富，與客戶分享利潤。不懂得分享的人聚不到人。有的管理者目光很短淺，想著：我本來就只有10%的利潤，還怎么能跟他們分享呢？但這個(gè)世界奇怪就奇怪在這個(gè)地方，你不分享的時(shí)候你就是10%的利潤，你分享了，你就可能得到的利潤。

每個(gè)做企業(yè)的人都想著賺錢，這自然無可厚非，然而在賺錢的過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清楚這一點(diǎn)：錢是人賺來的，如果想掙到更多的錢，就需要讓自己的員工發(fā)揮較大的潛能。而“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”顯然是不行的，讓員工發(fā)揮潛能就應(yīng)該給他們足夠的信心和動(dòng)力。

所以，你的團(tuán)隊(duì)成員離開你的時(shí)候，你要想到一點(diǎn)，我們需要雷鋒，但不能讓雷鋒穿補(bǔ)丁的衣服上街去，讓他們跟你分享成功是很重要的。

馬云微語錄

“員工是公司好的財(cái)富，有共同價(jià)值觀和企業(yè)文化的員工是較大的財(cái)富。我們堅(jiān)信員工不成長，企業(yè)就不會(huì)成長。把錢存在銀行里，不如把錢花在培養(yǎng)員工身上，把錢投在人身上是最賺的。”

……