本書是全國計算機技術(shù)與軟件專業(yè)技術(shù)資格(水平)考試辦公室組織編寫的考試指定用書，本書對項目管理師考試中心的專業(yè)知識的部分要點作了闡述。
本書內(nèi)容包括：項目管理知識(包括項目管理概述及項目管理的主要知識域)、項目可行性研究和評估、文檔和配置管理、外包管理、需求管理、職業(yè)道德規(guī)范、組織級項目管理與大型項目管理、戰(zhàn)略管理概述、業(yè)務(wù)流程管理、知識管理、項目整體績效評估、信息系統(tǒng)安全知識、信息系統(tǒng)工程監(jiān)理等。之于“信息系統(tǒng)項目管理師考試大綱”中的“信息系統(tǒng)基礎(chǔ)”和“信息化基礎(chǔ)知識”部分請參考“網(wǎng)絡(luò)工程師教程”、“軟件設(shè)計師教程”和“系統(tǒng)分析師教程”。
本書是項目管理師考試應(yīng)試者必讀教材，也可作為各類計算機信息技術(shù)培訓(xùn)和輔導(dǎo)教材，還可以為大專院校師生和廣大項目管理人員的參考用書。
信息系統(tǒng)項目管理師是各IT公司急需的高級人才，是公司承接大項目的必要條件。IT公司渴求這樣的人才，而學習本書正是指導(dǎo)考生獲取高級證書的根本的途徑。
柳純錄，中國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院總工程師、中國信息產(chǎn)業(yè)商會秘書長。
第1章 緒論
1.1 什么是項目
1.1.1 項目的定義
1.1.2 信息系統(tǒng)項目的特點
1.1.3 項目與日常運作
1.1.4 項目和戰(zhàn)略
1.2 項目管理的定義及其知識范圍
1.3 項目管理需要的專業(yè)知識領(lǐng)域
1.3.1 項目管理知識體系
1.3.2 應(yīng)用領(lǐng)域的知識、標準和規(guī)定
1.3.3 解項目環(huán)境
1.3.4 一般的管理知識和技能
1.3.5 軟技能
1.4 項目管理高級話題
1.4.1 大項目和大項目管理
1.4.2 項目組合和項目組合管理
1.4.3 子項目
1.4.4 項目管理辦公室
1.5 項目管理學科的產(chǎn)生和發(fā)展
1.5.1 項目管理的產(chǎn)生
1.5.2 IPMA和PMI
1.5.3 項目管理學科的發(fā)展方向
1.5.4 項目管理在中國的發(fā)展
1.6 項目經(jīng)理應(yīng)該具備的技能和素質(zhì)
1.6.1 對項目經(jīng)理的一般要求
1.6.2 信息系統(tǒng)項目經(jīng)理的選擇
1.6.3 怎樣做好一個項目經(jīng)理
1.6.4 項目經(jīng)理和項目干系人
第2章 項目生命周期和組織
2.1 項目生命周期
2.1.1 項目生命周期的特征
2.1.2 項目階段的特征
2.1.3 項目生命周期與產(chǎn)品生命周期的關(guān)系
2.1.4 典型的信息系統(tǒng)項目的生命周期模型
2.2 項目干系人
2.3 組織的影響
2.3.1 組織體系
2.3.2 組織的文化與風格
2.3.3 組織結(jié)構(gòu)
2.3.4 PMO在組織結(jié)構(gòu)中的作用
2.3.5 項目管理系統(tǒng)
第3章 項目管理過程
3.1 項目管理過程概要
3.2 項目管理過程組
3.2.1 啟動過程組
3.2.2 計劃過程組
3.2.3 執(zhí)行過程組
3.2.4 監(jiān)督和控制過程組
3.2.5 收尾過程組
3.3 過程的交互
3.4 項目管理過程演示
第4章 項目可行性研究與評估
4.1 可行性研究的內(nèi)容
4.1.1 技術(shù)可行性分析
4.1.2 經(jīng)濟可行性分析
4.1.3 運行環(huán)境可行性分析
4.1.4 其他方面的可行性分析
4.2 可行性研究的步驟
4.3 初步可行性研究
4.3.1 初步可行性研究的定義及目的
4.3.2 初步可行性研究的主要內(nèi)容
4.3.3 初步可行性研究的結(jié)果及作用
4.3.4 輔助(功能)研究
4.4 詳細可行性研究
4.4.1 詳細可行性研究的依據(jù)
4.4.2 詳細可行性研究的原則與程序框架
4.4.3 詳細可行性研究的方法
4.4.4 詳細可行性研究的內(nèi)容
4.4.5 詳細可行性研究的步驟及報告的編寫
4.5 效益的預(yù)測與評估
4.6 項目論證
4.6.1 項目論證的概念
4.6.2 項目論證的作用
4.6.3 項目論證的階段劃分
4.6.4 項目論證的一般程序
4.7 項目評估
4.7.1 項目評估的含義及其依據(jù)
4.7.2 項目評估的程序
4.7.3 項目評估的內(nèi)容
4.7.4 項目評估報告內(nèi)容大綱
第5章 項目整體管理
5.1 制定項目章程
5.1.1 制定項目章程的輸入
5.1.2 制定項目章程的工具和技術(shù)
5.1.3 制定項目章程的輸出
5.2 制定項目范圍說明書(初步)
5.2.1 制定項目范圍說明書(初步)的輸入
5.2.2 制定項目范圍說明書(初步)的工具和技術(shù)
5.2.3 制定項目范圍說明書(初步)的輸出
5.3 制定項目管理計劃
5.3.1 制定項目管理計劃的輸入
5.3.2 制定項目管理計劃的工具和技術(shù)
5.3.3 制定項目管理計劃的輸出
5.4 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行
5.4.1 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行的輸入
5.4.2 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行的工具和技術(shù)
5.4.3 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行的輸出
5.5 監(jiān)督和控制項目工作
5.5.1 監(jiān)督和控制項目工作的輸入
5.5.3 監(jiān)督和控制項目工作的輸出
5.6 綜合變更控制
5.6.1 綜合變更控制的輸入
5.6.2 綜合變更控制的工具和技術(shù)
5.6.3 綜合變更控制的輸出
5.7 項目收尾
5.7.1 項目收尾的輸入
5.7.2 項目收尾的工具和技術(shù)
5.7.3 項目收尾的輸出
第6章 項目范圍管理
6.1 范圍計劃編制
6.1.1 范圍計劃編制的輸入
6.1.2 范圍計劃編制的工具和技術(shù)
6.1.3 范圍計劃編制的輸出
6.2 范圍定義
6.2.1 范圍定義的輸入
6.2.2 范圍定義的工具和技術(shù)
6.2.3 范圍定義的輸出
6.3 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)
6.3.1 項目工作結(jié)構(gòu)分解的目的和意義
6.3.2 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的輸入
6.3.3 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的工具和技術(shù)
6.3.4 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的輸出
6.4 范圍確認
6.4.1 范圍確認的輸入
6.4.2 范圍確認的工具和技術(shù)
6.4.3 范圍確認的輸出
6.5 范圍控制
6.5.1 范圍控制的輸入
6.5.2 范圍控制的工具和技術(shù)
6.5.3 范圍控制的輸出
第7章 項目時間管理
7.1 項目時間管理的意義與范疇
7.2 活動定義
7.2.1 活動定義的輸入
7.2.2 活動定義的工具和技術(shù)
7.2.3 活動定義的輸出
7.3 活動排序
7.3.1 活動排序的輸入
7.3.2 活動排序的工具和技術(shù)
7.3.3 活動排序的輸出
7.4 活動資源估算
7.4.1 活動資源估算的輸入
7.4.2 活動資源估算的工具和技術(shù)
7.4.3 活動資源估算的輸出
7.5 活動歷時估算
7.5.1 活動歷時估算的輸入
7.5.2 活動歷時估算的工具和技術(shù)
7.5.3 活動歷時估算的輸出
7.6 制定進度計劃
7.6.1 制定進度計劃的輸入
7.6.2 制定進度計劃的工具和技術(shù)
7.6.3 制定進度計劃的輸出
7.7 進度控制
7.7.1 進度控制的輸入
7.7.2 進度控制的工具和技術(shù)
5.5.2 監(jiān)督和控制項目工作的工具和技術(shù)
7.7.3 進度控制的輸出
第8章 項目成本管理
8.1 成本管理的意義與范疇
8.2 成本估算
8.2.1 成本估算的輸入
8.2.2 成本估算的工具和技術(shù)
8.2.3 成本估算的輸出
8.3 成本預(yù)算
8.3.1 成本預(yù)算的輸入
8.3.2 成本預(yù)算的工具和技術(shù)
8.3.3 成本預(yù)算的輸出
8.4 成本控制
8.4.1 成本控制的輸入
8.4.2 成本控制的工具和技術(shù)
8.4.3 成本控制的輸出
第9章 項目質(zhì)量管理
9.1 質(zhì)量管理概述
9.1.1 項目質(zhì)量以及質(zhì)量標準
9.1.2 項目質(zhì)量管理描述
9.2 質(zhì)量計劃編制
9.2.1 質(zhì)量計劃編制的輸入
9.2.2 質(zhì)量計劃編制的工具和技術(shù)
9.2.3 質(zhì)量計劃編制的輸出
9.3 執(zhí)行質(zhì)量保障
9.3.1執(zhí)行質(zhì)量保障的輸入
9.3.2 執(zhí)行質(zhì)量保障的工具和技術(shù)
9.3.3 執(zhí)行質(zhì)量保障的輸出
9.4 執(zhí)行質(zhì)量控制
9.4.1 執(zhí)行質(zhì)量控制的輸入
9.4.2 質(zhì)量控制的工具和技術(shù)
9.4.3 執(zhí)行質(zhì)量控制的輸出
第10章 項目人力資源管理
10.1 項目人力資源管理的定義及描述
10.1.1 項目人力資源管理的定義
10.1.2 信息系統(tǒng)項目人力資源的構(gòu)成描述
10.2 人力資源計劃編制
10.2.1 人力資源計劃編制的輸入
10.2.2 人力資源計劃編制的工具和技術(shù)
10.2.3 人力資源計劃編制的輸出
10.3 組建項目團隊
10.3.1 組建項目團隊的輸入
10.3.2 組建項目團隊的工具和技術(shù)
10.3.3 組建項目團隊的輸出
10.4 項目團隊建設(shè)
10.4.1 項目團隊建設(shè)的關(guān)鍵
10.4.2 項目團隊建設(shè)的過程和方法
10.4.3 項目團隊建設(shè)的輸入
10.4.4 項目團隊建設(shè)的工具和技術(shù)
10.4.5 項目團隊建設(shè)的輸出
10.4.6 信息系統(tǒng)項目團隊的建設(shè)與發(fā)展的若干建議
10.5 管理項目團隊
10.5.1 管理項目團隊的輸入
10.5.2 管理項目團隊的工具和技巧
10.5.3 管理項目團隊的輸出
10.6 人力資源的負荷和平衡的調(diào)節(jié)
第11章 項目溝通管理
11.1 項目溝通管理的重要性
11.2 溝通計劃編制
11.2.1 溝通計劃編制的輸入
11.2.2 溝通計劃編制的工具和技術(shù)
11.2.3 溝通計劃編制的輸出
11.3 信息分發(fā)
11.3.1 信息分發(fā)的輸入
11.3.2 信息分發(fā)的工具和技術(shù)
11.3.3 信息分發(fā)的輸出
11.4 績效報告
11.4.1 績效報告的輸入
11.4.2 績效報告的工具和技術(shù)
11.4.3 績效報告的輸出
11.5 項目干系人管理
11.5.1 項目干系人管理的輸入
11.5.2 項目干系人管理的工具和技術(shù)
11.5.3 項目干系人管理的輸出
11.6 改善溝通的軟技巧
11.6.1 項目溝通的幾個原則
11.6.2 認識和掌握人際溝通風格
11.6.3 高效會議方案
11.6.4 使用一些團隊認可的思考方式
11.7 項目需求溝通
11.8 使用項目溝通模板
第12章 項目風險管理
12.1 風險和項目風險管理
12.1.1 項目風險
12.1.2 風險的屬性
12.1.3 風險的分類
12.1.4 風險成本及其負擔
12.1.5 項目風險管理
12.1.6 項目風險管理在項目管理中的地位與作用
12.2 風險管理計劃編制
12.2.1 風險管理計劃編制的輸入
12.2.2 風險管理計劃編制的工具和技術(shù)
12.2.3 風險管理計劃編制的輸出
12.3 風險識別
12.3.1 風險識別的輸入
12.3.2 風險識別的工具和技術(shù)
12.3.3 風險識別的輸出
12.4 風險定性分析
12.4.1 風險定性分析的輸入
12.4.2 風險定性分析的工具和技術(shù)
12.4.3 風險定性分析的輸出
12.5 定量風險分析
12.5.1 定量風險分析的輸入
12.5.2 定量風險分析的工具和技術(shù)
12.5.3 定量風險分析的輸出
12.6 風險應(yīng)對計劃編制
12.6.1 風險應(yīng)對計劃的輸入
12.6.2 風險應(yīng)對計劃的工具和技術(shù)
12.6.3 風險應(yīng)對計劃的輸出
12.7 風險監(jiān)控
12.7.1 風險監(jiān)控的輸入
12.7.2 風險監(jiān)控的工具和技術(shù)
12.7.3 風險監(jiān)控的輸出
12.8 主要風險追蹤
附件：風險管理計劃模板
第13章 項目采購管理
13.1 項目采購和合同管理的定義
13.1.1 項目采購的定義
13.1.2 項目采購管理的定義
13.2 采購計劃編制
13.2.1 采購計劃編制的輸入
13.2.2 采購計劃編制的工具和技術(shù)
13.2.3 采購計劃編制的輸出
13.3 編制合同
13.3.1 編制合同的輸入
13.3.2 編織合同的工具與技術(shù)
13.3.3 編制合同的輸出
13.4 招標
13.4.1 招標的輸入
13.4.2 招標的工具和技術(shù)
13.4.3 招標的輸出
13.5 供方選擇
13.5.1 供方選擇的輸入
13.5.2 供方選擇的工具和技術(shù)
13.5.3 供方選擇的輸出
13.6 合同管理
13.6.1 合同管理的輸入
13.6.2 合同管理的工具和技術(shù)
13.6.3 合同管理的輸出
13.7 合同收尾
13.7.1 合同收尾的輸入
13.7.2 合同收尾的工具和技術(shù)
13.7.3 合同收尾的輸出
第14章 合同管理
14.1 合同管理的定義
14.2 合同的要件
14.2.1 合同的實質(zhì)要件
14.2.2 合同的形式要件
14.2.3 合同的程序要件
14.3 合同的訂立
14.4 合同的履行
14.5 合同的變更
14.6 合同的終止
14.7 違約責任
14.8 合同管理的其他注意事項
第15章 配置管理
15.1 配置管理的概念
15.1.1 配置項
15.1.2 配置管理
15.2 配置管理計劃
15.3 配置標識與建立基線
15.3.1 識別配置項
15.3.2 建立配置管理系統(tǒng)
15.3.3 創(chuàng)建基線或發(fā)行基線
15.4 變更管理
15.4.1 配置庫
15.4.2 變更控制
15.5 版本管理
15.5.1 配置項狀態(tài)變遷規(guī)則
15.5.2 配置項版本號規(guī)則
15.5.3 配置項版本控制流程
15.6 配置審核
15.6.1 配置審核定義
15.6.2 實施配置審核的意義
15.6.3 如何實施配置審核
15.7 配置狀態(tài)報告
15.7.1 什么是配置狀態(tài)報告
15.7.2 配置狀態(tài)報告信息
15.7.3 狀態(tài)說明
第16章 外包管理
16.1 外包管理的相關(guān)概念
16.1.1 外包
16.1.2 外包管理
16.2 制定外包戰(zhàn)略
16.2.1 建立外包戰(zhàn)略
16.2.2 自我評估：是否作好了實施外包的準備
16.3 選擇服務(wù)供應(yīng)商
16.3.1 選擇服務(wù)供應(yīng)商的兩種模式
16.3.2 服務(wù)規(guī)格說明書
16.3.3 列舉潛在的候選對象
16.3.4 服務(wù)供應(yīng)商評估
16.3.5 企劃書要求單
16.3.6 供應(yīng)商接觸
16.3.7 合同管理小組
16.3.8 服務(wù)水準協(xié)議書
16.3.9 溝通
16.4 外包服務(wù)的交接
16.5 外包的執(zhí)行和監(jiān)督
16.5.1 執(zhí)行和監(jiān)督流程
16.5.2 常見問題
16.5.3 衡量外包利益
16.5.4 合同延續(xù)
16.5.5 結(jié)論
16.6 外包服務(wù)的相關(guān)法律
16.6.1 備忘錄
16.6.2 合同
16.6.3 合同內(nèi)容范圍
16.6.4 其他法律議題
16.6.5 結(jié)論
16.7 軟件外包的風險管理
16.7.1 外包風險管理的重要性
16.7.2 外包與“鞭子效應(yīng)”
16.7.3 如何消弭風險
第17章 需求管理
17.1 需求管理概述
17.1.1 需求工程
17.1.2 集成的能力成熟度模型(CMMI)中的需求管理流程
17.1.3 需求屬性
17.2 制定需求管理計劃的主要步驟
17.3 需求規(guī)格說明的版本控制
17.4 需求變更管理
17.4.1 控制項目范圍的擴展
17.4.2 變更控制過程
17.4.3 變更控制委員會
17.4.4 度量變更活動
17.5 需求跟蹤
17.5.1 需求跟蹤的內(nèi)容
17.5.2 變更需求代價影響分析
第18章 職業(yè)道德規(guī)范
18.1 引
18.2 基本概念
18.3 項目管理師行為準則
18.4 項目管理師崗位職責和職業(yè)道德規(guī)范
18.4.1 崗位職責
18.4.2 職業(yè)道德規(guī)范
第19章 組織級項目管理與大型項目管理
19.1 組織級項目管理的意義
19.2 項目組合管理的一般概念
19.3 項目選擇和優(yōu)先級排列
19.4 提高組織的項目管理能力
19.4.1 項目管理成熟度模型
19.4.2 組織級項目管理成熟度模型
19.5 項目管理辦公室
19.5.1 建立組織內(nèi)項目管理的支撐環(huán)境
19.5.2 培養(yǎng)項目管理人員
19.5.3 提供項目管理的指導(dǎo)和咨詢
19.5.4 組織內(nèi)的多項目管理和監(jiān)控
19.5.5 項目組合管理
19.5.6 提高組織的項目管理能力
19.6 大型及復(fù)雜項目管理
19.6.1 大型及復(fù)雜項目的計劃過程
19.6.2 大型及復(fù)雜項目的實施和控制過程
第20章 戰(zhàn)略管理概述
20.1 企業(yè)戰(zhàn)略的概念
20.1.1 企業(yè)戰(zhàn)略的概念
20.1.2 企業(yè)戰(zhàn)略的特點
20.2 戰(zhàn)略管理過程
20.2.1 規(guī)定組織的使命
20.2.2 制定方針
20.2.3 長期目標和短期目標
20.3 戰(zhàn)略制定
20.3.1 戰(zhàn)略分析
20.3.2 戰(zhàn)略梳理
20.3.3 戰(zhàn)略選擇
20.3.4 戰(zhàn)略選擇評估
20.4 企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行
20.5 組織結(jié)構(gòu)要求
20.5.1 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)
20.5.2 戰(zhàn)略組織類型
20.6 戰(zhàn)略評估
第21章 業(yè)務(wù)流程管理
21.1 業(yè)務(wù)流程管理的概念
21.1.1 業(yè)務(wù)流程設(shè)計
21.1.2 業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行
21.1.3 業(yè)務(wù)流程的評估
21.1.4 業(yè)務(wù)流程的改進
21.2 業(yè)務(wù)流程分析設(shè)計方法
21.3 管理咨詢
21.4 業(yè)務(wù)流程重組
21.4.1 業(yè)務(wù)流程重組的定義
21.4.2 流程重組和連續(xù)改進
21.4.3 流程重組的框架和基本原則
21.4.4 業(yè)務(wù)流程重組實施步驟
21.5 基于業(yè)務(wù)流程重組的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃
第22章 知識管理
22.1 知識管理概述
22.1.1 知識管理的概念與內(nèi)涵
22.1.2 信息系統(tǒng)項目知識管理的必要性
22.1.3 信息系統(tǒng)項目知識管理的特點與要求
22.2 信息系統(tǒng)項目中顯性知識的管理
22.2.1 顯性知識管理的步驟
22.2.2 信息系統(tǒng)項目中知識管理的措施
22.3 信息系統(tǒng)項目中隱性知識的管理
22.3.1 隱性知識的概念與特征
22.3.2 項目組織內(nèi)部隱性知識共享的方法與途徑
22.3.3 項目中隱性知識共享的實施步驟
22.4 設(shè)計開發(fā)項目中知識管理的制度建設(shè)
22.5 信息系統(tǒng)項目中的知識產(chǎn)權(quán)管理
22.5.1 知識產(chǎn)權(quán)的定義
22.5.2 知識產(chǎn)權(quán)的作用
22.5.3 知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略
22.5.4 信息系統(tǒng)項目與知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略
22.5.5 知識產(chǎn)權(quán)管理系統(tǒng)
22.5.6 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、電子商務(wù)的發(fā)展與知識產(chǎn)權(quán)保護
第23章 項目整體績效評估
23.1 項目
第1章 緒論
1.1 什么是項目
1.1.1 項目的定義
項目(Project)是為提供某項獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所進行的臨時的一次性努力。更具體的解釋是用有限的資源、有限的時間為特定客戶完成特定目標的一次性工作。這里的資源指完成項目所需要的人、財、物；時間指項目有明確的開始和結(jié)束時間；客戶指提供資金、確定需求并擁有項目成果的組織或個人；目標則是滿足要求的產(chǎn)品、服務(wù)和成果，并且有時它們是不可見的。
項目通常是作為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略計劃的手段而實現(xiàn)的。與公司的運作不同，項目具有非常明顯的特點：臨時性、獨特性和漸進性。下面分別討論一下這些特點的含義和對實際工作的指導(dǎo)意義。
(1)臨時性
臨時性是指每一個項目都有確定的開始和結(jié)束。當項目的目的已經(jīng)達到，或者已經(jīng)清楚地看到該目的不會或不可能達到時，或者項目的必要性已不復(fù)存在并已終止時，該項目即達到了它的終點。臨時性不一定意味著時間短，許多項目要延續(xù)好幾年。然而，在任何情況下項目的期限都是有限的，項目不是持續(xù)不斷的努力。
此外，臨時性一般不適用于項目所產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。大多數(shù)項目是為了得到持久的結(jié)果。例如，興建國家紀念碑式建筑項目就是為了要達到世代相傳的目的。項目還經(jīng)常會產(chǎn)生比項目本身更久遠的，事先想到或未曾預(yù)料到的社會、經(jīng)濟和環(huán)境后果。
項目的臨時性質(zhì)也適用于努力的其他方面：機遇或者市場窗口總是短暫的——大部分項目都要在一定的時限內(nèi)推出產(chǎn)品或提供服務(wù)。
項目團隊作為一個工作單位的存在時間很少超過項目本身——大部分項目都是由特意為其組建的專門團隊負責實施。項目完成時，這個團隊也就解散，團隊成員重新安排。
(2)獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果
項目創(chuàng)造獨特的可交付成果：產(chǎn)品、服務(wù)或成果。
產(chǎn)品：項目可以創(chuàng)造、生產(chǎn)出來可以量化的產(chǎn)品或制品，既可以本身就是最終物件，也可以是其他物件的組成部分。
服務(wù)：指提供服務(wù)的能力，例如輔助生產(chǎn)或流通的商業(yè)職能。
成果：如結(jié)果或文件。例如，研究項目提出可用以確定是否出現(xiàn)了一種趨勢或某過程是否能惠及社會的知識。
獨特是項目可交付成果的一種重要特征。例如，辦公樓已經(jīng)建造了成千上萬座，但其中每一座都是獨特的——不同的業(yè)主、不同的設(shè)計、不同的地點、不同的承建人等等。重復(fù)部件的存在并不改變整個項目工作的獨特本質(zhì)。
(3)漸進明細
漸進明細(Progressive Elaboration)是項目逐步完善的過程，是項目伴隨臨時性和獨特性兩個概念的特點之一。漸進明細意味著分步、連續(xù)的積累。例如，在項目的早期項目范圍的說明是粗略的，隨著項目團隊對目標和可交付成果的理解更完整，更深入時，項目的范圍也就更具體，更詳細。請勿將漸進明細與范圍蔓延(見第6章)混淆。
項目規(guī)格說明書(Project’S Specifications)的漸進明細務(wù)必要與項目范圍的恰當定義謹慎地協(xié)調(diào)起來，在項目按合同實施時，尤其應(yīng)當如此。如果項目范圍，即需要完成的任務(wù)，規(guī)定得恰如其分，則即便是在規(guī)格說明書的漸進明細過程中，項目范圍仍應(yīng)保持控制。范圍管理章節(jié)(第6章)中將進一步討論產(chǎn)品范圍與項目范圍之間的關(guān)系。
下面舉兩個在不同應(yīng)用領(lǐng)域中的例子，說明漸進明細的含義。
化工廠的建設(shè)開始時要進行流程設(shè)計，確定該流程的工藝特點。主要的加工設(shè)備就要根據(jù)這些工藝特點來設(shè)計。這些資料就是工程設(shè)計的基礎(chǔ)。設(shè)計過程既規(guī)定了加工設(shè)施的詳細布局，又規(guī)定了加工設(shè)備和輔助設(shè)施的力學特征。所有這些都要用設(shè)計圖紙表現(xiàn)出來，這些圖紙要一步一步地具體化，變成建筑施工圖。在施工過程中，必要時還要對施工圖進行解釋與修改，并取得有關(guān)方面的批準。這些特征的漸進明細最終都反映在竣工圖中。在檢測和移交階段，通常還以最終運行調(diào)整的形式進一步完善這些特征。
經(jīng)濟開發(fā)項目的產(chǎn)品開始時很可能定義為“改善x地區(qū)低收入居民的生活質(zhì)量”。隨著項目的進展，項目的產(chǎn)品可能就變得更為具體，例如變成“為x地區(qū)500名低收入居民提供食品和水”。下一輪逐步完善的重點也許就放到了提高農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)量和銷售量，把供水部分的重要性降到第二位，留待農(nóng)業(yè)部份取得相當進展后，再開始付諸實施。
1.1.2 信息系統(tǒng)項目的特點
信息系統(tǒng)項目是根據(jù)用戶需求，挑選各種技術(shù)和產(chǎn)品，進行設(shè)計開發(fā)，將各個分離的“信息孤島”連接成為一個完整、、經(jīng)濟和有效的整體，并使之能彼此協(xié)調(diào)工作，發(fā)揮整體效益，達到整體優(yōu)化的目的。現(xiàn)在的信息系統(tǒng)已不只是為用戶提供信息共享的功能，而是要通過網(wǎng)絡(luò)的建立，將復(fù)雜的硬件、軟件、業(yè)務(wù)、信息、服務(wù)、人有機結(jié)合起來，以此為用戶較大限度地整合各種信息資源，并在滿足用戶需求的基礎(chǔ)上，提高用戶的投資效率、管理效率與經(jīng)營效率，最終幫助用戶獲取更大的利潤。信息系統(tǒng)是在系統(tǒng)工程科學方法的指導(dǎo)下，根據(jù)對用戶需求的分析和計算機軟硬件開發(fā)的技術(shù)規(guī)范，提出系統(tǒng)的解決方案，同時，將組成方案的硬件、軟件、業(yè)務(wù)、人員等進行有機結(jié)合達到滿足用戶要求的完整體系。可以說，信息系統(tǒng)是以信息的集成為目標，功能的集成為結(jié)構(gòu)，平臺的集成為基礎(chǔ)，人的集成為保障。只有實現(xiàn)了上述多方位的集成，才能建成一個很好的信息系統(tǒng)。
目前，信息系統(tǒng)項目無論對承包商，還是用戶，都提出了新的要求。信息系統(tǒng)項目在為用戶提供完整的解決方案時，不僅要在技術(shù)上實現(xiàn)客戶的需求，同時還要對客戶投資的實用性和有效性進行分析，為客戶提供培訓(xùn)和技術(shù)支持服務(wù)；開發(fā)商不僅要具有從項目咨詢、工程設(shè)計、施工、培訓(xùn)、后期支持及服務(wù)的能力，還應(yīng)具備從技術(shù)規(guī)范化到項目管理科學化等多方面的知識。
典型的信息系統(tǒng)項目有如下特點：
目標不明確。
需求變化頻繁。
智力密集型。
設(shè)計隊伍龐大。
設(shè)計人員高度專業(yè)化。
涉及的承包商多。
各級承包商分布在各地，相互聯(lián)系復(fù)雜。
系統(tǒng)集成項目中需研制開發(fā)大量的軟硬件系統(tǒng)。
項目生命期通常較短。
通常要采用大量的新技術(shù)。
使用與維護的要求非常復(fù)雜。
以上這些信息系統(tǒng)項目的特點是由于信息系統(tǒng)的特殊性所決定的。一般來說，信息系統(tǒng)項目屬于典型的多學科合作項目，一般需要多種學科的配合，如地理信息系統(tǒng)(GIS)，需要地理信息技術(shù)、電子技術(shù)、無線射頻技術(shù)等。開發(fā)商要向客戶提供具有針對性的整合應(yīng)用解決方案，這就要求開發(fā)商除了要有IT方面的技術(shù)外，必須還要有較豐富的行業(yè)經(jīng)驗。項目的銷售過程是對客戶需求的完善和明確的過程，同時又是使客戶建立信心的過程，因此在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中會涉及到不同專業(yè)的人員和技術(shù)。
在信息系統(tǒng)項目中，由于用戶的不同特點和需求，每一個信息系統(tǒng)項目都和其他工程不一樣，因此需要進行一定的定制，帶有一些非標準的問題，每一個項目都可以帶來一些新意。同時，由于信息系統(tǒng)項目要求對用戶的行業(yè)經(jīng)驗有較好的掌握，這也造成了信息系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)的新客戶發(fā)展較困難：一方面信息系統(tǒng)的行業(yè)特征較明顯，而行業(yè)差異較大，滲透到其他行業(yè)較困難；另一方面客戶來源主要受其他客戶影響，因此對客戶的服務(wù)要求較高，而客戶的應(yīng)用變化較快，需求不穩(wěn)定，要客戶滿意相對困難。
1.2 項目與日常運營
每個組織都從事工作，實現(xiàn)某些目標。一般說來，工作指日常運營(Operations)或者項目。盡管兩者是相互重疊的，但是日常運營和項目也有許多共同特征。例如，它們都是： 由人來做。
受制于有限的資源。
需要規(guī)劃、執(zhí)行和控制。
日常運營和項目兩者之間的區(qū)分主要在于：日常運營是持續(xù)不斷和重復(fù)進行的，而項目是臨時性的，獨特的。
項目和日常運營的目標有本質(zhì)的不同。項目的目標是實現(xiàn)其目標，然后結(jié)束項目。而持續(xù)進行的日常運營的目標一般是為了維持經(jīng)營。項目卻與此大相徑庭，因為當宣布的目標實現(xiàn)時，項目就結(jié)束了。相比之下，非項目性運營總是確定一組新目標，然后繼續(xù)進行。項目是在組織中的所有層次上進行的。項目可能僅需一人，也可能需要成千上萬人的參與。完成項目可能需要幾個星期，也可能需要多年。項目可能只涉及組織中的一個單位，也可能要跨越若干個單位，例如組成聯(lián)合體和伙伴關(guān)系。如下是項目的一些例子：
開發(fā)一項新產(chǎn)品或者新服務(wù)。
實現(xiàn)組織機構(gòu)、人員配備或工作作風的變革。
設(shè)計一種新的運輸車輛。
開發(fā)或購買一套新的或改進的信息系統(tǒng)。
建造一座房屋或設(shè)施。
為某個社區(qū)建造供水系統(tǒng)。
謀取政治職位的競選運動。
實施一種全新的經(jīng)營程序或流程。
響應(yīng)某合同的招標。
1.3 項目和戰(zhàn)略
項目是組織在組織的日常運作范圍內(nèi)無法處理的活動的一種手段。因此，項目經(jīng)常當作實現(xiàn)組織戰(zhàn)略計劃的一種手段使用，不管項目團隊是該組織的員工，還是服務(wù)合同的承包者。以下的一項或多項戰(zhàn)略考量，是項目批準的典型依據(jù)：
市場需求(例如，由于汽油短缺，某汽車公司批準制造低油耗汽車項目)。
營運需要(例如，某培訓(xùn)公司批準新設(shè)課程項目，以增加收入)。
客戶要求(例如，電業(yè)局批準新建變電站項目，為新工業(yè)園區(qū)供電)。
技術(shù)進步(例如，電子公司在電腦內(nèi)存改進后批準研制新視頻游戲機項目)。
法律要求(例如，油漆廠批準制訂有毒材料使用須知項目)。
1.4 項目管理的定義及其知識范圍
項目管理(Project Management)，就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目活動之中，以達到項目的要求。
項目管理是通過應(yīng)用和綜合諸如啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)視與控制和結(jié)尾等項目管理過程進行的。項目經(jīng)理是負責實現(xiàn)項目目標的個人。
管理一個項目包括：
識別要求。
確定清楚而又能夠?qū)崿F(xiàn)的目標。
權(quán)衡質(zhì)量、范圍、時間和成本方面互不相讓的要求，使技術(shù)規(guī)定說明書、計劃和方法適合于各種各樣利害關(guān)系者的不同需求與期望。
項目經(jīng)理經(jīng)常提到在管理互不相讓的要求時遇到的項目范圍、時間和成本的“三重制約”。項目的質(zhì)量受這三個因素權(quán)衡的不利影響。高質(zhì)量的項目在預(yù)算內(nèi)按時提交滿足要求的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。上述因素之問的關(guān)系是，如果三個因素之～發(fā)生了變化，其他因素中至少有一個會受到影響。項目經(jīng)理還根據(jù)不確定性管理項目。項目風險是一旦發(fā)生至少會積極或消極影響一個項目目標的不確定事件或條件。
項目管理團隊對包括顧客、實施組織和公眾在內(nèi)的利害關(guān)系者負有職業(yè)責任。
值得注意的是，項目管理的許多過程都具有一再重復(fù)的性質(zhì)。其部分原因是由于項目在其整個生命期中存在并需要逐步完善，即項目管理團隊對項目了解得越多，越透徹，這個團隊就能夠更具體和更好地進行管理。
“項目管理”這個術(shù)語有時用來說明用來管理日常運作的一種組織手段。
這種手段說得更點，應(yīng)稱為以項目為手段進行管理(Management by projects)，它把日常運作的許多方面作為項目對待，并確保應(yīng)用的是經(jīng)過實踐證明過的項目管理技術(shù)。盡管對于采用以項目為手段進行管理的組織機構(gòu)而言，通曉項目管理是成敗的關(guān)鍵，對這種手段本身的詳細討論則并不在本教程的范圍之內(nèi)。
1.5 項目管理需要的專門知識領(lǐng)域
許多管理項目的技術(shù)對于項目管理來說是獨特的，例如工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)，關(guān)鍵路徑分析和掙值管理。然而，對于有效的項目管理來說，單純具有這些知識是不夠的。有效的管理要求項目管理組至少能理解和使用以下5方面的專門知識領(lǐng)域：
項目管理知識體系。
應(yīng)用領(lǐng)域的知識、標準和規(guī)定。
項目環(huán)境知識。
通用的管理知識和技能。
軟技能(處理人際關(guān)系技能)。
描繪了這5方面專門知識領(lǐng)域之間的關(guān)系。雖然它們看起來是獨立的，但一般又有交叉，沒有一個方面是獨立存在的。有效的項目團隊會將它們整合到項目的方方面面。對于項目團隊成員來說，沒有必要要求所有人在這5個方面都是專家。實際上，對于任何一個人來說也不太可能具有項目所需要的所有知識和技能。
1.5.1 項目管理知識體系
項目管理知識體系描述了對于項目管理領(lǐng)域來說獨特的知識以及與其他管理領(lǐng)域交叉的部分，美國項目管理協(xié)會的《項目管理知識體系指南》(PMBok指南)是大的項目管理知識體系的子集。
1.5.2 應(yīng)用領(lǐng)域的知識、標準和規(guī)定
我們把項目按應(yīng)用領(lǐng)域進行分類，同一應(yīng)用領(lǐng)域的項目具有一些公共的元素，這些公共元素對于某些項目來說是重要的因素，但對于所有項目來說不是必須存在的。應(yīng)用領(lǐng)域通常根據(jù)如下幾方面來定義：
職能部門和支持領(lǐng)域，如法律、產(chǎn)品和庫存管理、市場營銷、后勤和人事等。
技術(shù)因素，如軟件開發(fā)、水利和衛(wèi)生工程、建筑工程等。
管理專業(yè)領(lǐng)域，例如政府合同、地區(qū)開發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)等。
工業(yè)組織，如汽車、化工、農(nóng)業(yè)和金融服務(wù)等。
每個應(yīng)用領(lǐng)域通常都有一系列公認的標準和實踐，經(jīng)常以規(guī)則的形式成文。國際標準化組織(ISO)是這樣區(qū)分標準和規(guī)則的(ISO 1994)：
標準是“一致同意建立并由公認的機構(gòu)批準的文件，該團體提供通用的和可重復(fù)使用的規(guī)則、指南、活動或其結(jié)果的特征，目的是在特定的背景下達到的秩序。”
一些標準的例子，如計算機磁盤的大小，液壓機液體的耐熱性規(guī)格。規(guī)則是政府強制的要求，它制定了產(chǎn)品、過程或服務(wù)的特征，包括適用的管理條款，
并強制遵守。建筑法規(guī)是規(guī)則的一個例子。
標準和規(guī)則之問有很大的一塊灰色區(qū)。例如：
標準通常以描述一項為多數(shù)人選用的方案的準則形式開始，然后隨著其得到廣泛的采用，變成了實際的規(guī)則。
可以在不同的組織層次上規(guī)定要強制遵守，例如由政府機構(gòu)、執(zhí)行組織的管理層或項目管理團隊建立的特定政策和規(guī)程。
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準備考試買來看下，整體可以，就是沒有認真準備考試。
信息系統(tǒng)項目管理師教程（第2版），期待考試順利通過！！哈哈哈~~~
這個是給老公買的，準備計算機等級考試，內(nèi)容很詳細，是考試指定教材
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